社區(qū)團購賽道已奔向8000億元規(guī)模，作為C端零售重要的一極，已成為品牌商爭奪廝殺的重要戰(zhàn)場。

這幾年，無論是大企業(yè)還是小企業(yè)，無論是B端品牌還是C端品牌，都虎視眈眈，摩拳擦掌，躬身入局。

然而，受自身營銷體系、產(chǎn)品品類、行業(yè)地位、實施路徑、團隊基因、戰(zhàn)略位置等影響，不同企業(yè)入局社團賽道的感官體驗和認(rèn)知卻大相徑庭。

考察上百家企業(yè)，我們總結(jié)出目前品牌商布局社團賽道還存在著6大戰(zhàn)略認(rèn)知陷阱：

第一大陷阱：非一把手工程

一些企業(yè)布局社團賽道沒有達到預(yù)期，有的是雞肋銷量，有的甚至虧損，有的是品牌定向傳播沒有掀起波瀾。這些企業(yè)中既有頭部企業(yè)，也有白牌企業(yè)；既有品類企業(yè)，也有單品工廠。這些企業(yè)布局社團賽道失利的原因各有不同，但有一條卻是相同的，那就是社團業(yè)務(wù)非一把手工程。

不是一把手負(fù)責(zé)推動社團業(yè)務(wù)的，有沒有布局社團賽道成功的？有。但縱觀社團行業(yè)七八年的歷程，成功的鳳毛麟角，并且多是品類頭部品牌，集中在資本團場景，玩的是名品特價的流量套路。

這幾年，尤其是疫情3年至今，許許多多的中小企業(yè)脫穎而出，或靠著社團渠道熬過生死關(guān)，重要原因是企業(yè)一把手在調(diào)集和整合全公司資源推動社團渠道業(yè)務(wù)的發(fā)展。這也是很多人認(rèn)為社區(qū)團購適合賣低價貨而不適合賣高價貨的片面認(rèn)識的重要原因。

低階主官負(fù)責(zé)社團業(yè)務(wù)容易出現(xiàn)三大問題：

一、公司各線條部門反應(yīng)慢。社團零售具有互聯(lián)網(wǎng)基因，屬于新零售賽道，追求效率和時效，如果社團業(yè)務(wù)沒有上升到企業(yè)戰(zhàn)略層面，只是低階主官在按照銷售邏輯來推動業(yè)務(wù)層面發(fā)展，所有的資源支持都在營銷單元甚至銷售單元范圍內(nèi)調(diào)用，財務(wù)、物流、生產(chǎn)、售后等支持部門都是按照企業(yè)原有的節(jié)奏按部就班，是無法適應(yīng)快節(jié)奏的新場景需求的。

這也是社團平臺認(rèn)為很多企業(yè)尤其大企業(yè)總是慢半拍的原因。每個人都認(rèn)為自己沒有過錯，社團業(yè)務(wù)主官也很委屈，因為自己級別低，很多事情推動不了，這是很現(xiàn)實的企業(yè)場景。造成這一狀況最核心的原因其實就是社團布局不是一把手工程，沒有從公司層面上來布局新業(yè)務(wù)。

二、企業(yè)中后臺B端化思維高高在上。社團是新生事物，對于企業(yè)尤其是頭部企業(yè)來說，雖然是必須布局的渠道，但目前份額總量上還是占比較小，企業(yè)的運營和流程還是以服務(wù)B端為核心，各部門工作核心和思維邏輯也都在服務(wù)B端上，無暇顧及或者不愿意付出精力來思考社團等新賽道與之前B端運營邏輯的差異性，社團部門的正常業(yè)務(wù)訴求也會被認(rèn)為是無理要求。這會直接導(dǎo)致社團業(yè)務(wù)難以順利進行下去。

三、企業(yè)流程靈活度不足。每個企業(yè)都有自己的固化流程，尤其是頭部企業(yè)。但這些企業(yè)流程都是在原有業(yè)務(wù)基礎(chǔ)上優(yōu)化留存積淀下來的，更多是適應(yīng)傳統(tǒng)業(yè)務(wù)的拓展和風(fēng)控。社團電商是個新事物，其運營邏輯和業(yè)務(wù)次序與傳統(tǒng)業(yè)務(wù)有很大區(qū)別，為適應(yīng)新業(yè)務(wù)的訴求，公司流程和次序需要調(diào)整，但若不是一把手工程，就沒有人敢負(fù)責(zé)、敢簽字，這是目前傳統(tǒng)企業(yè)布局社團渠道最突出的問題。

