吳曉宇

2022年8月28日，合肥經(jīng)濟(jì)技術(shù)開發(fā)區(qū)的江淮蔚來先進(jìn)制造基地，技術(shù)工人在整車生產(chǎn)線上作業(yè)。圖/視覺中國

在一位蔚來員工眼中，蔚來“1分像國企，6分像外企，3分像互聯(lián)網(wǎng)公司”。像外企的蔚來，人性化管理，關(guān)懷員工，包容不同背景的人才。像互聯(lián)網(wǎng)公司的蔚來，鼓勵創(chuàng)新、決策靈活、大膽投入研發(fā)。而當(dāng)組織膨脹過快，人效降低，蔚來創(chuàng)始人、董事長、CEO李斌堅決不裁員，這又有點像一家老國企。

削減人員和收縮業(yè)務(wù)是多數(shù)公司降本增效的手段，效果立竿見影，但李斌不愿意這么做。今年4月舉辦的一場活動中，他又再次強(qiáng)調(diào)了這一點：“我們不裁員?！迸c短期的經(jīng)營效率相比，他表示自己更看重“體系化效率”。

“不是一提效率就要減人。我們還是希望現(xiàn)有團(tuán)隊能夠有更多產(chǎn)出，有些產(chǎn)出今年可以看到，有一些產(chǎn)出明年可以看到?！崩畋笳f。

但他同時也看到，維持現(xiàn)有運營成本卻賣不出更多車的狀況不可持續(xù)?！叭绻酉聛砻總€月還是只能賣1萬多臺車，我和力洪就要找工作了?！崩畋笳f。

李斌倡導(dǎo)長期主義，希望員工自驅(qū)成長而不是被KPI驅(qū)動。蔚來對員工的考核基于一套VAU體系，即以企業(yè)愿景（Vision）為指引，強(qiáng)調(diào)行動（Action）和進(jìn)步（Upgrade）。VAU的考核標(biāo)準(zhǔn)是蔚來的企業(yè)價值觀——真誠、關(guān)愛、遠(yuǎn)見和行動，圍繞著這四個維度，員工要接受十個同事環(huán)評打分，最終計入考核中。

一位2018年入職蔚來的員工認(rèn)為，在早期只有幾千人的時候，VAU體系是有效的。那時蔚來的員工靠自驅(qū)力、信仰工作。而當(dāng)規(guī)模擴(kuò)張到3萬人，“又長身子又長腿”，只有高效的管理體系能帶來執(zhí)行力。

李斌追求的“體系化效率”并不容易做到。汽車公司需要拉通產(chǎn)品、研發(fā)、生產(chǎn)制造、銷售各個業(yè)務(wù)，管理難度原本就大，而蔚來還有換電體系、車主服務(wù)體系，近兩年的研發(fā)深入到電池、芯片等底層領(lǐng)域，在主品牌之外還推出了定位大眾市場的子品牌阿爾卑斯和螢火蟲。除了造車，蔚來還做手機(jī)，近期還投資了一家做可控核聚變的公司。

去年，蔚來幾個創(chuàng)新業(yè)務(wù)人數(shù)快速擴(kuò)張。《財經(jīng)》獲悉，前WeWork大中華區(qū)總經(jīng)理艾鐵成負(fù)責(zé)的阿爾卑斯品牌目前已超800人。前華為海思高管張丹瑜帶領(lǐng)的芯片團(tuán)隊和原美圖手機(jī)總裁尹水軍帶領(lǐng)的手機(jī)團(tuán)隊，規(guī)模均超500人。蔚來的整體人數(shù)已突破3萬人，比理想、小鵬多1萬多人。

大擴(kuò)張下并沒有帶來同等的效率。一位蔚來員工曾在內(nèi)部論壇上直言：蔚來從事項目管理職能的不少于400人，有120個項目管理團(tuán)隊，“人數(shù)過多”，從不能賦能的口號和workshop，到供應(yīng)鏈產(chǎn)能、價值觀稀釋、質(zhì)檢工作均體現(xiàn)了“蔚來式低效”。

也有另一種觀點，即蔚來只用了3萬人，就干了如此多的事?！霸谖已劾?，它是高效的?！币晃晃祦砣耸空f。

今年蔚來會有八款第二代技術(shù)平臺車型在售，他認(rèn)為，“在同等投入規(guī)模的情況下，全世界找不到第二家類似效率的車企?！?/p>

其他例證還包括，蔚來完成了技術(shù)平臺垂直換代；今年7月，NOP+正式版將提供服務(wù)；三季度，首批40座高速領(lǐng)航換電站將開通，并逐步覆蓋更多高速換電站；城區(qū)NAD也將于近期在上海開通小規(guī)模體驗。

但數(shù)字?jǐn)[在眼前。截至今年5月，蔚來總共推出了七款車，累計交付約33.34萬輛，被理想（約36.39萬輛）超越。理想只有三款車，上市時間比蔚來晚了一年半。2022年，蔚來的銷量與理想、小鵬相當(dāng)，但運營費用是理想的2倍，小鵬汽車的1.5倍。這些數(shù)字直接影響到資本市場的預(yù)期，發(fā)稿當(dāng)日，蔚來的美股市值為127.09億美元，不到理想汽車（302.78億美元）的一半。

