黃厚軍 張晚艷 張曉 林舒 湯序霖 張芳 蘇艷

[摘 要]在宏觀經(jīng)濟(jì)形勢十分嚴(yán)峻和建筑市場不斷萎縮的情況下，為應(yīng)對內(nèi)外部環(huán)境變化、搶占新的市場制高點(diǎn)，廣州機(jī)施建設(shè)集團(tuán)有限公司將打造與京東、淘寶一樣開放、共享的平臺型企業(yè)作為未來發(fā)展的重要方向，從變革戰(zhàn)略體系入手，在治理意識、領(lǐng)導(dǎo)力、組織和流程、治理機(jī)制、人才和組織能力培養(yǎng)、企業(yè)文化建設(shè)等多維度進(jìn)行全面轉(zhuǎn)型和改良，加快由傳統(tǒng)施工企業(yè)向 “服務(wù)平臺”升級，實(shí)現(xiàn)了“結(jié)構(gòu)、品質(zhì)、規(guī)?！毕到y(tǒng)性全面提升，探索出一條建筑施工企業(yè)高質(zhì)量發(fā)展新路徑。

[關(guān)鍵詞]建筑施工企業(yè)；平臺型管理模式；智慧工地

一、公司簡介

廣州機(jī)施建設(shè)集團(tuán)有限公司（簡稱“機(jī)施集團(tuán)”）前身為廣州市建筑機(jī)械施工有限公司，創(chuàng)建于1960年，是廣州市建筑集團(tuán)有限公司（簡稱“廣州建筑集團(tuán)”）所屬的具有獨(dú)立法人資格的重點(diǎn)子公司。

經(jīng)過60余年的發(fā)展壯大，公司現(xiàn)已成為擁有資產(chǎn)總額66億元、注冊資本金3.33億元、經(jīng)營規(guī)模超百億元，集建筑施工、房地產(chǎn)開發(fā)、商業(yè)地產(chǎn)、工程咨詢等業(yè)務(wù)于一體的大型綜合性建筑施工企業(yè)。公司擁有建筑工程施工總承包、市政公用工程施工總承包、機(jī)電工程施工總承包、鋼結(jié)構(gòu)工程專業(yè)承包、地基基礎(chǔ)工程專業(yè)承包、建筑裝修裝飾工程專業(yè)承包等多項(xiàng)一級資質(zhì)，還擁有建筑裝飾工程設(shè)計(jì)專項(xiàng)甲級、建筑行業(yè)（建筑工程）乙級、起重設(shè)備安裝等資質(zhì)。

公司擁有一支近700人的優(yōu)秀管理團(tuán)隊(duì)。其中，教授級高級工程師、高級工程師、高級經(jīng)濟(jì)師、高級會計(jì)師等專業(yè)技術(shù)人才300多人，IPMP國際特級項(xiàng)目經(jīng)理、國家一級建造師等高級管理人才130多人，博士、碩士等高學(xué)歷人才20余人，并有近30人次先后榮獲“全國優(yōu)秀項(xiàng)目經(jīng)理”殊榮。

近年來，機(jī)施集團(tuán)上下在對宏觀環(huán)境、政策和形勢進(jìn)行深入分析的基礎(chǔ)上，全面考量自身優(yōu)勢、劣勢以及能力、資源，立足長遠(yuǎn)發(fā)展，打破固有思維定勢，探索新的管理和發(fā)展模式，切實(shí)把打造平臺型企業(yè)作為應(yīng)對內(nèi)外部環(huán)境變化、搶占新市場制高點(diǎn)的重要方向和必由之路，全力由傳統(tǒng)施工企業(yè)向 “服務(wù)平臺”轉(zhuǎn)型升級。

伴隨平臺型企業(yè)建設(shè)的深入推進(jìn)，機(jī)施集團(tuán)在治理意識、領(lǐng)導(dǎo)力、組織和流程、治理機(jī)制、人才和組織能力培養(yǎng)、企業(yè)文化建設(shè)等方面進(jìn)行全方位轉(zhuǎn)型升級，通過重塑組織生態(tài)，劃小經(jīng)營單元，推進(jìn)項(xiàng)目經(jīng)理負(fù)責(zé)制、構(gòu)建人才新生態(tài)等創(chuàng)新舉措，全面建設(shè)生態(tài)型運(yùn)營服務(wù)平臺，形成了企業(yè)小前端、大平臺、富生態(tài)的新格局。在此基礎(chǔ)上，公司還將相對僵化的金字塔科層組織系統(tǒng)改造成擁有一定自發(fā)調(diào)整能力的生態(tài)系統(tǒng)，進(jìn)一步推進(jìn)供應(yīng)鏈金融、社會建造高質(zhì)量發(fā)展，形成了內(nèi)外部創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)生態(tài)。