第二大陷阱：買賣思維

買賣思維突出表現(xiàn)在兩點上：

一、終端思維。很多企業(yè)把社團平臺當(dāng)作一個終端來對待，一手付款一手交貨，沒有服務(wù)。這是布局社團賽道失利企業(yè)的一個突出問題。社團平臺有自己的運營特點，比如送貨時間一般在夜間，送貨時效一般就幾個小時，缺貨、錯貨如醫(yī)生出現(xiàn)醫(yī)療事故。這與操作傳統(tǒng)終端是有極大不同的。

社團零售是面向C端，但C端思維不是終端思維。

二、生產(chǎn)思維。生產(chǎn)思維更多地體現(xiàn)在工廠有啥產(chǎn)品賣啥產(chǎn)品，不愿意為社團賽道去開發(fā)新品、去組新貨盤，同時又要求社團價盤和運營程序與企業(yè)現(xiàn)有業(yè)務(wù)同步，害怕沖擊現(xiàn)有市場。

在供大于需的今天，新興渠道怎么會按照傳統(tǒng)企業(yè)自我固化的邏輯走呢？

第三大陷阱：急功近利

急功近利主要體現(xiàn)在三點：

一、社團部門自負(fù)盈虧，財務(wù)時時無赤字。很多企業(yè)一開始就要求社團部門獨立核算，希望部門損益次次平衡，財務(wù)時時關(guān)注數(shù)據(jù)，每時每刻都給業(yè)務(wù)部門算賬，尤其是頭部企業(yè)更甚。

二、要大銷量。新賽道常常有黑馬，某些企業(yè)做目標(biāo)規(guī)劃時不由自主地將其設(shè)為參照物，計劃出來的結(jié)果不是不切實際就是主觀臆想。好大喜功，拍腦袋定目標(biāo)是很多企業(yè)布局新賽道最大的通病。

三、和渠道頭部品牌做對比。社團是個萬億級賽道，一切皆可團，對于吃喝玩樂用品類都有涉及。社團賽道經(jīng)過這幾年的發(fā)展和進化，一些品類頭部品牌脫穎而出，有了可觀的數(shù)據(jù)和結(jié)果，新進入企業(yè)往往拿這些品類頭部品牌的數(shù)據(jù)做對標(biāo)，一出手就要成為英雄。這氣勢是很要命的。

第四大陷阱：經(jīng)驗主義

經(jīng)驗主義主要體現(xiàn)在以下兩點：

一、一葉障目，用自己的實踐代替全行業(yè)的認(rèn)知。社團發(fā)展七八年來，歷經(jīng)多次迭代和進化，在這個過程中，企業(yè)有取得成果的，也有布局失利的；有階段取得成果的，也有在社團細(xì)分業(yè)態(tài)取得成果的。每家企業(yè)對社團賽道的認(rèn)知和理解都是建立在自家企業(yè)實踐結(jié)果的基礎(chǔ)上，難免會陷入以點帶面、盲人摸象的狀態(tài)中。

目前社團賽道已經(jīng)進化出以資本團、區(qū)域團、社區(qū)團批、新店商、社群拼團、獨立團等為核心特征的業(yè)務(wù)形態(tài)，每個業(yè)務(wù)形態(tài)由于服務(wù)的用戶群體不同及商業(yè)運營基因不同，對品類、品牌、價格、產(chǎn)品組合、規(guī)格大小等都有不同的要求。企業(yè)基因和平臺基因匹配時就會有爆品，不匹配時就會成啞炮。沒有銷不出去的產(chǎn)品，講的就是這個意思，不是社團渠道沒有銷量，而是沒有找到與之匹配的細(xì)分業(yè)態(tài)。

二、資本團才是社團平臺，其他都是小團。這是目前很多企業(yè)的看法和認(rèn)知。2020年、2021年兩年資本團確實是社團賽道的主角，其占據(jù)了賽道80%的市場份額，到今天為止也是整個賽道的老大哥。

但是，從2021年下半年開始，受國家政策、市場環(huán)境變化的影響，8大資本團只剩4家，并且市場還在持續(xù)收縮和調(diào)整中，整體規(guī)模雖然占比還很大，但已經(jīng)沒有了往日的輝煌，大盤體量及增速都在持續(xù)下滑。這也是我們判斷社團賽道今后再無全國社團的重要根據(jù)。

相反，非資本團卻高速發(fā)展，有“一鯨落，萬物生”的蔓延態(tài)勢。以省級市場為單位，現(xiàn)在已跑出年度億元級平臺3—5家，不出意外，下半年會出現(xiàn)月度GMV（Gross Merchandise Volume，商品交易總額）過億元的平臺，這是一個了不起的成就。這在賽道發(fā)展的前5年是絕對沒有人預(yù)測到的。