蔚來所有的業(yè)務(wù)布局，最終都需要轉(zhuǎn)化為實實在在的銷售，才能支撐起整個體系。今天蔚來核心業(yè)務(wù)的成績并不理想，所處的競爭環(huán)境卻日漸膠著。

李斌也清醒地認(rèn)識到這個問題?！?023年上半年的運勢，將決定公司中期走向。如果工作不力，2024年可能又成為2019年?！彼?月初北京用戶面對面活動上說。

李斌：溫柔，但不可動搖

李斌具備很多優(yōu)秀企業(yè)家的特質(zhì)，自律、敢賭、大格局。創(chuàng)立蔚來汽車后，他信奉“5萬塊錢不可能造出寶馬，做出好東西就是需要錢”。為此，他出了17趟國，光是寶馬i系列就見了幾百人，將寶馬、大眾、特斯拉等車企的高薪人才招至麾下；在北京王府井、挪威首都奧斯陸市中心等國內(nèi)外昂貴地標(biāo)地段開旗艦店。

另一面的李斌，又極為接地氣。他會一個人背著雙肩包坐高鐵去各地參加車友活動，不帶任何隨從；他在車主聚會上喝酒，穿著奇裝異服和車主同樂；他每天在車主群里發(fā)紅包，堅持了五年。

蔚來多個成功策略被傳統(tǒng)車企效仿，背后都有李斌的影子。

蔚來用戶數(shù)字產(chǎn)品部高級總監(jiān)回憶，2017年8月，在蔚來App新版本上線前的最后一個月，李斌曾推翻強(qiáng)調(diào)賣車、用車功能的版本，轉(zhuǎn)而敲定以社區(qū)服務(wù)為重點的方案，理由是，“蔚來App確實要賣車，但那不是唯一，它更重要的作用是做連接，不僅連接車，還連接人、信息和服務(wù)?！边@個方案一直沿用至今，現(xiàn)在蔚來App的平均日活躍用戶超過20萬人，被很多傳統(tǒng)車企借鑒。

李斌還親自設(shè)計了“服務(wù)無憂”和“能量無憂”兩個售后服務(wù)產(chǎn)品，前者提供維修保養(yǎng)，后者提供充換電保障。開會時提出想法，不到兩個小時的會議結(jié)束，便能拍板去做。

李斌認(rèn)同把事情做大、做重才能形成壁壘。幾乎各個時期，蔚來都比同期起步的新造車公司“更重”。2015年，創(chuàng)立蔚來一年后，李斌便攢了一支自動駕駛團(tuán)隊，比將智能駕駛作為核心競爭力的小鵬還早兩年。在造車、賣車之外，蔚來同時還布局了換電、服務(wù)、電商和App。在如今拼技術(shù)、拼研發(fā)的新競爭中，蔚來版圖繼續(xù)擴(kuò)大，將“觸角”伸向自研芯片和自產(chǎn)電池。蔚來自研的手機(jī)也將在今年推出。

創(chuàng)辦蔚來之前，李斌早年的創(chuàng)業(yè)經(jīng)歷也體現(xiàn)了做大、做重的思路。2009年，圍繞易車，李斌做了四本雜志、十幾個報紙汽車專欄、十幾個電臺節(jié)目和一個數(shù)字電視頻道。在出行行業(yè)，李斌以易車、蔚來資本以及個人名義投資了超40家公司，被媒體稱為“出行教父”。

“他一直就不甘于單線地做一種產(chǎn)品和服務(wù)，就是要做全渠道的東西，要首尾呼應(yīng)?！必愃孤鼇喼尥顿Y基金創(chuàng)始及管理合伙人龍宇曾在接受《中國企業(yè)家》采訪時這樣評價李斌。李斌的風(fēng)格是“喜歡收，強(qiáng)調(diào)專注”，還常常勸李斌，“有些坑不要去試”。

但李斌相信自己的判斷?！敦斀?jīng)》獲悉，不久前，在蔚來高管會議的問答環(huán)節(jié)，有人問李斌，“為什么蔚來會做手機(jī)？”李斌堅定地回復(fù)道：“如果你現(xiàn)在還問為什么，請你離開這家公司；如果你不理解，你先執(zhí)行。”

“李斌的邏輯是，他尊重你，遇事跟你商量，資金上全力支持你，但你不可能勸阻他。他是‘柔性的不可動搖。”一位與李斌相識多年的投資人評論。

李斌相信長期主義、講究體系化效率，認(rèn)為“1+1+1＞3”。2014年，李斌拿著只有八頁的PPT向劉強(qiáng)東介紹蔚來，其中一頁便是“體系化競爭力”，包括車、全生命周期的服務(wù)、數(shù)字化體驗和生活方式。這份PPT沿用至今，蔚來聯(lián)合創(chuàng)始人秦力洪曾對媒體敘述，“多年來PPT上的內(nèi)容一字未改?！?/p>