近兩年，公司主要經(jīng)濟(jì)指標(biāo)逆勢上揚(yáng)，經(jīng)營規(guī)模和營業(yè)收入實(shí)現(xiàn)翻番，創(chuàng)歷史新高，不僅持續(xù)保持了穩(wěn)健的發(fā)展勢頭，更極大地拓寬了發(fā)展空間。

其中，除承攬傳統(tǒng)的施工總承包工程外，公司正積極擴(kuò)展高端市場，向特大型工程、復(fù)雜工程方向發(fā)展，先后承接了海心沙亞運(yùn)之舟、廣東省博物館、廣州體育館、廣州國際會議中心、廣州大學(xué)城廣州中醫(yī)藥大學(xué)、南方航空大廈、西江引水工程、中國電信廣州數(shù)據(jù)中心等一批省級、市級重點(diǎn)項(xiàng)目，贏得了良好的社會聲譽(yù)。

截至目前，機(jī)施集團(tuán)已連續(xù)34年獲得廣東省“守合同、重信用”單位稱號，并先后獲評全國優(yōu)秀施工企業(yè)、全國建筑業(yè)AAA級信用企業(yè)、廣東省自主創(chuàng)新標(biāo)桿企業(yè)、廣東省企業(yè)500強(qiáng)、廣州市先進(jìn)集體等榮譽(yù)。2000年以來，累計(jì)榮獲中國建筑工程魯班獎(jiǎng)、國家優(yōu)質(zhì)工程獎(jiǎng)、全國市政金杯示范工程獎(jiǎng)12項(xiàng)，市級以上優(yōu)質(zhì)工程質(zhì)量獎(jiǎng)近207項(xiàng)，市級以上文明施工、安全生產(chǎn)樣板工地160余項(xiàng)。

作為高新技術(shù)企業(yè)、創(chuàng)新型企業(yè)，公司還擁有博士后科研工作站、國家裝配式建筑產(chǎn)業(yè)基地、廣東省企業(yè)技術(shù)中心、廣州市工程技術(shù)研發(fā)中心等科研平臺，在科技攻關(guān)、技術(shù)創(chuàng)新和研發(fā)等方面均處于廣東省建筑行業(yè)領(lǐng)先水平，先后主編和參編了國家、行業(yè)、省級標(biāo)準(zhǔn)13部，擁有專利63項(xiàng)，國家級、省級工法147項(xiàng)，國家、省、市新技術(shù)應(yīng)用示范工程38項(xiàng)。

二、實(shí)施背景

（一） 主動適應(yīng)市場形勢的必然選擇

1.行業(yè)競爭愈發(fā)激烈

近年來，國內(nèi)建筑行業(yè)競爭日趨白熱化。

一方面，建筑企業(yè)數(shù)量眾多。截至2021年，全國建筑企業(yè)數(shù)量達(dá)115000余家，全國特級企業(yè)增至740家。

另一方面，市場變小、利潤降低、風(fēng)險(xiǎn)增大，建筑企業(yè)發(fā)展也越來越難。特別是整個(gè)行業(yè)長期被“低價(jià)中標(biāo)”陰霾籠罩，再加上人工成本、材料價(jià)格的不斷上漲，營改增政策的實(shí)施，都給企業(yè)發(fā)展造成了不小的沖擊。

2.行業(yè)總體發(fā)展增速放緩

在國際經(jīng)濟(jì)形勢、國內(nèi)房地產(chǎn)市場調(diào)控加碼等多重因素影響下，建筑業(yè)的發(fā)展已不可能長期高位運(yùn)行。

整體而言，建筑業(yè)總體發(fā)展增速不容樂觀。數(shù)據(jù)顯示，近年來，全國固定資產(chǎn)投資增速明顯回落，這也是行業(yè)增速大幅下降的主因，很多建筑企業(yè)已出現(xiàn)利潤大幅負(fù)增長，甚至面臨倒閉的風(fēng)險(xiǎn)，轉(zhuǎn)型升級迫在眉睫。

