趙牧之

眼看他起高樓，眼看他宴賓客，眼看他樓空了……

恒大事件成為中國房地產(chǎn)史的一個重要轉(zhuǎn)折點。從恒大爆雷后至今，融創(chuàng)、中梁、世茂等房企連續(xù)爆雷，恒大和融創(chuàng)負債達到萬億元級別。對于大多數(shù)民營房企而言，不是盤算著“2023年”這塊蛋糕怎么分，而是還有沒有蛋糕，還有沒有機會吃，還能不能活下去？

這并非一家房地產(chǎn)發(fā)出的天問。

全球經(jīng)濟的急剎車，多米諾骨牌不斷被擊倒。商品時代的瘋狂和無序突然被按下暫停鍵，市場瞬間進入了存量的時代競爭中。過往的經(jīng)驗、措施、戰(zhàn)略、資源一夜之間通通失效，但企業(yè)成本、風險卻在一天天累積、加大、加重。

逃？非所愿。干？無頭緒。

越過無數(shù)那些已經(jīng)或者即將轟然崩潰的企業(yè)，我們把目光聚焦到河南中南部的西平縣。這里是是黃帝正妃、中華之母嫘祖的故鄉(xiāng)，同時，這里似乎也在發(fā)生著某種“奇跡”——一家名叫御都的房地產(chǎn)集團，在疫情期間，居然在一個縣城改善型住房3 000多套的市場中，完成了2 000多套的銷售。

讓我們把思考的角度從房地產(chǎn)業(yè)，放大到現(xiàn)階段與之類似的所有行業(yè)，我們會發(fā)現(xiàn)，討論的重點并不是房地產(chǎn)。當某個行業(yè)進入存量時代，宏觀不可控因素無法改變，企業(yè)可以改變什么，讓他們擁有穿越生命周期的力量？

相同的考題，不同的答案

房地產(chǎn)政策性下行加上疫情，讓御都集團各板塊業(yè)務都受到了極大的影響。

集團戰(zhàn)略目標能否實現(xiàn)？實施戰(zhàn)略目標的路徑是什么？管理層和員工能否像老板一樣操心企業(yè)盈虧？怎樣培養(yǎng)和發(fā)現(xiàn)經(jīng)營性人才？企業(yè)增長后勁如何挖掘和培育？

面對這些問題，御都集團董事長蔣海濤覺得應該有解，但著手解決時，卻發(fā)現(xiàn)無處下手。

回想創(chuàng)辦御都的初心，他感慨頗多：“開始做生意，就是為了讓家人過上幸福生活，給子女創(chuàng)造好的教育條件。做著做著，思想開始變化，經(jīng)營理念也在變化。公司那么多員工，要為他們負責任。企業(yè)做大了，還要為政府負責任?！?/p>

大型房地產(chǎn)企業(yè)因為國家宏觀調(diào)控和基本盤太大，導致資金和資本的斷鏈，成為了爆雷主力，但區(qū)域性小房地產(chǎn)卻擁有良好的現(xiàn)金流，在管理和運營上存在優(yōu)化空間，可以做到降本增效。出于對房地產(chǎn)多年的深度參與和思考，御都堅信在縣域還是有市場的。

蔣海濤坦言：“房地產(chǎn)業(yè)面臨著大洗牌，行業(yè)要洗掉那些沒有精品、體系、流程和團隊的企業(yè)。房地產(chǎn)企業(yè)面臨的是轉(zhuǎn)型而不是轉(zhuǎn)行：從剛需住房轉(zhuǎn)型上升到改善型住房。一方面城市化進程還有很大空間，另一方面縣域市場面臨老舊小社區(qū)的改善，因此舒適型、智慧型、頤養(yǎng)型社區(qū)的入市將會帶動縣域房地產(chǎn)市場的一波新高潮?！?/p>

房地產(chǎn)已經(jīng)從之前的拿地為王，到現(xiàn)在的精細化運營、向管理要效益的階段，所以目前的競爭主要在于團隊的打造和項目的操盤能力提升。

御都作為區(qū)域性房地產(chǎn)公司，踩著行業(yè)紅利野蠻生長起來，經(jīng)營粗放：公司的日常工作缺乏目標計劃，和與之相匹配的考核；經(jīng)常出現(xiàn)返工情況，人力、物力大量浪費；員工普遍缺乏動力，團隊日漸臃腫，管理經(jīng)常脫節(jié)。

在2 000多名員工的御都，公司理想的管理人才應該是一個全才。而像西平這樣的內(nèi)地縣城，有能力的年輕人大都選擇出去發(fā)展了。

公司只有大力變革，讓員工從上到下認同企業(yè)發(fā)展的理念文化，激發(fā)他們的內(nèi)在驅(qū)動力，重新構(gòu)建組織體系，建立新的流程，讓每個崗位都有簡單、清晰的標準，優(yōu)化激勵機制。而這些系統(tǒng)化的改造，需要依靠專業(yè)的咨詢公司，從外部進行全方位賦能。