在2022年末的全員會中，李斌再次強(qiáng)調(diào)，蔚來做了很多事，但目前干的事哪個都不能少：“創(chuàng)新業(yè)務(wù)不搞不行，核心研發(fā)不搞也不行，不然毛利怎么能到25%以上，到不了就沒機(jī)會?！?/p>

長期戰(zhàn)略下的業(yè)務(wù)布局，不考核短期經(jīng)營效率。蔚來在NIO Life上的投入不少，深入供應(yīng)鏈、設(shè)計趨勢和面料的研發(fā)等環(huán)節(jié)，而不是做貼牌。但李斌并未給NIO Life設(shè)立盈利時間和目標(biāo)。一位跟用戶業(yè)務(wù)相關(guān)的蔚來員工向《財經(jīng)》回憶，蔚來的服務(wù)無憂、能量無憂、售后一鍵服務(wù)團(tuán)隊早期會“拿人頭去堆服務(wù)”，李斌的要求是，“早期不需要賺錢，但不能虧太多錢，隨著交付量攀升去達(dá)到盈虧平衡”。

汽車行業(yè)并不缺乏長期投入最終變現(xiàn)的案例。比亞迪長期堅持垂直整合供應(yīng)鏈，到如今已有12年。按照比亞迪董事長王傳福的說法，“除了玻璃、輪胎和鋼板不能自己制造，其他所有零部件都將是Made In BYD”。2012年，比亞迪凈利潤暴跌至2.1億元。如今，動力電池占整車約40%的成本，而比亞迪用的正是由自己生產(chǎn)的磷酸鐵鋰電池和三元鋰電池，無論從供應(yīng)和成本來看，都有更大的優(yōu)勢。伴隨規(guī)模提升，2022年，比亞迪凈利潤為166億元，是十年前的79倍。

一位蔚來員工認(rèn)為，李斌的長期布局是為了“搶占先機(jī)”。比如他認(rèn)為去歐洲市場是對的，蔚來就馬上啟動出海。而李想的風(fēng)格是，“現(xiàn)在的產(chǎn)品達(dá)到一個目標(biāo)后，我再去花錢”。為了短期經(jīng)營利潤率而選擇觀望，可能會讓很多車企錯失先機(jī)，“歐洲市場發(fā)展起來后，可能就沒你的份了”。

“造車是一場泥濘路上的馬拉松，你如果跑100米那真的是毫秒必爭，有的時候還要把手張開一點把邊上的人擋一擋。跑馬拉要保證的是自己的呼吸、節(jié)奏和體能分配。”2022年12月，李斌在軒轅之學(xué)論壇上說。長期主義的戰(zhàn)略可以讓蔚來不因單點領(lǐng)先或受挫而迷失自己。

早期，蔚來高舉高打、大開大合，背后是李斌的融資能力和資源折現(xiàn)能力。2014年，李斌找了五位投資人湊了上億元資金，不僅有馬化騰、劉強(qiáng)東、高瓴資本的張磊，還有他后來的對手李想和雷軍。2022年，蔚來在紐約、香港、新加坡上市，是全球首個三地上市的車企?！鞍牙畋髶Q成任何一個人，公司可能都得死?！?/p>

一位蔚來的員工說。

而現(xiàn)在，隨著競爭局勢升級，車企都開始比拼盈利能力，沒有造血能力的車企同樣也難受資本市場追捧。

管理結(jié)構(gòu)：一個聯(lián)合創(chuàng)始人，兩個執(zhí)行副總裁，五大集群

2014年蔚來創(chuàng)立伊始，李斌花了一年時間組建了一支豪華的核心創(chuàng)始團(tuán)隊，這支隊伍由李斌、聯(lián)合創(chuàng)始人秦力洪、前菲亞特中國董事長兼總裁鄭顯聰、前瑪莎拉蒂CEO馬丁·里奇博士和前思科CTO（首席技術(shù)官）伍絲麗（Padmasree Warrior）構(gòu)成，并逐漸形成了用戶與服務(wù)、業(yè)務(wù)管理與支持和產(chǎn)品技術(shù)與工業(yè)化三大矩陣。

如今，有人離開，有人升職。最初的創(chuàng)始團(tuán)隊只剩下李斌和秦力洪兩人，三大矩陣裂變成金字塔結(jié)構(gòu)的五大集群：用戶與服務(wù)體驗集群、產(chǎn)品設(shè)計與研發(fā)集群、工業(yè)化集群、管理與支持集群、創(chuàng)新化集群。前三大集群分別由蔚來聯(lián)合創(chuàng)始人秦力洪、執(zhí)行副總裁周欣，執(zhí)行副總裁沈峰負(fù)責(zé)。李斌和三位高管、CFO（首席財務(wù)官）奉瑋和蔚來北美地區(qū)負(fù)責(zé)人易蓋天（Ganesh V. Lyer）組成執(zhí)行委員，為蔚來的最高決策機(jī)構(gòu)。上述五位高管同時也向李斌匯報。