另外，區(qū)域團走的是與資本團有差異化的道路，服務(wù)人群不同，客單價、品牌品質(zhì)等都上了一個新臺階，更容易吸引中高端品牌和產(chǎn)品價值差異化較大的企業(yè)布局，這是社團賽道大盤擴容的重要推動力量。

曾經(jīng)的小團如今已經(jīng)不小了！

第五大陷阱：單兵作戰(zhàn)

單兵作戰(zhàn)主要體現(xiàn)在三個方面：

一、用經(jīng)銷商來代替企業(yè)操盤社團。一些企業(yè)由于多種原因，采用經(jīng)銷商布局社團的模式。實踐證明，這種自下而上、沒有組織化的經(jīng)銷商布局社團模式99%都沒有達到公司的預(yù)期。

傳統(tǒng)經(jīng)銷商目前的商業(yè)理念和運營體系基本上可以說與社團新賽道的運營要求是不匹配的，再加上新賽道前期布局是需要投入的，“唯利是圖”的經(jīng)銷商是不可能替企業(yè)做品牌投入的。此種模式下，企業(yè)布局社團失利也很正常。

二、用原有業(yè)務(wù)人員兼管社團業(yè)務(wù)開拓。部分企業(yè)抱著嘗試的心態(tài)，用原有的銷售人員去蹚水過河，鮮有成功的案例。社團業(yè)務(wù)偏向C端邏輯，相比企業(yè)傳統(tǒng)B端業(yè)務(wù)較為煩瑣復(fù)雜。對于工作量大產(chǎn)出又少的渠道，背負(fù)著繁重KPI的業(yè)務(wù)人員是不會投入精力關(guān)注的。所以，結(jié)果從開始就注定了。

三、放幾個業(yè)務(wù)員來開拓社團渠道。近幾年，尤其疫情以來，大多數(shù)快消品企業(yè)都面臨著業(yè)績增長的壓力。社團是近兩年企業(yè)業(yè)績增長重要的戰(zhàn)略路徑之一，不得不去布局但又沒有上升到企業(yè)戰(zhàn)略的地位，就安排專人來負(fù)責(zé)社團新渠道。

這比用經(jīng)銷商布局和原有企業(yè)業(yè)務(wù)人員監(jiān)管模式前進了一大步，但是與企業(yè)布局社團新賽道的初心也是大相徑庭。因為這種模式和低階主官負(fù)責(zé)新業(yè)務(wù)開拓所面臨的問題如出一轍，實踐中步履維艱，步步掣肘。

第六大陷阱：用現(xiàn)有產(chǎn)品去打新市場

用現(xiàn)有產(chǎn)品去打新市場主要體現(xiàn)為兩種情況：

一、用流通產(chǎn)品去做C端市場。用流通產(chǎn)品去做C端市場最大的兩個問題是規(guī)格不匹配和產(chǎn)品價值感不強。流通產(chǎn)品更多服務(wù)的用戶是B端，規(guī)格相對都是大包裝，對于越來越小型化的家庭需求來說是不匹配的。流通產(chǎn)品的包裝呈現(xiàn)實用性，成本低是主要訴求，而C端產(chǎn)品的包裝顏值是第一位的，二者的底層邏輯是不同的。這是很多市場上大牛的B端品牌在社團賽道沒有溢價能力的重要原因。

二、B端、C端一個價盤。B端流通領(lǐng)域著眼點往往是交易，通行規(guī)則是裸價到底；C端市場立足點往往是產(chǎn)品價值，要讓消費者感受到物有所值甚至物超所值，通行規(guī)則是促銷組合和價值塑造，這就需要營銷推廣費用支撐。B端、C端一個價盤，就無法進行C端營銷活動，這是眾多社團平臺不愿意觸碰B端流通品牌的一個關(guān)鍵原因。

未來已來，社團零售即將突破萬億元規(guī)模，同城零售三分天下有其一，趨勢已經(jīng)不可阻擋。作為未來兩年業(yè)績增長戰(zhàn)略路徑的渠道之一，對于企業(yè)來講，社團賽道已不是做不做的問題，而是設(shè)定在什么級別、如何做的問題。

轉(zhuǎn)變觀念，提高認(rèn)知，成立新零售事業(yè)部，作為公司的一號工程來抓，尊重渠道運營規(guī)律，堅持長期主義價值觀，企業(yè)的收獲可能是再造一個企業(yè)，涅槃重生！

作者：李保林，團品牌&新店商倡導(dǎo)者，Bolin新零售營資機構(gòu)創(chuàng)始人