魏曼

〔內容提要〕信息化產(chǎn)業(yè)的高速發(fā)展，為集團企業(yè)財務信息化管理的持續(xù)升級提供了技術基礎。同時，集團企業(yè)的飛速健康發(fā)展也在持續(xù)地對集團企業(yè)財務信息化管理提出新要求。本文從戰(zhàn)略發(fā)展內在要求、信息系統(tǒng)技術革新和集團合并擴張影響三方面入手分析探討引起集團企業(yè)財務信息化管理改革的因素，并從發(fā)揮集團管理層的帶頭作用、重置集團組織結構等五方面對集團企業(yè)財務信息化管理改革可能遇到的障礙提供相應的應對方案，為集團企業(yè)實施財務信息化管理改革提供一些方法和實踐途徑。

〔關鍵詞〕集團企業(yè)；財務信息化；信息化管理

在科技創(chuàng)新的背景驅動下，現(xiàn)代社會存在海量信息，企業(yè)財務管理中不可避免地需要處理各種來源不同、格式不同、性質不同的信息，并需要將其用“財務語言”編寫、描述并表達。因此，有效地促進財務信息化水平和質量的提升尤為重要。持續(xù)加強財務信息化建設，完善財務信息化管理，讓企業(yè)的數(shù)據(jù)、信息得到合理、充分的展現(xiàn)是企業(yè)高效有序運行的重要保障之一。特別是集團類企業(yè)，資產(chǎn)規(guī)模、子公司數(shù)目、管控模式均對財務信息化管理提出底線要求。

此外，優(yōu)化財務信息化管理系統(tǒng)是一項長期的、不間斷的工作。一方面，隨著大數(shù)據(jù)和云計算等新興技術的發(fā)展，財務信息化管理的可使用工具和方式都在不斷擴展中；同一財務信息化管理系統(tǒng)也隨著信息技術的飛速發(fā)展在不斷進行著自我優(yōu)化、版本提升。另一方面，集團類企業(yè)面對激烈的外部競爭和復雜的內部結構，對財務信息的需求在不斷地改變，變得更加專業(yè)化、迅速化、科學化。如何適應諸多變化，不斷優(yōu)化、提升集團財務信息化管理系統(tǒng)，有效地支持集團經(jīng)營管理層決策，促進集團企業(yè)健康發(fā)展，本文提出幾點思考及建議。

一、集團企業(yè)財務信息化管理的內涵

相對于單體企業(yè)而言，集團類企業(yè)普遍是為了適應激烈的市場競爭而形成的擁有多個法人的組織。集團類企業(yè)大多具有多層次和多形式的結構體系，旨在契合不同國家、領域、產(chǎn)業(yè)的結構特點。信息技術一般是指可以利用的信息化方法、手段，包括對信息的收集、存儲、管理、開發(fā)、控制等，這就為財務管理提供了很好的思路和工具。財務信息化管理是基于相應的財務信息，以數(shù)據(jù)庫為支撐，采用信息技術對財務信息進行精準、高效、精細化的管理，包括會計核算、資金控制、制度管理、人員系統(tǒng)、預算規(guī)劃、目標執(zhí)行，等等。在當下及未來的信息時代背景下，企業(yè)財務管理與信息系統(tǒng)緊密結合，應用信息系統(tǒng)發(fā)揮財務管理職能，有助于提高財務信息的管理質量和財務信息的傳遞效率。高質量、高效率、高水平的財務信息化管理對集團企業(yè)提高風險管控能力，增強對子企業(yè)、分公司、事業(yè)部等全方位掌控，達成相關多元化布局尤為重要。

