王琳琳

摘? 要：績效管理是企業(yè)人力資源管理的核心環(huán)節(jié)，也是企業(yè)人力資源管理工作中充分利用資源、培育核心競爭力、獲取競爭優(yōu)勢的重要手段和開發(fā)工具，對企業(yè)實現(xiàn)高質(zhì)量發(fā)展起著顯著的支持作用。但在具體實踐中，很多企業(yè)把績效管理簡單地理解為績效考核，阻礙和削弱了績效管理應(yīng)起的作用。本文思考了傳統(tǒng)企業(yè)在績效管理中存在的一些不利因素，并對如何在績效管理中聚焦“以人才發(fā)展為核心”提出了具體的優(yōu)化建議。

關(guān)鍵詞：績效管理；人才發(fā)展；核心

人才是企業(yè)發(fā)展的核心競爭力，是推動企業(yè)發(fā)展的第一要素。企業(yè)應(yīng)建立“以人才發(fā)展為核心”的績效管理體系，持續(xù)提升績效管理水平，充分發(fā)揮績效管理“指揮棒”作用，建立行之有效的激勵機制，調(diào)動人才主觀能動性，進一步激發(fā)企業(yè)活力和內(nèi)生動力，推動人才和企業(yè)共同發(fā)展，從而助推企業(yè)實現(xiàn)高質(zhì)量發(fā)展。

1.影響企業(yè)績效管理實效的不利因素

1.1績效管理與戰(zhàn)略目標(biāo)脫節(jié)

企業(yè)績效目標(biāo)分解存在問題，部門的績效目標(biāo)不是從企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)、年度目標(biāo)逐層分解得到，而是根據(jù)各自的工作內(nèi)容提出，是自下而上的申報，而不是自上而下的分解。績效管理與戰(zhàn)略實施脫節(jié)，難以引導(dǎo)員工趨向組織目標(biāo)。

1.2績效管理運行缺乏保障

績效管理是一個動態(tài)過程，其系統(tǒng)功能的發(fā)揮受到企業(yè)內(nèi)部許多管理要素和人力資源管理職能的影響，當(dāng)這些影響要素發(fā)生變化時，企業(yè)的績效管理系統(tǒng)也應(yīng)該發(fā)生變化。如果無法及時發(fā)現(xiàn)，并根據(jù)變化及時進行調(diào)整，就會使績效管理脫離企業(yè)自身實際情況而導(dǎo)致實施效果不佳。

1.3績效考核指標(biāo)偏于定性

很多企業(yè)的績效考核內(nèi)容停留在對傳統(tǒng)人事管理的德、能、勤、績的評價上，存在內(nèi)容模糊、標(biāo)準(zhǔn)空洞的弊端。評價指標(biāo)基本上屬于定型化內(nèi)容，可量化的指標(biāo)偏少，使得績效考核帶有太多主觀判斷，操作性不強，使考核結(jié)果受人為因素影響過多，從而導(dǎo)致結(jié)果產(chǎn)生偏差。

1.4績效考核缺乏有效反饋

考核結(jié)束后，被考核者無從掌握考核者對自己哪些方面感到滿意、哪些方面需要改進?？己苏呶茨苷嬲私饪冃Э己说囊饬x與目的，再加上與被考核者之間缺乏有效溝通，使得被考核者無法理解考核結(jié)果，從而導(dǎo)致績效考核沒有發(fā)揮應(yīng)有的作用。

1.5忽視績效考核結(jié)果應(yīng)用

企業(yè)對績效考核結(jié)果缺乏有效應(yīng)用，或只將考核結(jié)果單一地用于薪酬調(diào)整，使得獎金發(fā)放成為績效管理的唯一目的，沒有從橫向和縱向管理上進行多角度的結(jié)果運用。

2.聚焦“以人才發(fā)展為核心”的優(yōu)化建議

2.1與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)相結(jié)合

第一，確定績效目標(biāo)。在績效管理考核體系設(shè)計與組織實施之初，就應(yīng)把績效管理和企業(yè)戰(zhàn)略、管理理念、企業(yè)文化等進行有機結(jié)合，確定3個層面的績效目標(biāo)。一是根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)，結(jié)合實際情況制定企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃，確立組織目標(biāo)；二是根據(jù)企業(yè)年度績效目標(biāo)責(zé)任和重點工作，確立部門目標(biāo)；三是根據(jù)部門目標(biāo)，進一步細化崗位職責(zé)，確立個人目標(biāo)。

第二，嚴(yán)密體系設(shè)計。制定績效考核管理辦法和實施細則，實現(xiàn)績效考核全員覆蓋。將績效考核分為月度績效和年度績效，形成“自上而下”和“自下而上”的考核指標(biāo)。

