李維超 王啟元 張瑾 湯勵之 章毅 林銘濤 吳秉誠

摘 要：文章基于4P理論，以W公司供應(yīng)鏈管理流程中的關(guān)鍵節(jié)點為研究對象開展討論分析。主要圍繞W公司供應(yīng)鏈管理現(xiàn)狀、W公司供應(yīng)鏈管理當(dāng)前面臨的挑戰(zhàn)、供應(yīng)鏈優(yōu)化方案及結(jié)果、W公司模式成功的原因等方面開展研究。最終匯總分析，總結(jié)出了W公司供應(yīng)鏈管理方面的經(jīng)驗，并推廣到行業(yè)內(nèi)，為倉儲式零售業(yè)在新零售背景下供應(yīng)鏈發(fā)展與優(yōu)化提供理論支持。

關(guān)鍵詞：4P理論；零售業(yè)；供應(yīng)鏈管理

中圖分類號：F724.6；F274；F259.2文獻標志碼：ADOI：10.13714/j.cnki.1002-3100.2023.04.036

Abstract： Based on 4P theory， this paper studies the key nodes in the supply chain management process of W Company. The research mainly focuses on the current situation of supply chain management， the current challenges of supply chain management， the solutions and results of supply chain optimization， and the reasons for the success of W Company，s model. Finally， the paper will summarize and analyze the experience of W Company，s supply chain management， and promote it to the industry， providing corresponding inspiration for the development and optimization of the supply chain of the warehousing retail industry in the context of new temporary sales.

Key words： 4P theory; retail industry; supply chain management

0? ? 引? ? 言

美國W公司是一家始創(chuàng)于20世紀40年代的零售企業(yè)。截至1984年，美國W公司已達640家，銷售額約為45億美元，利潤超過2億美元。W公司在1992年經(jīng)歷了重大挫折，當(dāng)時公司創(chuàng)始人在長期患病后去世。1992—1999年，W公司顯著擴大了國際上的業(yè)務(wù)。截至2002年，W公司經(jīng)歷多次國內(nèi)外擴張合并最終成為世界上較大的零售公司，時至今日，W公司仍在世界五百強之列。由此可見，它的成功模式自有其獨到之處，其自身的供應(yīng)鏈管理方式值得探索和研究。

1? ? 案例分析和主要發(fā)現(xiàn)

1.1? ? W公司物流與供應(yīng)鏈（管理）現(xiàn)狀

1.1.1? ? 物流管理

W公司的物流流程包括從供應(yīng)商→配送中心→商店→顧客。

首先W公司嚴格地挑選供應(yīng)商，并直接與供應(yīng)商合作，去除了中間的種種分銷環(huán)節(jié)。這不僅節(jié)省了采購成本，同時提高了效率和質(zhì)量。

其配送中心多且占地廣闊，通常只有一層，利于商品運輸。W公司共有六種配送中心，按照商品性質(zhì)分類，將不同的產(chǎn)品分別安排到相應(yīng)的配送中心。在配送設(shè)施方面，他們在印度率先嘗試使用的新式托運箱能夠?qū)⒁赘癄€或需要冷凍的貨物運輸?shù)浇回涢L途商店。這些新式托運箱利用干冰來維持溫度并保持產(chǎn)品冷凍，這使得它們可以比傳統(tǒng)的托運箱更好地滿足長途運輸?shù)睦洳匦枨蟆?/p>

W公司在配送方式上采用了交叉配送，又稱越庫。具體操作如下：當(dāng)開進的貨車A和開出的貨車B在進入同一個W公司的配送中心時相遇，貨車A上裝了一些要運到北京的商品，而貨車B正好要開往北京去，此時貨車A可直接將運往北京的商品轉(zhuǎn)移到貨車B上，而不是進入配送中心再卸貨、裝貨。交叉配送使得W公司旗下貨車在保持滿載的同時，減少了庫存積壓，減少了裝卸、運輸成本，并減少了運輸時間。同時W公司直接從供應(yīng)商處取貨并交付配送中心，大大減少了貨車跑空趟的機會。此時輔以更合理的路線規(guī)劃，則可以減少貨車近1/3的行駛量，從而顯著節(jié)約物流成本。