企業(yè)要發(fā)展，首先要靠人。為了激活全員內(nèi)部的自主經(jīng)營意識，蔣海濤對于阿米巴系統(tǒng)非常有興趣。但行業(yè)流傳一句話：房地產(chǎn)排斥阿米巴，一導就散。蔣海濤作為御都一把手，具有不同于一般領(lǐng)導人的決心和堅守。他相信，既然稻盛和夫能夠通過阿米巴，成功經(jīng)營3家世界五百強企業(yè)，就說明這套東西在商業(yè)邏輯上是成立的，那么在御都也一定跑得通。

于是御都找到了哲賢咨詢，開始與這家開創(chuàng)利潤中心制經(jīng)營模式，為企業(yè)盈利增長保駕護航23年的實踐輔導公司進行全面深度的輔導合作。

非典型房企的典型逆襲

好的管理和經(jīng)營，其實類似于建房子。先有好的戰(zhàn)略（區(qū)域規(guī)劃），再有好的目標（功能用途），質(zhì)量過硬的設(shè)計、建筑、材料團隊（人才管理），質(zhì)量管控（激勵計劃），最后是合理的施工進度（過程管理）。

針對御都的具體問題，哲賢重新梳理了其戰(zhàn)略規(guī)劃、業(yè)務結(jié)構(gòu)和運營邏輯，提出了針對性的重塑方案，幫助御都穿越了房地產(chǎn)低迷的市場周期。

戰(zhàn)略為指引

御都集團雖然提出“10年150家公司，10年100億凈利潤”的遠景目標，但是在落地路徑、市場定位、客戶定位、產(chǎn)品定位、競爭策略、行動計劃等具體實施方法的系統(tǒng)化方面還不夠清晰，難以發(fā)揮戰(zhàn)略的牽引作用。

蔣海濤認識到要實現(xiàn)御都的戰(zhàn)略目標，必須建立一套完整有效的系統(tǒng)：“房地產(chǎn)行業(yè)要做強，必須建立產(chǎn)品標準化、質(zhì)量標準化、管理流程化的系統(tǒng)，讓每一個員工人都有一個工作手冊?？焖侔l(fā)展時期，人才更好培養(yǎng)?！?/p>

御都要做強，首先一定要做穩(wěn)。其次要保證沒有負債率，銀行的貸款一定要少。要做輕資產(chǎn)的模式，這是企業(yè)發(fā)展的前提。

做精品，才是御都堅守的發(fā)展模式。

通過內(nèi)外部環(huán)境等各種因素模型分析，御都采取內(nèi)部共創(chuàng)，初步確立了各板塊商業(yè)構(gòu)想。通過平臺化運作，實現(xiàn)資源、人流、資金的匯集，形成自循環(huán)的商業(yè)模式。同時，吸引合作伙伴實現(xiàn)多區(qū)域快速復制，從而達成指數(shù)級、跨越式發(fā)展。

目標為導向

御都原來的工作目標和計劃是多任務性質(zhì)的，基本上屬于粗放管理，只有基本崗位職責。

通過輔導分析，公司圍繞利潤中心建立了一套嚴謹?shù)慕?jīng)營管理體系，集團上下發(fā)生了根本的改變。讓每一個人都可以深切認識并做到：人人頭上有目標，人人頭上有任務，人人都是自己的老板。

而與之匹配的全面預算體系，實現(xiàn)了“財務儀表盤”的作用，初步實現(xiàn)了數(shù)據(jù)管理理念的落地。聚焦經(jīng)營數(shù)據(jù)、經(jīng)營結(jié)果，定義清晰、管控合理。正是將目標導向一以貫之，御都集團半年就將成本優(yōu)化了4 000多萬元，實現(xiàn)了完美開局。

人才為核心

直線職能制組織架構(gòu)缺點是唯領(lǐng)導是從，市場變化時反應不及時?；谑袌龅淖兓腿瞬诺呐囵B(yǎng)，輔導團隊將御都劃分為31個利潤中心，每個利潤中心設(shè)立了3C人才，根據(jù)員工不同特點特長和崗位屬性進行職業(yè)規(guī)劃，為下一步公司發(fā)展儲備人才。

三級3C人才分別是：一級3C——集團級、二級3C——項目級、三級3C——部門級。導入經(jīng)營鐵三角，團長、政委、COO，進行兩條線管控，全方位量化指標。

為了給組織賦能，同時匹配了相應的激勵機制。組織、人才、激勵機制同時變革，極大調(diào)動了團隊的積極性。

德魯克說：“無法量化就無法管理”。通過變?nèi)觐A算為全面預算，對預算編制源頭進行多次模擬測算就為公司節(jié)約了2 000萬元。數(shù)據(jù)的核心還在于運用，公司通過給各經(jīng)營體匹配經(jīng)營會計報表，讓各層級經(jīng)營者對經(jīng)營實況有了及時的了解。經(jīng)營的一線在現(xiàn)場，只有現(xiàn)場才可以改善數(shù)據(jù)，通過經(jīng)營報表的深入推進，集團各經(jīng)營體養(yǎng)成了凡事從數(shù)據(jù)入手的思維習慣。