總裁秦力洪是蔚來的“2號人物”。他和李斌是北京大學(xué)校友，之后在哈佛大學(xué)獲得肯尼迪政府學(xué)院公共政策碩士學(xué)位。加入蔚來之前，秦力洪曾在寶潔擔(dān)任市場推廣部品牌副經(jīng)理、羅蘭貝格戰(zhàn)略咨詢公司任職高級顧問及項目經(jīng)理、奇瑞汽車任職副總經(jīng)理，職業(yè)生涯最長的一段經(jīng)歷是在龍湖地產(chǎn)工作了近七年，負(fù)責(zé)企業(yè)營銷及品牌管理。

多位接觸過秦力洪的人士評價，他和李斌風(fēng)格相反，李斌偏感性，身上的個人英雄主義色彩濃厚、極具情懷；秦力洪偏理性，思維縝密、儒雅睿智、情商很高。2014年李斌第一次找秦力洪正式談，就定下了一個“小目標(biāo)”——“明年Formula E（電動方程式賽車）要拿第一”。那個時候“蔚來”連名字都還沒起好，秦力洪勸李斌，“先把公司注冊了行不行？”

秦力洪每天雷打不動地在朋友圈更新蔚來換電站、門店的最新信息，給車主評論、點贊。當(dāng)有人質(zhì)疑蔚來的補(bǔ)能體系還在虧損，秦力洪反問，“NIO Power的投入就是孩子的教育錢，你會去省這個錢嗎？”

秦力洪管理著蔚來人數(shù)最多的部門——用戶與服務(wù)集群，這個集群包括了蔚來40多個區(qū)域公司、蔚來的充換電業(yè)務(wù)NIO Power，服務(wù)平臺NIO Service，精品商城NIO Life等，共有1萬多人，是用戶對蔚來感知最強(qiáng)的部門。秦力洪告訴《財經(jīng)》，向他匯報的中高管有六七十人。

一位蔚來總監(jiān)說，秦力洪的管理風(fēng)格是“把大的部門拆得特別小”。比如車輛資產(chǎn)運營是蔚來今年新成立的一級部門，負(fù)責(zé)已售車輛的運營和發(fā)展，該部門包括二手車運營發(fā)展、銷售運營。一些二級部門的負(fù)責(zé)人也會向秦力洪匯報，“頻率不高，但要保持匯報的節(jié)奏”。

去年蔚來開始進(jìn)軍歐洲，秦力洪的管理版圖也增加了歐洲五個國家的用戶服務(wù)和落地運營。蔚來在歐洲的團(tuán)隊約800人，包含歐洲的用戶運營、用戶發(fā)展等部門，以及各國的區(qū)域公司，歐洲業(yè)務(wù)發(fā)展部的總負(fù)責(zé)人陳晨向秦力洪匯報，各國的城市總經(jīng)理直線向秦力洪匯報，虛線向陳晨匯報。

周欣（Mark Zhou）是蔚來的三號人物。與經(jīng)常面對媒體的秦力洪相比，他不為外界熟知，但卻是蔚來內(nèi)部管理的關(guān)鍵角色。周欣1992年畢業(yè)于復(fù)旦大學(xué)應(yīng)用科學(xué)專業(yè)，曾先后擔(dān)任通用汽車（中國）高級經(jīng)理、汽車座椅和電子電氣技術(shù)供應(yīng)商李爾公司執(zhí)行董事、麥肯錫高級項目經(jīng)理，2009年加入觀致汽車擔(dān)任采購、人力資源及政府事務(wù)的執(zhí)行總監(jiān)。

周欣曾在當(dāng)年的采訪中表示，他加入觀致的原因之一是為了“創(chuàng)造一些沒有團(tuán)隊能做到的事情，比如這么短的時間推出世界級產(chǎn)品給消費者”。但觀致最終沒有實現(xiàn)奇瑞的“高端夢”，周欣也于2015年跳槽到蔚來，擔(dān)任企業(yè)發(fā)展副總裁。2017年起，周欣擔(dān)任蔚來產(chǎn)品委員會主席，2019年10月晉升為執(zhí)行副總裁。

蔚來團(tuán)隊組建之初，在獵頭的運作下，觀致汽車的多位高管集體跳槽到蔚來。與周欣同期的，還有前觀致車輛總成執(zhí)行總監(jiān)毛杰，加入蔚來后擔(dān)任整車工程副總裁。毛杰（Roger MalKusson）已于2019年10月離開，加入了蔚來資本投資的高端電動車公司“至星”。接任毛杰的蔚來整車工程高級副總裁Danilo Teobaldi也來自觀致。今年1月，這位意大利汽車人轉(zhuǎn)任歐洲整車總工程師，據(jù)《36氪》報道，他走后蔚來的整車工程部門也由周欣接管。