盡管有著種種先進的物流與供應(yīng)鏈管理模式，W公司在2021年Q4季度依舊只是勉強實現(xiàn)了盈利。據(jù)財報顯示，新冠感染帶來的持續(xù)性壓力使得2021年W企業(yè)Q4季度的供應(yīng)鏈成本比計劃高出4億美元，相關(guān)的成本比預(yù)期高出3億美元。

1.1.2? ? 供應(yīng)鏈管理

W公司物流效率的提升和成本的降低與其信息化密不可分。其具體信息化措施如下。

供應(yīng)商管理庫存（VMI）具有信息共享、供應(yīng)商直接管理、需求準確預(yù)測等特點。還研發(fā)出了獨特的計算機系統(tǒng)（零售鏈接）、自建衛(wèi)星系統(tǒng)用于定位火車和安排線路，還有零售鏈、通用商品代碼以及W公司獨創(chuàng)的射頻識別（RFID）。

1.1.3? ? 綜合現(xiàn)狀

因為擁有專屬且健全的運輸系統(tǒng)，W公司能在48小時內(nèi)將貨物運送到店，自己獨立的運輸系統(tǒng)使W公司能夠以比競爭對手快四倍的速度補充貨架。W公司的運輸成本約為總成本的3%，而業(yè)內(nèi)競爭對手的運輸成本約為5%。W公司對其商品進行經(jīng)濟定價，價格每天都在變化，這使得他能隨時適應(yīng)市場。該公司在購買巨額產(chǎn)品時有良好的議價能力，能夠以更低的價格采購、售出，節(jié)省采購成本，將利益?zhèn)鬟f給消費者以增加顧客忠誠度，增強企業(yè)競爭力。

擁有一個高效供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)的好處還包括縮短交貨時間，加快庫存周轉(zhuǎn)，準確預(yù)測庫存水平，增加倉庫空間，減少安全庫存和提高營運資金利用率。它還有助于減少對配送中心管理人員的依賴，從而最大限度地減少培訓(xùn)成本和錯誤。此外，貨物缺貨及其隨后造成的損失也被基本消除。

1.2? ? 物流與供應(yīng)鏈（管理）當(dāng)前面臨的挑戰(zhàn)

1.2.1? ? W公司與供應(yīng)商之間的矛盾

W公司采購商品時態(tài)度強硬，常憑借自身體量逼迫供應(yīng)商以極低的價格與其進行交易，這樣操作的后果是W公司可以以低價賣出賺取很高的利潤，而供應(yīng)商卻很難賺取足額利潤。這導(dǎo)致W公司與供應(yīng)商之間關(guān)系緊張，難以實現(xiàn)長期互惠合作。

1.2.2? ? W公司（中國）物流配送體系僵化

W公司（中國）物流配送體系過于僵化，完全照搬了北美的統(tǒng)一采購和統(tǒng)一配送模式，而非結(jié)合中國市場的實際情況加以調(diào)整。在美國，W企業(yè)的配送中心從接到店鋪訂單到送貨僅需兩天時間。而W公司之所以能有如此高的配送效率，無疑與美國高度發(fā)達的高速公路網(wǎng)以及W公司在美國的3 000多家門店和布局合理的配送中心有著極大的關(guān)系。但W公司在中國的配送中心數(shù)量較少，同時中國不同地區(qū)間的交通情況差距較大，這使得圍繞一個配送中心密集建店的經(jīng)營理念在中國無法實行。