一切經(jīng)營數(shù)據(jù)化、一切數(shù)據(jù)費用化、一切費用貨幣化的經(jīng)營思想在集團得到了一定程度的深入貫徹。因此，一部分經(jīng)營體原有收入不變的情況下提升了利潤率，一部分經(jīng)營體超目標完成利潤。

重構(gòu)激勵體系

御都原來的激勵方式，沒有和員工利益正真掛鉤，普遍存在吃大鍋飯的現(xiàn)象。

如今，公司結(jié)合目標計劃初步實現(xiàn)了按勞分配、按結(jié)果分配的激勵機制，并通過增量利潤分配激勵每一個團隊。對于中高管實行增量激勵，對于基層采用即時激勵。

御都集團下屬物業(yè)公司的清潔員、保安文化程度比較低，安于現(xiàn)狀。輔導團隊通過全員經(jīng)營意識的宣貫、薪酬的變革、全員營銷等政策機制的全面導入，他們從意識到行動都發(fā)生了脫胎換骨的變化。清潔員會幫助業(yè)主代看小孩，代收物業(yè)費；保安會提供幫業(yè)主洗車等各種服務。被感動的業(yè)主幫忙轉(zhuǎn)介紹客戶，半年賣房39套。

困難不再是困難，關(guān)鍵在于自身能否超越。

高效會議體系

過去御都會議時間長，通常是高層統(tǒng)一思想，下面匯報結(jié)果，然后布置下周計劃。

輔導后，周質(zhì)詢會、經(jīng)營復盤會、經(jīng)營決策會、專項會……會議更聚焦、更高效，各部門協(xié)調(diào)溝通更順暢。會議卡片、地點時間、成果文件、資料準備都一目了然，對結(jié)果進行定義，前段做預判，后期跟蹤監(jiān)督檢查。

精致的利己，成就了利他

房地產(chǎn)開發(fā)是比較復雜的，從前端的設(shè)計開始，到工程建設(shè)施工的過程，再到后邊的營銷去化，涉及三條線。如果不把這三條線串到一起，就會造成各做各的。比如，營銷只講賣出去房子，但是不關(guān)注售價，就會出現(xiàn)成本不變的情況下，利潤卻沒了。

導入利潤中心制之后，將三條線打通，大家共同去守整體利潤。對營銷來說，需要測算景觀升級、配套升級等因素影響造成的成本增加，再去設(shè)定每套房的價格，才能守住自己的利潤率。

疫情影響下許多小區(qū)被封，宣傳方式也發(fā)生了變化。之前做大牌廣告、線下廣告，利潤中心制后為了節(jié)省費用，公司開始嘗試做短視頻、微信公眾號的全員傳播。對于已有的1萬多戶業(yè)主，進行感恩行動，為他們打掃衛(wèi)生，讓老業(yè)主做經(jīng)紀人，傳播給更多準客戶。

御都商業(yè)板塊主要的收入是靠收取商戶的租金和物業(yè)費，它是一個購物中心的形式。租金是固定的，就導致每年的收入基本都一樣，只能做節(jié)流。

怎樣才能讓租金一步一步提高，就需要這個購物中心里有別家沒有的東西。

提高人氣的方法有幾個層面：第一是客戶對這個品牌的信任度，這就要求商業(yè)團隊的招商部不停地對本地市場的消費者做深入研究，去了解大家青睞的品牌，更希望哪一種類型品牌入駐到這里；同時還要去地級市或省會城市，去看一下別的購物中心流行的、做得比較好的，如何引進營業(yè)額比較高的專賣店到自己的購物中心。

對于賣場來說人流至為關(guān)鍵，一方面靠服務，另一方面靠商戶品質(zhì)來拉動。

御都通過變革，產(chǎn)生了超越預期的成果：物業(yè)公司完成平衡利潤目標345% ，御都匯國貿(mào)完成平衡利潤目標 142% ，御都迎賓館完成平衡利潤目標 118 % ，花木園林完成平衡利潤目標 98% ，柏源裝飾完成平衡利潤目標 27%（集團戰(zhàn)略調(diào)整） ，房地產(chǎn)事業(yè)部完成保底利潤目標 98%，平衡目標 91% ，御都集團整體完成保底利潤目標101%，平衡目標 92%。

一系列的舉措讓御都員工尤其是利潤中心管理層發(fā)生了明顯變化，大家覺得這樣的變革后，御都的發(fā)展必將越來越好。

想到開始變革的時候，大家的不認同，到現(xiàn)在團隊認同度這么高，回過頭再看，御都人覺得自己是幸運的。這幾年內(nèi)部修煉出來的強大內(nèi)功，必將成為未來激烈競爭中御都的核心競爭力。