（1）月度績效分?jǐn)?shù)＝月度基本分+月度考評分。每月保質(zhì)保量完成工作即可獲得月度基本分；月度考核分通過計劃管理、服務(wù)協(xié)調(diào)、安全管理、創(chuàng)新管理、勞動紀(jì)律等指標(biāo)考評確定。

（2）員工年度績效分?jǐn)?shù)=逐月績效分?jǐn)?shù)×70%+綜合測評分?jǐn)?shù)×30%。逐月績效分?jǐn)?shù)為全年月度績效分?jǐn)?shù)算術(shù)平均；綜合測評分?jǐn)?shù)為部門負責(zé)人（正職70%+副職30%）測評分?jǐn)?shù)；榮譽績效分?jǐn)?shù)按照辦法考評確定；年度計劃考評分?jǐn)?shù)根據(jù)所承擔(dān)年度工作計劃完成情況考評確定。

（3）中層干部年度績效分?jǐn)?shù)=（逐月績效分?jǐn)?shù)+績效指標(biāo)考核分?jǐn)?shù)+年度計劃考評分?jǐn)?shù)）*70%+綜合測評分?jǐn)?shù)*30%。逐月績效分?jǐn)?shù)為全年月度績效分?jǐn)?shù)算術(shù)平均；績效指標(biāo)考核分?jǐn)?shù)根據(jù)年度考核指標(biāo)分解目標(biāo)責(zé)任完成情況考評確定；年度計劃考評分?jǐn)?shù)根據(jù)部門年度工作計劃完成情況考評確定；綜合測評分?jǐn)?shù)根據(jù)組織測評確定，其中領(lǐng)導(dǎo)評價占60%，中層干部評價占30%，員工評價占10%，測評內(nèi)容包括廉潔從業(yè)、品德修養(yǎng)、工作態(tài)度、管理能力、技術(shù)水平、員工關(guān)懷。

2.2持續(xù)調(diào)整完善績效管理體系

績效管理的實施不是一蹴而就的事情，企業(yè)需要堅持全面、系統(tǒng)、動態(tài)的理念，持續(xù)調(diào)整完善績效管理體系，切實把績效管理落到實處，使其成為企業(yè)開展績效管理工作的基點。

企業(yè)應(yīng)該秉持績效考核要以尊重員工的價值創(chuàng)造為主旨，使績效管理不僅是企業(yè)行政職能結(jié)構(gòu)形成的一種縱向延伸的管理體系，更應(yīng)成為一種員工和管理者雙向交互過程，包含考核者與被考核者深層次的溝通。

企業(yè)應(yīng)該通過宣傳培訓(xùn)、組織動員、座談交流、申訴反饋等措施不斷地對績效管理體系和相關(guān)辦法進行持續(xù)調(diào)整完善，使績效管理在企業(yè)管理過程中形成管理回路，建立與員工成長的正向反饋機制和企業(yè)良性發(fā)展的保障機制，從而成為企業(yè)文化建設(shè)的價值導(dǎo)向。

2.3建立多維度績效考核指標(biāo)

第一，將企業(yè)年度目標(biāo)責(zé)任與績效指標(biāo)結(jié)合。根據(jù)企業(yè)年度績效目標(biāo)涉及的工作項目，制定年度績效考核指標(biāo)分解表，分解落實到企業(yè)副職領(lǐng)導(dǎo)及部門正、副職級干部，明確工作負責(zé)人和配合人，根據(jù)權(quán)責(zé)比重確定每個人責(zé)任分值。同時，規(guī)定加、扣分及免責(zé)條件，確保企業(yè)年度目標(biāo)責(zé)任與人掛鉤、與具體工作掛鉤、與績效指標(biāo)掛鉤。

第二，將崗位KPI與績效指標(biāo)結(jié)合。結(jié)合實際工作與崗位職責(zé)，建立全員績效考核KPI指標(biāo)，指標(biāo)分為部門正、副職級干部和普通員工兩個層級。部門根據(jù)年度績效目標(biāo)工作，分解制定月度工作計劃，明確工作責(zé)任人和配合人。部門正、副職級干部KPI指標(biāo)與月度工作完成情況掛鉤，當(dāng)月工作全部完成，則得到相應(yīng)績效加分；有1項工作未完成，則當(dāng)月KPI中斷不得分。部門員工KPI指標(biāo)選取崗位職責(zé)中一項常規(guī)性工作，當(dāng)月完成常規(guī)性工作，則得到相應(yīng)績效加分；未完成則當(dāng)月KPI中斷不得分。