1.2.3? ? 定位問題

W公司在進駐中國之后，將自身定位為面向中高端消費者的倉儲式零售店，并基于此理念進行擴張，在不同經(jīng)濟發(fā)展水平的城市采用相同的經(jīng)營、定價、營銷模式。這種固化的模式忽視了中國城市經(jīng)濟發(fā)展不平衡這一特點，這使得它無法完全融入中國市場。在美國，W公司的主要客戶是廣大中低消費者。而W公司所打造的低價經(jīng)營模式贏得了大量價格敏感度較高的中低端消費者的好感[1]。同時美國的私家車普及率較高，其國民多偏好低頻率、大宗購物，所以周末消費者駕車大批量購物是常態(tài)。而在中國，W公司將自身目標客戶群定義為中高端購物者。這部分消費者對價格的敏感度并不高，因此低價策略在中國并不能發(fā)揮與在美國一樣的巨大作用。同時中國城市人口密度高，人均居住面積小，倉儲成本高；私家車普及率稍低，這使得消費者偏好少量多次的購物方式。綜上，W公司在中國市場的定位既不明確，也不貼合中國市場需求。

1.2.4? ? 信息系統(tǒng)問題

W公司雖然有高效的信息系統(tǒng)，但其完善的通訊衛(wèi)星系統(tǒng)無法在我國使用，這使得其全球采購系統(tǒng)和全球物流系統(tǒng)在我國市場內(nèi)的共享能力大打折扣。

1.2.5? ? W公司新零售轉(zhuǎn)型問題

W公司的電商基因十分匱乏，自其在美國成功之后就表現(xiàn)出明顯的成功路徑依賴。在“互聯(lián)網(wǎng)+”的大背景下，直到電子商務(wù)真正沖擊到了W公司賴以生存的倉儲式零售業(yè)時，W公司才開始建設(shè)自己的電商。然而此時中美都有了各自的電商巨頭：阿里巴巴與亞馬遜，以盒馬鮮生、永輝為代表的新零售企業(yè)也已經(jīng)興起[2]。如今，雖然W企業(yè)在積極轉(zhuǎn)型，卻并未做到整體移動互聯(lián)網(wǎng)化。同時，在新零售領(lǐng)域的大背景加持下，W企業(yè)自身的傳統(tǒng)優(yōu)勢也越來越難在中國得到發(fā)揮：中國高速的城鎮(zhèn)化發(fā)展使得W企業(yè)門店的經(jīng)營成本激增，其低價策略在電商新零售的沖擊之下更是日漸乏力[3]。

2? ? 優(yōu)化與提升物流與供應(yīng)鏈的過程、主要方法及改進結(jié)果

本部分從兩個維度相互結(jié)合并展開分析：時間維度及區(qū)域維度。時間維度下，本段主要將W公司供應(yīng)鏈的提升與優(yōu)化劃分為三個階段：1979—2002年，1996—2016年，2016—2022年。區(qū)域維度下，本部分主要將W公司劃分為“W公司全球”（下文簡稱“W公司”）和“W公司（中國）”分開討論。

2.1? ? 1979—2002年：W公司傳統(tǒng)供應(yīng)鏈的優(yōu)化與升級

在該時間段內(nèi)，W公司持續(xù)分析、關(guān)注客戶需求，并通過有效的物流與供應(yīng)鏈管理降低成本，構(gòu)建拉動式供應(yīng)鏈，具體措施如下。

2.1.1? ? W公司供應(yīng)鏈管理中的采購環(huán)節(jié)優(yōu)化

W公司以直接從制造商處采購的經(jīng)營模式，取代了傳統(tǒng)的中間商模式。在與供應(yīng)商展開合作前，它會透徹了解供應(yīng)商成本結(jié)構(gòu)，確保采購流程透明化、可視化。同時W公司注重對供應(yīng)商資格的嚴格審查，例如供應(yīng)商的供貨成本、公司信譽等。而供應(yīng)商一旦通過審查，W公司會果斷地與其建立長期關(guān)系。

該措施使W公司得以直接從制造商處采購，降低了進貨成本。W公司將節(jié)省下的成本讓利給消費者，增強了自身的市場競爭力。W公司為供應(yīng)商預(yù)留了利潤，也確保了供應(yīng)商的商品質(zhì)量，做到了合作共贏。