二、引起集團企業(yè)財務信息化管理改革的因素

1.戰(zhàn)略發(fā)展內在要求

眾所周知，戰(zhàn)略規(guī)劃對集團企業(yè)高質量發(fā)展具有引領作用，是一段時期內集團企業(yè)發(fā)展的方向。不同的集團企業(yè)具有各自不同的戰(zhàn)略規(guī)劃。同一集團企業(yè)在不同的發(fā)展階段、不同的子公司，也存在不同的戰(zhàn)略規(guī)劃。不同的戰(zhàn)略定位對財務信息化管理的側重點也不同。當集團選擇差異化戰(zhàn)略時，財務信息化管理的側重點可能在于利用好價格優(yōu)勢帶來的高毛利，提高資金的運營效率，同時注重將不在財務報表上反映的非會計信息，及時反映給集團管理層，以便調整集團資源，持續(xù)保持差異化的競爭優(yōu)勢。當集團選擇成本領先戰(zhàn)略時，財務信息化管理可能對精細化管理成本具有更高的要求標準，相對來說更加重視上下游供應鏈的現(xiàn)狀、企業(yè)內部的成本管理、預算控制以及相關資產(chǎn)周轉率等信息，以便集團管理層對成本變化精準快速反應，維持良好的成本領先地位。

財務信息化管理的最終目的是增加企業(yè)價值。當企業(yè)處于不同戰(zhàn)略階段時，其對財務信息化管理的需求是不一樣的。最先進的財務信息化管理技術不一定就是最合適的，只有圍繞集團企業(yè)當前的戰(zhàn)略規(guī)劃而建立的財務信息化管理才最匹配當前的企業(yè)狀況。集團企業(yè)無論選擇差異化戰(zhàn)略、成本領先戰(zhàn)略還是集中化戰(zhàn)略，都需要從自身的戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃出發(fā)，構建相應的財務信息化管理體系，這不僅能避免職責混亂、目標不清的現(xiàn)象，而且可以及時發(fā)現(xiàn)戰(zhàn)略發(fā)展中存在的風險點，提高集團的管理效率和經(jīng)濟效益，最終實現(xiàn)集團的頂層戰(zhàn)略規(guī)劃。

2.信息系統(tǒng)技術革新

自從信息處理和傳輸技術誕生以來，信息技術的發(fā)展就沒有停下過腳步。在智能化互聯(lián)網(wǎng)時代，云計算、大數(shù)據(jù)、區(qū)塊鏈等新一代技術蓬勃發(fā)展，在不斷地顛覆傳統(tǒng)商業(yè)模式的同時，也在顛覆傳統(tǒng)財務信息化管理。早期的財務信息化管理主要是指會計信息電算化，最新的財務信息化管理已經(jīng)不再局限于會計核算，預算、成本、資金、管控一體化財務平臺不是新鮮事。

面對信息技術的更新和集團管理的需要，建立新的相匹配的財務信息化管理體系基本上是每個企業(yè)都會經(jīng)歷的“當務之急”。一般通過兩種方式解決：一是對原有的財務信息化系統(tǒng)進行升級改造，優(yōu)勢在于投入低、見效快，企業(yè)內部人員對升級后的財務信息系統(tǒng)熟悉、易上手；劣勢在于不能形成體系，系統(tǒng)化程度存在瑕疵。二是購買或者開發(fā)全新的財務信息化系統(tǒng)，優(yōu)勢在于整體協(xié)調，能夠全面、系統(tǒng)地滿足集團各方面的需求；劣勢在于周期長、投入成本高。不論集團在財務信息化管理方面是“縫縫補補”，還是“量體裁衣”，最終的目的都是一樣的——優(yōu)化財務信息化管理系統(tǒng)，建立科學、全面的管理體系，從而提供高速的財務信息通道，保證集團業(yè)務信息和財務信息的有效融合，滿足集團管理的各項需求。