第三，亮點工作與績效加分結(jié)合。企業(yè)應(yīng)該堅持“以人才發(fā)展為中心”，面向員工、以人為本的工作思路，結(jié)合企業(yè)特色、行業(yè)共性和工作規(guī)范，制定不限于創(chuàng)新管理、安全管理、服務(wù)協(xié)調(diào)、宣傳管理等多維度加分指標(biāo)，覆蓋企業(yè)全面工作。員工可通過完成上述維度工作獲得相應(yīng)績效加分，填補了因上級臨時安排、專項工作和特殊時期任務(wù)而產(chǎn)生的工作增量的獎勵形式，激發(fā)員工工作積極性，營造良好的企業(yè)文化氛圍。

第四，嚴(yán)格考核與績效減分結(jié)合。為規(guī)避管理差錯、工作失誤和其他因素可能給企業(yè)帶來的不良影響，企業(yè)應(yīng)該制定不限于年度績效指標(biāo)、安全生產(chǎn)、計劃管理、文明辦公、勞動紀(jì)律等多維度扣分指標(biāo)。給員工指明工作紅線、劃清紀(jì)律底線，引導(dǎo)員工積極履行崗位職責(zé)，自覺遵守工作規(guī)范和勞動紀(jì)律，建立高效運轉(zhuǎn)的組織架構(gòu)和管理體系。

2.4固化管理流程，暢通反饋機制

建立績效管理系統(tǒng)，確定績效管理流程，績效管理分為月度績效和年度績效。月度績效管理由各部門填報申報事項，召開績效考評會，確定績效考核結(jié)果；年度績效管理是組織召開年度績效考核會，開展上年度工作完成情況考評、年度績效指標(biāo)考評、企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)干部年度綜合測評，審定企業(yè)全體員工年度績效考核結(jié)果和等級評定。員工可參與部門月度績效申報工作，提出申報建議和具體事項，進行有效地事前溝通；績效考評會后，部門負責(zé)人會與員工溝通反饋績效結(jié)果，幫助員工持續(xù)提升工作質(zhì)量和效率。

2.5構(gòu)建績效+業(yè)績激勵體系

第一，考核結(jié)果與薪酬發(fā)放掛鉤。建立月度獎金和年度薪級激勵機制：一是將月度績效考核結(jié)果與月獎直接掛鉤，月度獎金根據(jù)分值發(fā)放；二是將年度評價結(jié)果與薪級調(diào)整掛鉤，分為中層干部和普通員工兩個層級開展，當(dāng)年績效考核評級結(jié)果為“優(yōu)”，且績效排名在各自層級前25%的，薪級動態(tài)晉升一級；若連續(xù)3年考核評級結(jié)果為“優(yōu)”，則薪級固定晉升一級。通過及時進行績效考核兌現(xiàn)，有效激發(fā)了員工的工作熱情，促使員工以積極的工作態(tài)度完成組織任務(wù)。

第二，考核結(jié)果與職位調(diào)整掛鉤。制定《職位職級管理實施辦法》，每個職位序列劃分為多個職位層級，每個職位層級對應(yīng)一個或多個職級，可在相應(yīng)職級取得晉升。同時，部門可結(jié)合業(yè)務(wù)技能考試、月度績效分、部門綜合測評等情況提出崗位動態(tài)管理。進一步拓寬員工職業(yè)發(fā)展通道，激發(fā)人才潛能，逐步形成人才合理流轉(zhuǎn)、能上能下、靈活配置的目的。

第三，考核結(jié)果與評先選優(yōu)掛鉤。將績效考核結(jié)果運用寫入“評先選優(yōu)”管理辦法，當(dāng)年月度績效平均分必須達到90分以上者方可申報，企業(yè)按照月度績效加分事項進行評選，進一步調(diào)動人才主觀能動性，促使績效管理效能得到充分發(fā)揮。

3.結(jié)語

績效管理包括績效計劃、績效考核、績效分析、績效溝通與改進等系統(tǒng)性管理活動，它不僅強調(diào)達成績效結(jié)果，更強調(diào)通過計劃、分析、評價、反饋等環(huán)節(jié)實現(xiàn)結(jié)果的過程。為此，企業(yè)必須持續(xù)深入地研究和改進績效管理過程中的相關(guān)問題，聚焦“以人才發(fā)展為中心”，建立切合企業(yè)自身發(fā)展和員工成長成才的績效管理體系，才能真正發(fā)揮績效“指揮棒”的作用，推動企業(yè)高質(zhì)量發(fā)展。

（作者單位：貴州烏江水電開發(fā)有限責(zé)任公司水電站遠程集控中心綜合管理部 ）