2.1.2? ? W公司的庫存環(huán)節(jié)優(yōu)化

W公司在IT和通信系統(tǒng)中投入大量資金，建立了全國商店銷售和商品庫存的跟蹤網(wǎng)絡(luò)。它給予門店充分的信任與自由，允許商店自行管理庫存。同時在包裝方面進行簡化。W公司靈活運用條形碼、射頻技術(shù)，并為店內(nèi)員工配備手持式計算機，以此收集銷售數(shù)據(jù)并建立配套算法。W公司還設(shè)立了獨立的庫存控制小組，專門負責(zé)企業(yè)的庫存管理并進行實時監(jiān)管。小組中各部門各司其職，負責(zé)監(jiān)督收發(fā)貨，倉庫的監(jiān)管等工作（具體工作流程見圖1）。

商品包裝的簡化減少了非必要的庫存占有，降低了庫存成本，增加了倉庫的利用效率。自身信息化程度的提高及配套算法的建立，使得W公司能夠?qū)崟r監(jiān)控商品存貨量及保存狀態(tài)，準確預(yù)估每家門店所需補貨量并及時補充貨物。庫存控制小組的設(shè)立減少了貨物運輸、倉儲過程中帶來的意外損失。

2.1.3? ? W公司的分銷環(huán)節(jié)優(yōu)化

W公司建立了遠超競爭者的配送中心數(shù)量，截至今日，已在全球設(shè)立了一百余處配送中心，同時W公司為銷售管理中心配備先進技術(shù)（條形碼和手持式計算機），提升了管理中心的信息化程度，而且W公司非常重視對員工的人文關(guān)懷，W公司還設(shè)立了專門的售后服務(wù)系統(tǒng)。

大量且成熟的配送中心使得W公司具備了遠超競爭對手的配送能力和抗風(fēng)險能力。對員工的人文關(guān)懷無形中提升了員工忠誠度和工作效率。完善的售后服務(wù)體系則為自身帶來了數(shù)量龐大的忠實客戶。

2.1.4? ? 物流管理中的各流程優(yōu)化

W公司在北美建立了快速響應(yīng)的物流系統(tǒng)，實現(xiàn)了集中化配送。它注重物流過程中責(zé)任和權(quán)利的分配，明確運輸任務(wù)的時間、進度。物流技術(shù)方面，W公司采用了先進的交叉轉(zhuǎn)運技術(shù)。W公司還優(yōu)化了物流管理的管理層結(jié)構(gòu)與管理模式，并進行扁平化的改革。

W公司從根本上改變了自身的供應(yīng)鏈體系，它基于自身完善的供應(yīng)鏈基礎(chǔ)，在供應(yīng)鏈各環(huán)節(jié)中插入了大量非正式合作，成功化“供應(yīng)鏈”為“需求鏈”，大幅提升了客戶滿意度。這得益于W公司注重創(chuàng)新個性化服務(wù)，以及其自身明確的物流定位。同時也離不開其與供應(yīng)商開展的長期伙伴合作關(guān)系，與供應(yīng)商、客戶達成三贏。

2.2? ? 1996—2016年：W公司（中國）供應(yīng)鏈管理的興起與升級

1996年以來，W公司（中國）始終在物流、庫存、分銷等方面秉持著自身的“北美模式”，這也導(dǎo)致了其連年的虧損。于是W公司（中國）進行了戰(zhàn)略調(diào)整，通過提升下列三個方面，逐步開始適應(yīng)中國市場。

2.2.1? ? W公司（中國）的物流環(huán)節(jié)優(yōu)化

流程優(yōu)化：W公司（中國）建立了兩個配送中心，分別是深圳配送中心和天津配送中心。不同于W公司在北美的策略，W公司（中國）開設(shè)了“回程載貨”服務(wù)。同時W公司（中國）為配合“天天平價”的營銷策略[4]，施行了“本地進貨”策略，即在各省設(shè)置辦事處、在各經(jīng)營零售中心設(shè)置采購代理，從省內(nèi)或地區(qū)內(nèi)采購煙酒、生鮮等具有區(qū)域特色的商品加以售賣。