“李斌給Mark授權(quán)很大。”一位入職多年的蔚來員工評價。2017年，蔚來負(fù)責(zé)產(chǎn)品集成的副總裁Thomas Fritz辭職加入一家硅谷造車新勢力，此后蔚來的產(chǎn)品部開始由周欣負(fù)責(zé)。如今，周欣負(fù)責(zé)蔚來的產(chǎn)品及項目管理團(tuán)隊，下設(shè)產(chǎn)品體驗、產(chǎn)品市場、項目管理等多個部門。李斌還讓周欣協(xié)管研發(fā)團(tuán)隊的協(xié)調(diào)工作。蔚來負(fù)責(zé)數(shù)字座艙的副總裁張磊、XPT蔚來驅(qū)動科技CEO曾澍湘、負(fù)責(zé)數(shù)字化業(yè)務(wù)的助理副總裁史雄鋒也在周欣的集群中，向李斌直線匯報。

蔚來的最高決策層沒有一位汽車研發(fā)背景的高管，分管各個研發(fā)領(lǐng)域的副總裁單獨向李斌匯報。曾有員工在內(nèi)部問李斌，蔚來是否需要一位總工程師，李斌回答：我就是蔚來的總工程師。李斌自己直接負(fù)責(zé)自動駕駛團(tuán)隊，電驅(qū)動、數(shù)字座艙、技術(shù)規(guī)劃等研發(fā)領(lǐng)域也由李斌一同管理。

“社會學(xué)出身的李斌也會寫代碼，他不是不懂技術(shù)。在軟件上走過彎路，李斌更知道技術(shù)的重要性?！币晃晃祦黼x職高管評論稱。

蔚來工業(yè)化集群負(fù)責(zé)人沈峰是蔚來最高決策層唯一一位“老汽車人”。加入蔚來之前，沈峰在沃爾沃工作了七年，歷任沃爾沃中國研發(fā)公司總裁、Polestar全球CTO及中國區(qū)總裁，曾經(jīng)是沃爾沃中國生產(chǎn)制造最主要的負(fù)責(zé)人。

2017年12月，蔚來在第一屆NIO DAY上發(fā)布了量產(chǎn)車ES8，但那個時候江淮蔚來合肥工廠的生產(chǎn)準(zhǔn)備工作還未就緒。沈峰在圣誕節(jié)那天加入，有媒體報道這一消息，稱沈峰是蔚來“最大的圣誕禮物”。

沈峰后來在接受媒體采訪時回憶，當(dāng)時ES8正處于開發(fā)后期，工廠建好了，但產(chǎn)線沒有完全做好。“工廠是新的，團(tuán)隊是新的，模式是新的，什么都是新的，難度特別大?！彼獛降堋⒔w系、抓執(zhí)行。

沈峰打造了蔚來的質(zhì)量體系，“涵蓋從產(chǎn)品開發(fā)到用戶交付和使用的每一個環(huán)節(jié)”，在執(zhí)行上狠抓細(xì)節(jié)。一位質(zhì)量工程師回憶，有一次沈峰在廠區(qū)看到被丟棄的螺絲釘，突然嚴(yán)肅起來，說“這個東西他下個月再也不想看到”。當(dāng)時江淮和蔚來同行的人都不理解他的用意，沈峰反問：這些螺絲釘哪里來的？是不是哪里漏裝了？是不是哪里多配了？“一臺車、一百臺車好造，確保1萬、10萬臺車的質(zhì)量不是認(rèn)知問題，而是體系問題?！?/p>

剛加入蔚來時，沈峰僅僅負(fù)責(zé)質(zhì)量，擔(dān)任質(zhì)量副總裁及質(zhì)量管理委員會主席。后來李斌把采購、制造、電驅(qū)制造也放在了沈峰的團(tuán)隊里。2019年10月，沈峰晉升為執(zhí)行副總裁，負(fù)責(zé)蔚來的工業(yè)化集群。

蔚來CFO奉瑋是執(zhí)行委員會中最晚加入蔚來的高管。2019年二季度，蔚來陷入財務(wù)困境，股價跌近“1美元”退市紅線，處于生死邊緣。操盤蔚來美股上市的上一任CFO謝東螢離職，財務(wù)副總裁汪東寧也選擇離開。CFO之位18天空缺后，奉瑋“空降”蔚來。

加入蔚來之前，奉瑋曾在采埃孚集團(tuán)工作五年，之后歷經(jīng)光大證券行業(yè)分析師、中金研究部董事總經(jīng)理，是中金汽車和零部件行業(yè)的首席分析師，一位“懂汽車的金融人”。秦力洪曾對奉瑋大加贊許：“投資界要投哪家車企，基本都會問問他的意見?！?p>

奉瑋加入蔚來時，正是蔚來瀕臨資金鏈斷裂的生死邊緣，但同時也是轉(zhuǎn)危為安的起點。三個多月后，蔚來搞定了合肥百億融資、六大銀行百億授信，并在2020年二季度實現(xiàn)了現(xiàn)金流轉(zhuǎn)正。

低效是如何產(chǎn)生的？

6.8%，這是蔚來2022年四季度的整車毛利率。這個數(shù)字是理想的三分之一，并將蔚來拉回到兩年前的水平——2020年二季度，蔚來剛剛走出ICU，整車毛利率為8.4%。財務(wù)數(shù)據(jù)背后，一些蔚來的員工對公司的低效也開始擔(dān)憂。