3.集團合并擴張影響

外部并購是集團獲取經(jīng)營資源、謀求擴張發(fā)展的重要途徑。被并購重組的企業(yè)給集團帶來新資源、新優(yōu)勢的同時也會帶來新危機，譬如完全或者部分不同于集團的財務信息化管理體系。一個集團存在一個以上的財務信息化管理體系，可能會導致一系列的問題：一是不同財務信息化管理系統(tǒng)的對接?，F(xiàn)階段市場上主流的財務信息化管理系統(tǒng)供應商包括用友、金蝶、Oracle、SAP，除此之外還有在局部地區(qū)或者部分行業(yè)占比較大的其他軟件。集團通過外部并購而來的企業(yè)，已經(jīng)建立自己的財務信息化體系，此時集團需要考慮是否以及如何實現(xiàn)全集團財務信息管理一體化。二是不同企業(yè)的財務信息化程度不同。有的企業(yè)可能處于手工做賬或者低水準的“核算”型財務信息化管理階段，而有的企業(yè)已經(jīng)實現(xiàn)一體化、云計算財務模式、財務共享服務中心、大司庫管理體系等全方位的“管理”型財務信息化管理階段。

因此，并購重組后往往伴隨著財務信息化管理的整合。由于財務信息化管理系統(tǒng)在財務信息收集、處理、分析、傳遞等各個部分均占有必要位置，其整合的重要性不言而喻。財務信息化系統(tǒng)整合不到位，不僅不能實現(xiàn)財務信息化管理、管控，還可能導致集團財務信息傳遞滯后、內容背離、數(shù)據(jù)分散等諸多問題。有效的財務信息化管理系統(tǒng)整合，可以打通數(shù)據(jù)傳輸?shù)恼系K，提供暢通的信息反饋渠道，實現(xiàn)良好的數(shù)據(jù)交互，避免信息孤島的產(chǎn)生，達成集團內部的財務信息共享和財務一體化，為集團轉型升級、高質量發(fā)展提供強有力的保證。

三、推進集團企業(yè)財務信息化管理改革的策略

1.發(fā)揮集團管理層的帶頭作用

推進集團企業(yè)財務信息化管理改革需要發(fā)揮集團管理層的帶頭作用。無論是敲定財務信息化管理改革的決策，還是實際執(zhí)行相關行動，都需要強有力的集團管理層支持，因此集團管理層的理念尤為重要。如果集團管理層不能理解并支持定財務信息化管理改革，將財務信息化管理改革浮于表面，不深入各個部門、下級單位，那么也就失去了改革的初衷?，F(xiàn)有的研究表明，財務管理信息化對企業(yè)的影響基本上都是正向的，集團管理層需要認可這一點，并充分認識到實施財務信息化管理會給集團帶來效益，更有動力地推進集團企業(yè)財務信息化管理改革。除此之外，集團管理層推進財務信息化管理改革的行動也十分重要，安排得當會帶來積極的效果。譬如成立集團企業(yè)財務信息化管理改革領導小組，并由集團管理層擔任領導小組組長及組員，專門督導財務信息化管理改革的計劃與實施，協(xié)調解決相關問題，不僅會增加集團管理層的參與感，而且可以確保企業(yè)財務信息化管理改革的順利實施。

2.重置集團組織結構

推進集團企業(yè)財務信息化管理改革需要重新思考集團組織結構。在集團企業(yè)財務信息化建設中，曾經(jīng)的組織結構可能會依賴原有的工作文化、辦事流程，阻礙集團企業(yè)財務信息化管理改革的推進。在進行改革之前，需要審視現(xiàn)有的組織結構，是否存在工作職責不清、權限不明的現(xiàn)象，是否存在各自為政、較少溝通的困難，是否存在缺乏協(xié)調、效率低下的問題，是否會阻礙財務信息化管理改革。如果存在此類問題，就要未雨綢繆及時解決，不要等到財務信息化管理改革過程中或者失敗時再來亡羊補牢。重新設置組織結構時，切忌將組織結構作為財務信息化管理改革的附庸，無論組織結構還，是財務信息化管理，都是為提高集團競爭力、增加集團價值服務的。

重新設置組織結構時，需要注重相關組織結構的協(xié)同性，譬如財務信息化管理建設離不開技術支撐，信息化技術支持和保障的缺乏會嚴重阻礙財務管理信息化建設。另外，還需要注意整體人員設置的恰當性，明確各部門的管理職責，分清各崗位的管理層次，理清各部門、各崗位之間的組織協(xié)調和相互協(xié)作關系，最終形成與集團企業(yè)財務信息化管理改革相匹配的組織結構。