“回程載貨”服務(wù)與“本地進貨”策略，使得W公司逐步開始適應(yīng)中國的國內(nèi)市場。

2.2.2? ? W公司（中國）的零售環(huán)節(jié)優(yōu)化

W公司（中國）選擇將門店設(shè)在核心商圈，而非和北美一般多設(shè)在郊區(qū)。W公司旗下的山姆會員商店選址強調(diào)交通便利，并配備了大量配套設(shè)施。此外，W公司（中國）還進行了客戶定位的改變：山姆會員商店的目標客戶是高收入人群，而非北美模式下的中低收入人群。

選址調(diào)整及門店布局優(yōu)化使得W公司（中國）得以迅速擴張。目標客戶的確定與升級使W公司（中國）更好地明確了自身定位，為其未來在中國市場的發(fā)展打下了堅實基礎(chǔ)。

2.2.3? ? W公司（中國）的核心企業(yè)升級

W公司（中國）為贏得廣州市場，彌補華南地區(qū)銷售空白，收購了好又多連鎖超市75%的股權(quán)。同時W公司（中國）與京東達成深度合作，使山姆會員商店進入京東平臺。W公司（中國）建立了類似北美模式下的供應(yīng)商聯(lián)盟，對其數(shù)量龐大的供應(yīng)商進行了整合，并逐步開始發(fā)揮其供應(yīng)鏈核心企業(yè)的主導(dǎo)作用。

建立供應(yīng)鏈企業(yè)間戰(zhàn)略伙伴關(guān)系，深化合作關(guān)系使得W公司逐步打開了國內(nèi)市場。W公司（中國）針對供應(yīng)商的整合解決了供應(yīng)鏈上下游企業(yè)間的沖突，完善了自身供應(yīng)鏈的協(xié)調(diào)性，降低了潛在沖突風(fēng)險，使得自身供應(yīng)鏈更加穩(wěn)固。W公司（中國）也在逐步發(fā)揮供應(yīng)鏈核心企業(yè)的主導(dǎo)作用，這無疑帶動了供應(yīng)鏈上下游企業(yè)的一同發(fā)展，促進供應(yīng)鏈整體的優(yōu)化，帶動供應(yīng)鏈整體進行可持續(xù)發(fā)展。

2.3? ? 2016—2022年：新零售背景下W公司供應(yīng)鏈的升級

2.3.1? ? 新零售背景下W公司供應(yīng)鏈的升級及結(jié)果

隨著新零售時代的到來，W公司也調(diào)整了營銷策略來應(yīng)對零售市場的變化，在未來，新型供應(yīng)鏈的數(shù)字化轉(zhuǎn)型趨勢已然明晰。基于新零售時代的4P理論分析得出，W公司正在以企業(yè)為核心，利用其獨特的優(yōu)勢嘗試打造一個獨一無二的品牌（4P理論分析情況見圖2）。

在新零售背景下，零售商應(yīng)具備高效響應(yīng)市場需求和積極滿足客戶需求的兩個條件，而W公司也分別采取了如下措施，并取得了相應(yīng)成果。

2.3.1.1? ? ?產(chǎn)品提升措施

a. 提升商品品質(zhì)、種類，滿足不斷擴大的消費者群體的不同需要

W公司全權(quán)負責(zé)旗下每一種商品的采買，因而其商品質(zhì)量相對穩(wěn)定。這種強大的品控能力是W公司能夠快速占據(jù)大量線上零售市場的重要因素之一，線上產(chǎn)品的質(zhì)量往往難以保證，而W公司優(yōu)秀的品牌口碑早已獲得了消費者的認可，因而線上消費者也更愿意選擇W公司。

b.設(shè)計商品的擺放位置，大幅激發(fā)消費者購買欲望

W公司統(tǒng)計每樣商品在不同地區(qū)的需求，并根據(jù)需求調(diào)整當(dāng)?shù)亻T店商品的擺放。此外，W公司每年都根據(jù)市場需求對旗下合作品牌進行創(chuàng)新調(diào)整以滿足客戶的需求。例如近年來，隨著W公司在中國市場的擴張，其隨即積極達成了與李寧、安踏等品牌的合作。