2022年9月，一個蔚來員工在內(nèi)部匿名論壇發(fā)布了一條帖子，洋洋灑灑幾千字，控訴蔚來的低效：蔚來從事項目管理職能的人數(shù)過多、有太多不能賦能的口號和workshop、質(zhì)檢工作和供應(yīng)鏈管理存在問題等。蔚來將該帖子置頂，今年1月，李斌在內(nèi)部全員信中指出，“蔚來將優(yōu)化低效項目和團(tuán)隊”。

在2019年之前，蔚來的低效更多體現(xiàn)在產(chǎn)品的成本管理方面。為了滿足高端定位，首款量產(chǎn)車ES8的產(chǎn)品定義不計較成本。一位蔚來老員工向《財經(jīng)》回憶，“蔚來連車標(biāo)二字都使用航空鋁制造，成本價在幾百塊錢?！倍?dāng)時行業(yè)普遍使用成本價在幾十元的有機(jī)混合塑料。供應(yīng)商要多少開發(fā)費，蔚來基本照單全收。

這導(dǎo)致了初期蔚來BOM（物料清單）成本過高。一位蔚來早期投資人曾在接受《36氪》采訪時透露，“（老款）蔚來ES6的起售價35.8萬元，但BOM成本接近30萬元，而同價位區(qū)間的奧迪Q5L只有12萬元，你怎么賺錢？”

“可能在那個時間點供應(yīng)商覺得我就是賺你的錢，萬一這公司死掉呢？日后人家知道你死不了，想做長期生意了，你就能省很多錢。”李斌向《財經(jīng)》解釋。

進(jìn)入2019年，蔚來經(jīng)歷了接近一年比較極端的財務(wù)壓力，李斌不得不重新審視蔚來的花錢效率，開始強(qiáng)調(diào)精細(xì)化運營。2021年蔚來整車毛利率達(dá)到20.1%，和同期理想汽車的20.6%相當(dāng)。

當(dāng)毛利率回歸正軌，蔚來又敢花錢了。

從2021年到2022年這一年間，蔚來從1.5萬人擴(kuò)張到3萬人，增加了自研電池、子品牌、手機(jī)等業(yè)務(wù)。一位蔚來離職高管說，2021年，每隔幾個月，他的郵箱便能收到組織調(diào)整和任命的通知。一些二級部門人數(shù)變多了，升級成了一級部門，三級部門升級成為二級部門。

蔚來的招聘名額審批流程相對寬松，一位蔚來中層人士告訴《財經(jīng)》，在蔚來，業(yè)務(wù)部門負(fù)責(zé)人提出招聘的名額需求后，“一般都能通過”。一位接近過蔚來的獵頭稱，“當(dāng)一個業(yè)務(wù)沒做好，蔚來就會招高P，但并未嚴(yán)謹(jǐn)評估高P帶來的價值?！毕啾戎拢幼⒅厝诵У睦硐肫?，其崗位設(shè)置是用十幾個維度的KPI交叉驗證崗位存在的合理性。

這樣做帶來的結(jié)果是，一些部門定位不清晰，崗位交叉重復(fù)，人員冗余，管理成本變高。蔚來的自動駕駛業(yè)務(wù)至今沒有一位總負(fù)責(zé)人。去年蔚來自動駕駛工程團(tuán)隊負(fù)責(zé)人章健勇離職，其團(tuán)隊與原自動駕駛算法團(tuán)隊合并，更名為自動駕駛研發(fā)部，由原來負(fù)責(zé)算法團(tuán)隊的助理副總裁任少卿帶領(lǐng)。而與任少卿的團(tuán)隊并列的還有三個團(tuán)隊，分別為自動駕駛硬件部門，由副總裁白劍負(fù)責(zé)；操作系統(tǒng)和數(shù)據(jù)安全部門，由副總裁王啟研負(fù)責(zé)；自動駕駛運營部門，由助理副總裁李軍負(fù)責(zé)。四個部門平行，負(fù)責(zé)人均向李斌匯報，該業(yè)務(wù)目前在蔚來的組織架構(gòu)中隱藏。

《財經(jīng)》了解到，李斌曾試圖找一位自動駕駛的總負(fù)責(zé)人，與華為智能汽車解決方案BU智能駕駛產(chǎn)品部部長蘇菁接觸過，但最終雙方?jīng)]有達(dá)成一致。四個部門仍然獨立向李斌匯報。一位自動駕駛部門的員工說，李斌在自動駕駛團(tuán)隊中的角色，一方面是拍板大的技術(shù)方向，另外他也會從用戶視角去提醒自動駕駛運營團(tuán)隊，輔助駕駛系統(tǒng)的變道是不是太晚了、交互程序會讓用戶感到困惑。而最重要的角色，還是當(dāng)各個團(tuán)隊之間產(chǎn)生矛盾時充當(dāng)沖突的協(xié)調(diào)者。

一位蔚來員工表示，李斌堅持長期主義，所以內(nèi)部鼓勵“保持一定程度的人才冗余，拿資源換時間”。但他同時也為此感到惋惜，“對今后的期望值過于樂觀，勢必會導(dǎo)致資源匹配發(fā)生很多浪費”。