3.以點帶面，點面結合

推進集團企業(yè)財務信息化管理改革需要循序漸進，以點帶面，點面結合。大范圍地推廣新的財務信息化管理系統(tǒng)會遇到統(tǒng)籌協(xié)調不足、協(xié)同效應缺乏的困難，進而降低改革推進力度，難以開展工作。因此在財務信息化管理改革的開端，選擇風險最小的、最容易改變或者最容易被接受的方面作為改革的切入點，同時采取以點帶面、點面結合和先試點、后推廣的漸進方式。一方面，循序漸進會提供更多的試錯機會，有利于發(fā)現(xiàn)集團企業(yè)財務信息化管理改革中存在的問題，并為其提供合適的解決方案；另一方面，以點帶面的滲透式改革會提供更多的過渡時間，有利于相關部門適應新的工作流程，降低整體財務信息化管理改革的阻力。

4.獎懲并舉推進落實

推進集團企業(yè)財務信息化管理改革需要獎懲并舉。實務中，員工管理是財務信息化管理改革中最為繁瑣的方面之一。主要是由于財務信息化管理改革涉及轉變員工長時間形成的習慣和思維，多數(shù)財務管理人員對財務管理信息化建設的認識還停留在管理信息化系統(tǒng)和軟件能提高一點工作效率、減輕一些勞動強度的初始階段。對員工工作技能及思維方式的重塑非常困難，往往存在諸多不重樣的問題，譬如對新工作內容缺乏認同感、排斥新的財務信息化系統(tǒng)、新舊流程切換不徹底、工作交接不流暢、調崗溝通不充分，等等。因此，在推進集團企業(yè)財務信息化管理改革過程中，需要尊重員工的價值，鼓勵員工積極參與其中，積極調動員工的積極性，組織員工進行循序漸進的學習。對積極參與的員工，給予物質激勵、成就激勵；對于有特殊困難的員工，提供具有精準針對性的培訓；對于不配合的員工，進行沖突對話，化解矛盾；對于惡意制造阻礙的員工，可以考慮公開批評、調換崗位。另外，提高人才招聘標準，引入滿足集團財務信息化需求的人才?？偠灾e極利用獎懲并舉的策略推進集團企業(yè)財務信息化管理改革，逐漸增加正向推動力，保持改革持續(xù)、有序地進行。

5.特殊問題特殊分析

推進集團企業(yè)財務信息化管理改革過程中難免會遇到一些意想不到、始料未及的情況。遇到此類特殊問題，如果一味地追求標準化、統(tǒng)一化，墨守成規(guī)地對所有特殊情況說“不”，不利于財務信息化管理改革。面對此類情況，需要在財務信息化管理改革中在建立疑難反饋機制，有問題及時解決，否則問題包袱越來越重，制約企業(yè)財務信息化管理改革的應用和推進。特殊問題需要特殊分析和綜合考慮，積極地、靈活地調整應對策略，逐個擊破這些特殊問題，并在解決問題的過程中，傳遞財務信息化管理的價值理念，將財務信息化管理改革落到實處，不出現(xiàn)改革或者管理的真空地。

四、結束語

綜上所述，相對于單體企業(yè)，集團企業(yè)財務管理體系更為復雜，對信息化的要求更高。短期看來，集團企業(yè)財務信息化管理改革會出現(xiàn)一些問題，但是這些問題會隨著一系列推進策略的實施，在集團財務信息化管理體系的不斷優(yōu)化和提升中逐一得到解決。長期看來，隨著集團企業(yè)的發(fā)展和時代技術的進步，引進更為先進的、標準的財務信息化管理模式，將科技信息系統(tǒng)與財務管理相結合，對提高財務管理的工作效率，實現(xiàn)集團企業(yè)的短期目標、長期戰(zhàn)略具有重要作用。

[作者單位：遼寧能源投資（集團）有限責任公司]