2.3.1.2? ? ?價格調(diào)整措施

保證價格優(yōu)勢，穩(wěn)固自身市場地位。

價格無疑是影響銷量的根本因素之一，因而W公司也時刻注意維護自己在業(yè)內(nèi)絕對的價格優(yōu)勢。W公司憑借“每日特惠”的銷售戰(zhàn)略及配套的銷售、售后服務(wù)，在價格上持續(xù)為消費者提供著遠超其他同行所能提供的巨大優(yōu)惠。

2.3.1.3? ? 產(chǎn)品促銷措施

a.利用大數(shù)據(jù)，吸納更多的消費者[5]

W公司利用大數(shù)據(jù)，分析產(chǎn)品銷售量及顧客偏好。它還通過分析市場了解客戶購買行為，以此制定更適合的促銷手段。此外，W公司還利用大數(shù)據(jù)實行市場驅(qū)動的定價和促銷策略密切監(jiān)視業(yè)務(wù)，確保促銷戰(zhàn)略的落地執(zhí)行與企業(yè)總體戰(zhàn)略保持一致。

b.進行薄利多銷，繼續(xù)擴大自身銷量

W公司由于其強大的供應(yīng)鏈體系，能夠以較低且穩(wěn)定的成本獲得商品。W公司通過優(yōu)惠的價格來吸引客戶進行消費，以龐大的銷售量換取大額利潤。W公司產(chǎn)品價格比其他企業(yè)門店都要低30％左右，如此優(yōu)惠的折扣吸引了大批消費者。

2.3.1.4? ? ?渠道改進措施

a.線下開設(shè)門店的同時，也開設(shè)網(wǎng)上購物，使線上線下深層融合

W公司大力投資了京東的物流上門服務(wù)，京東則運用自己的配送體系幫助W公司完善了其在中國境內(nèi)的物流配送體系。W公司還投資了網(wǎng)絡(luò)公司，用于發(fā)展線上渠道。由此可見，W公司也在逐步進行自身轉(zhuǎn)型，大力發(fā)展線上業(yè)務(wù)。

b.信息體系整合與環(huán)節(jié)整合

W公司正在完善自身的信息體系并且嘗試將各個環(huán)節(jié)整合為一體，縮短各個環(huán)節(jié)信息共享時間，最終使物流流程運轉(zhuǎn)更加快捷。這顯著優(yōu)化了W公司內(nèi)部與外部的信息流通，提高了效率。

c.W公司開通路邊提貨服務(wù)，率先搶占了新市場

W公司率先發(fā)展了“路邊提貨”服務(wù)，并成為了大贏家。目前W公司已經(jīng)占據(jù)了該板塊超過四分之一的市場。

2.3.2? ? 新零售背景下W公司（中國）供應(yīng)鏈的特化升級

在如今新零售興起的背景下，W公司（中國）意識到了其在國內(nèi)物流系統(tǒng)方面的欠缺，并選擇與本地企業(yè)展開合作，解決了線上零售業(yè)的配送問題。解決了物流過程中的一大痛點，即“最后一公里問題”。在庫存管理方面，W公司（中國）實踐了“母倉”+“云倉”的倉庫配送一體化模式，搭建大數(shù)據(jù)平臺，實現(xiàn)高效精準配送[6]。

為升級新零售模式下的線上銷售業(yè)務(wù)，W公司（中國）也與國內(nèi)一系列公司展開了合作：與京東合作，開設(shè)了首家網(wǎng)上旗艦店，加強電子商務(wù)板塊的業(yè)務(wù)能力。與騰訊合作，推廣數(shù)字支付業(yè)務(wù)，利用數(shù)字支付技術(shù)，實現(xiàn)支付效率的最終提升。同時它也與騰訊合作推出了一系列小程序，利用數(shù)字平臺捆綁顧客，提升顧客忠實度。