除了自動駕駛部門，蔚來還有多個業(yè)務(wù)體系存在界定不清晰、重復(fù)建設(shè)問題。一名蔚來研發(fā)人士稱，在蔚來，幾十個部門都有自己的數(shù)字化系統(tǒng)，包括銷售CRM系統(tǒng)、財務(wù)數(shù)據(jù)系統(tǒng)、App系統(tǒng)等，他認(rèn)為這降低了效率，因為“最后需要靠繁重的對齊工作去拉通每一筆訂單和收入?！?/p>

蔚來也看到了這一問題，于是2022年挖來了前順豐國際首席技術(shù)官史雄鋒，正在打造一套數(shù)據(jù)中臺。

一位接近蔚來的汽車行業(yè)人士認(rèn)為，蔚來的低效是“決策高效，整體低效”。2021年12月發(fā)布的蔚來ET5采用一體鑄造工藝，比小鵬早了兩年，是最先宣布用該技術(shù)的中國新造車公司。他認(rèn)為這得益于李斌直接管研發(fā)，“在做重大技術(shù)決策時，蔚來能迅速拍板”。蔚來NT2.0平臺采用4顆英偉達(dá)Orin芯片的硬件架構(gòu)，這些芯片的成本超過4萬元，超過理想L7的5倍，也只有CEO（首席執(zhí)行官）敢做出這個決策。

李斌親自管研發(fā)縮短了技術(shù)投入方向的決策流程，但到了推進(jìn)執(zhí)行時，缺乏專業(yè)背景的統(tǒng)一管理，導(dǎo)致了對很多技術(shù)細(xì)節(jié)判斷遲疑，拖慢了整體的節(jié)奏。

這一點在研發(fā)以外的業(yè)務(wù)上體現(xiàn)的更加淋漓盡致。一位接近蔚來的人士認(rèn)為，蔚來各部門之間欠缺對統(tǒng)一目標(biāo)的執(zhí)行力。蔚來ET5 2021年12月發(fā)布，九個月后才開始交付。ET5在蔚來F2工廠生產(chǎn)，該工廠2021年4月動工，經(jīng)歷了招人、搭建生產(chǎn)線、改進(jìn)工藝后，2022年9月正式投產(chǎn)。10月-12月期間，在產(chǎn)能爬坡的關(guān)鍵期，受合肥疫情的影響，“工廠進(jìn)入封控，影響了產(chǎn)能?！币晃晃祦砗戏使S人士稱。除此之外，“人員統(tǒng)籌和協(xié)調(diào)問題也拖慢了蔚來交付的節(jié)奏”。

蔚來也沒能及時解決與江淮合作生產(chǎn)過程中的一些問題。上述人士稱，NEO Park（蔚來F2工廠）由安徽蔚來主導(dǎo)，江淮汽車只外派了一部分人，還有一部分由蔚來從勞務(wù)公司外招而來，“這部分人員流動較大”。

“江淮也沒那么多人派給蔚來?！鄙鲜鋈耸吭u論。由于蔚來正處于一二代平臺產(chǎn)品的切換期，蔚來合肥先進(jìn)制造基地（蔚來F1工廠）將承擔(dān)新ES6、改款ET7和ES7的生產(chǎn)，今年3月，該工廠正處于“走工藝流程，小批量試制”的階段，“不需要原先那么多的人”。而江淮汽車正忙于出口俄羅斯等業(yè)務(wù)，一部分原先在蔚來F1工廠幫忙的江淮人被派到了江淮乘用車業(yè)務(wù)，“每天仍然需要加班加點”。今年一季度，江淮汽車出口同比增長97.1%。

蔚來也意識到這一問題，為了保證全新ES6“發(fā)布即交付”，4月之后，蔚來F1工廠提前生產(chǎn)了一批新ES6，“每個型號都有”。

價值觀能否驅(qū)動3萬人？

在一次公司內(nèi)部交流會上，李斌說，管理有很多流派，沒有對錯。蔚來天生有它的復(fù)雜性，要想管理一家復(fù)雜的公司，還需大道至簡，用簡單的方法。

李斌的愿景是打造一家“用戶企業(yè)”。為此，在谷歌OKR制度基礎(chǔ)上制定出一套VAU（Vision Action Upgrade）管理機(jī)制，以企業(yè)愿景（Vision）為指引，落實到執(zhí)行上，層層分解。

“價值觀驅(qū)動的公司有一個巨大好處：戰(zhàn)略足夠清晰時，可執(zhí)行性強(qiáng)?！币晃灰央x職的蔚來高管評價，蔚來的企業(yè)愿景就是對用戶好，無論高層還是一線，他們都知道對用戶好就是沒錯的。

李斌身體力行，跟用戶相關(guān)的一級部門、哪怕是二級部門的會議，即便負(fù)責(zé)人并不向李斌匯報，他也會參會。他曾立下一個目標(biāo)，閑暇時間，“每年把中國的區(qū)域公司走一遍，哪怕地處西北、東三省、新疆等較為偏遠(yuǎn)的地區(qū)?！币晃桓脩粝嚓P(guān)的業(yè)務(wù)人士稱，“李斌影響的是蔚來所有人對待用戶的態(tài)度和行為，比如這么晚，我也在陪用戶吃飯聊天?！?/p>