3? ? 借鑒與啟發(fā)

3.1? ? W公司在零售業(yè)內(nèi)的核心競爭力分析

通過分析，W公司在零售業(yè)內(nèi)的核心競爭力經(jīng)整理如表1所示。

3.2? ? W公司供應(yīng)鏈管理經(jīng)驗對零售企業(yè)的借鑒

過去零售企業(yè)以縮短交貨周期為競爭優(yōu)勢，如B2C當(dāng)天發(fā)貨或B2B訂單快速發(fā)貨，而現(xiàn)在的零售企業(yè)必須將這作為服務(wù)的底線，保持并持續(xù)優(yōu)化交付周期，在客戶心中樹立良好形象。供應(yīng)商與合作伙伴之間的良好關(guān)系有助于擴大企業(yè)在現(xiàn)有客戶中的影響力，對吸引新客戶至關(guān)重要。

零售企業(yè)應(yīng)當(dāng)將數(shù)據(jù)庫系統(tǒng)、商店級別的銷售系統(tǒng)和衛(wèi)星系統(tǒng)連接連鎖店，通過改變供應(yīng)商、配送中心和商店之間交換信息的協(xié)作方式，在為客戶提供無縫購物體驗的同時，也使得供應(yīng)商的產(chǎn)品流程和零售速度保持一致，從而切換到響應(yīng)客戶需求的拉式配貨，提高生產(chǎn)有效性。

零售企業(yè)的供應(yīng)鏈管理應(yīng)該以多種方式運作，從降低成本、準時交貨、縮短運輸時間等角度考慮；充分反映產(chǎn)品的特點、供應(yīng)商的能力和客戶的需求；充當(dāng)輸入、輸出功能的紐帶；平衡操作風(fēng)險和企業(yè)績效；最終實現(xiàn)供應(yīng)鏈的可持續(xù)發(fā)展。

3.3? ? W公司經(jīng)驗對產(chǎn)業(yè)鏈上下游的啟發(fā)

W公司通過自身產(chǎn)業(yè)鏈的拓展，一定程度上在某些領(lǐng)域?qū)崿F(xiàn)了供應(yīng)自給。雖然現(xiàn)如今受貿(mào)易保護主義的影響，為了更好地應(yīng)對風(fēng)險與挑戰(zhàn)，需要產(chǎn)業(yè)鏈龍頭企業(yè)積極發(fā)揮“鏈主”作用，在產(chǎn)業(yè)生態(tài)優(yōu)化中起到“以大帶小”的牽引作用，同時需要中小微企業(yè)走好“專精特新”發(fā)展道路，助推產(chǎn)業(yè)鏈供應(yīng)鏈優(yōu)化升級，讓零售業(yè)產(chǎn)業(yè)鏈從之前的上下游簡單銜接向多元化、復(fù)雜化的生態(tài)系統(tǒng)轉(zhuǎn)變，使資源配置更加合理化。只有讓上游“建鏈”“延鏈”，在下游“補鏈”“強鏈”，才能提高零售業(yè)產(chǎn)業(yè)鏈供應(yīng)鏈的穩(wěn)定性與競爭力，才能使零售業(yè)在全球化浪潮、人工成本上升以及電子商務(wù)等新興領(lǐng)域的沖擊下保持健康、良性的發(fā)展[7]。

4? ? W公司電子商務(wù)經(jīng)驗在我國國內(nèi)的推廣

在供應(yīng)全球化、市場多元化、產(chǎn)品多樣化的新時代下，互聯(lián)網(wǎng)為每一家零售公司都提供了擴大業(yè)務(wù)范圍和擴大其所覆蓋的客戶群的機會，我國國內(nèi)零售類企業(yè)可借鑒W公司應(yīng)對電子商務(wù)的經(jīng)驗來面對挑戰(zhàn)、把握機遇、促進發(fā)展。

4.1? W公司對電子商務(wù)的適應(yīng)情況

W公司經(jīng)過研究發(fā)現(xiàn)將其龐大的客戶群與在線零售相結(jié)合可實現(xiàn)全渠道商品銷售服務(wù)，有利于打破規(guī)模壁壘，因此，W公司分別從拓展電子商務(wù)基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)和增加供應(yīng)鏈基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)兩個方面入手，通過引進無人機、自動駕駛汽車給客戶送貨以及建立技術(shù)平臺、高科技配送中心、全渠道零售電子商務(wù)平臺等舉措帶給客戶優(yōu)質(zhì)的在線體驗，實現(xiàn)客戶性價比最大化，從而獲得客戶信任。

W公司在涉足電商領(lǐng)域之后，繼續(xù)發(fā)展，形成了“新零售”模式。W公司的“新零售”就是通過大數(shù)據(jù)、互聯(lián)網(wǎng)等技術(shù)降低生產(chǎn)成本，同時健全配送體系，注重線上線下相結(jié)合，建立閉環(huán)式O2O，并結(jié)合以客戶為中心的銷售理念，保障消費者的良好消費體驗。

4.2? ? W公司對我國零售企業(yè)應(yīng)對供應(yīng)鏈未來發(fā)展的啟示

隨著科技的進步、理論的完善與發(fā)展，一個行業(yè)也一定會隨之發(fā)生改變。我國零售企業(yè)可以參考W公司應(yīng)對電子商務(wù)挑戰(zhàn)的舉措，做好應(yīng)對未來發(fā)展與風(fēng)險的準備。

我國零售類企業(yè)供應(yīng)鏈要從以客戶為中心，轉(zhuǎn)為客戶價值導(dǎo)向型發(fā)展模式；要建立科學(xué)的供應(yīng)鏈管理模式，朝著數(shù)字化轉(zhuǎn)型方向發(fā)展，創(chuàng)建虛擬網(wǎng)絡(luò)，利用大數(shù)據(jù)進行分析從而實現(xiàn)銷售額最大化；要健全物流配送體系，將配送中心當(dāng)成一種新型商店，保障商品品質(zhì)；要吸引消費者，增進消費者的好感，可以通過射頻等技術(shù)讓客戶能夠更便捷、簡單地看到商品的生產(chǎn)及銷售的整個流程；要站在整個產(chǎn)業(yè)鏈的角度來考慮問題，如：要與供應(yīng)商合作共贏，要培養(yǎng)供應(yīng)鏈人才等，從而更好地適應(yīng)未來發(fā)展。

5? ? 總結(jié)與結(jié)論

5.1? ? 主要研究結(jié)論

W公司在實體零售業(yè)取得成功的因素可總結(jié)為兩方面：明確自身定位以及采取適當(dāng)?shù)慕?jīng)營管理策略。通過分析，我們得出結(jié)論：于中小零售企業(yè)而言，W公司在生產(chǎn)經(jīng)營過程中采取的許多具體措施至今仍值得借鑒，例如信息化管理，市場飽和戰(zhàn)略，構(gòu)建大數(shù)據(jù)平臺；對于大型或超大型零售企業(yè)而言，則更應(yīng)該借鑒其“以客戶為本”的經(jīng)營理念，同時與供應(yīng)鏈上下游達成長期合作關(guān)系，自下而上，嘗試去構(gòu)建一個完善且健康的供應(yīng)鏈。同時，也應(yīng)當(dāng)汲取W公司失敗的教訓(xùn)，必須擺脫成功路徑依賴，實時緊跟市場風(fēng)向。

5.2? ? 研究貢獻與創(chuàng)新

文章基于4P理論，系統(tǒng)分析研究了W公司的成功因素。通過總結(jié)歸納成功經(jīng)驗，梳理了其對于倉儲式零售業(yè)企業(yè)發(fā)展的借鑒意義及具體借鑒細則。

參考文獻：

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