蔚來也開始在管理機(jī)制上變革。2021年后，在VAU考核外，蔚來新增了VI（Value Indicator，價值指數(shù)）和EI（Enabler Indicator，驅(qū)動力指數(shù)），后者更重視行動和產(chǎn)出，蔚來員工每半年可以收到一次EI反饋。

在2019年蔚來最難的時候，“蔚來資金分配需要精確到以萬元為單位，甚至支付貨款的順序都要慎重決定?！币晃晃祦砗戏使S高管告訴《財經(jīng)》。在2019年3月的內(nèi)部信中，李斌強(qiáng)調(diào)，“要優(yōu)化每一個項目的預(yù)算和使用節(jié)奏，沒必要花的錢堅決不花。”

彼時，蔚來優(yōu)化了一小部分員工，關(guān)閉了一家硅谷辦事處，出售了電動方程式車隊（Formula E），放棄了在上海建工廠的計劃，無限期推遲新款電動轎車的推出。但在最難的時候，蔚來沒有欠薪，沒有取消員工的補(bǔ)充公積金。在接受當(dāng)時媒體采訪時，李斌坦言，假設(shè)可以重來一次，他會省下20%的錢，不過最多也就是這些了。

“2019年是外部環(huán)境總體不錯，蔚來一家出了問題，但現(xiàn)在是宏觀的、全行業(yè)的問題?！崩畋笤?022年11月蔚來八周年內(nèi)部講話中說。但他也清醒地認(rèn)識到，如果工作不力，2024年可能又成為2019年。

和2019年相比，蔚來更有錢、更強(qiáng)壯，但花錢效率問題又回來了，面對的競爭局勢也更復(fù)雜。

蔚來去年的單車研發(fā)費用高達(dá)8.8萬元，相當(dāng)于同期特斯拉的5.5倍，長城的7.5倍。一位蔚來基層研發(fā)員工感慨，“投一塊錢在車上，到底什么時候能賺多少錢回來，蔚來從上到下很多人都沒算清楚?！苯衲晟习肽辏祦硪芗桓端目钚萝?，短期的經(jīng)營投入不會小。

蔚來已經(jīng)開始了提效行動。比起粗暴的降本，李斌更看重“體系化效率”，研發(fā)不能停、基建不能停、用戶服務(wù)不能停，“不是一提效率就是裁員，而是讓100%的人完成150%的工作”。

為了提高人效，一位數(shù)字化業(yè)務(wù)員工告訴《財經(jīng)》，他們部門今年“人數(shù)不變，工作量翻倍”。李斌在接受媒體專訪時說，他將多賣車寫進(jìn)二季度的VAU。

蔚來還想了更多賺錢方法。4月10日，蔚來宣布6月起新購車用戶不再免費提供家用充電樁，按7500元/根付費購買。不買充電樁的車主，每個月的免費換電額度從六次下調(diào)為四次。此外，蔚來還宣布增強(qiáng)領(lǐng)航輔助駕駛功能（NOP+）的免費試用將結(jié)束，7月起開啟付費訂閱，訂閱價格為380元/月。

李斌認(rèn)為，“降本不是簡單的砍價，而是去掉一些不必要的環(huán)節(jié)，不去花沒必要花的錢。”他舉例稱，蔚來的底盤域控制器就是我們自己研發(fā)的，裝車后發(fā)現(xiàn)一臺車就能省2000元，如果是100萬輛車，就是20億元。

在需要花錢的地方，蔚來投入的明明白白。秦力洪稱，蔚來賬算得復(fù)雜，但是也有理性指標(biāo)，包括單用戶發(fā)展成本、單用戶服務(wù)成本和單用戶社區(qū)成本。他表示，

“免費換電的電費、人力成本，大概就相當(dāng)于王府井一塊廣告牌一年的錢?！蔽祦磉€在招聘Bom產(chǎn)品專家，負(fù)責(zé)制定成本優(yōu)化的業(yè)務(wù)目標(biāo)和方向。

李斌還進(jìn)行了一些組織調(diào)整，他告訴《財經(jīng)》，蔚來正在推進(jìn)四維組織架構(gòu)。在內(nèi)部管理方面，他去年花了比較多時間去做“橫向的拉通”，跟員工的一對一交流也比較多，這是他給自己設(shè)定的目標(biāo)，也是扁平化組織提效的方式。

李斌喜歡爬山，曾和妻子分享過登山的感悟，登山都是有目標(biāo)的，要高、要沖頂部。但有時候，沒辦法沖頂，必須要做出決斷。一次去登哈巴雪山時，李斌立誓：無論有沒有登頂，1點鐘必須下山。在規(guī)定的時間窗口內(nèi)完成規(guī)定動作，一旦超時，就立刻放棄，強(qiáng)行上去將置自己于險境。

在投入大幅增加、版圖迅速擴(kuò)張后，蔚來是時候理性想想回報了。