3.行業(yè)變革不斷加速

隨著城鎮(zhèn)化率的不斷提升，我國建筑業(yè)總體形勢將在較長時(shí)期內(nèi)處于波動下滑狀態(tài)，建筑企業(yè)“馬太效應(yīng)”日趨明顯。大型企業(yè)通過兼并、重組、擴(kuò)張等方式，占據(jù)了大部分市場份額。小型企業(yè)則更多地依賴技術(shù)、專業(yè)等方面的優(yōu)勢，在細(xì)分市場尋得發(fā)展空間。

對此，各大建筑央企、地方建筑國企、優(yōu)秀建筑民企紛紛加快轉(zhuǎn)型以尋求新的突破。特別是在市場布局、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、企業(yè)管理、技術(shù)升級等方面持續(xù)創(chuàng)新、不斷探索，打造企業(yè)面向未來的核心競爭力，努力實(shí)現(xiàn)增量發(fā)展。

與此同時(shí)，近兩年，建筑資質(zhì)也發(fā)生了很多重大的變化。國家有關(guān)部門一直在做減法，不斷出臺取消與合并資質(zhì)的相關(guān)政策，努力淡化建筑企業(yè)資質(zhì)。可以說，淡化企業(yè)資質(zhì)、強(qiáng)化個(gè)人執(zhí)業(yè)資質(zhì)是未來發(fā)展的趨勢，企業(yè)依靠證書、依托“牌子”吃飯的年代即將過去。

在行業(yè)變革不斷加速的當(dāng)下，建筑企業(yè)必須堅(jiān)定不移實(shí)施創(chuàng)新驅(qū)動發(fā)展戰(zhàn)略，深入探索符合自身實(shí)際又有別于競爭對手的新的管理和發(fā)展模式，方可求得長遠(yuǎn)可持續(xù)發(fā)展。

（二）實(shí)現(xiàn)企業(yè)持續(xù)發(fā)展的重要舉措

近年來，隨著我國經(jīng)濟(jì)進(jìn)入新常態(tài)，建筑行業(yè)迎來重大變革期，施工企業(yè)整體利潤出現(xiàn)下滑，一度陷入規(guī)模擴(kuò)展和盈利瓶頸，疲態(tài)漸顯，甚至出現(xiàn)了客戶流失、停滯不前等境況。

對于機(jī)施集團(tuán)而言，管理環(huán)節(jié)過多、權(quán)責(zé)不清晰、流程拖沓冗長等一系列矛盾和問題也日益凸顯，依靠傳統(tǒng)業(yè)務(wù)和盈利模式已經(jīng)不足以支撐企業(yè)成為一家可持續(xù)發(fā)展的“百年老店”。如何加快轉(zhuǎn)型升級再發(fā)展，每一名機(jī)施人都面臨著嚴(yán)峻考驗(yàn)。

基于對產(chǎn)業(yè)發(fā)展趨勢的科學(xué)研判，機(jī)施集團(tuán)開始調(diào)整發(fā)展戰(zhàn)略，全力打造平臺型企業(yè)，加快由傳統(tǒng)的施工企業(yè)向平臺服務(wù)商轉(zhuǎn)型。

三、主要內(nèi)涵

面對變幻莫測的市場，企業(yè)管理及經(jīng)營理念必須與時(shí)俱進(jìn)，先人一步，才能搶得先機(jī)。

新時(shí)代，找到并抓住新動能，才能實(shí)現(xiàn)新發(fā)展。那么，什么才是企業(yè)發(fā)展的新動能？什么才能成為企業(yè)在同行同質(zhì)化競爭中脫穎而出的法門？

有觀點(diǎn)認(rèn)為，進(jìn)入互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，企業(yè)必須搭建開放式的平臺，構(gòu)建一種全新的開放式體系，接入用戶需求等資源，才能真正適應(yīng)整個(gè)產(chǎn)業(yè)發(fā)展。未來，終極的商業(yè)競爭形態(tài)一定是平臺和生態(tài)之爭。

平臺商業(yè)模式，關(guān)鍵在于打造一個(gè)完善的、成長潛能強(qiáng)大的“生態(tài)圈”。其擁有獨(dú)樹一幟的、精密規(guī)范的機(jī)制體系，能有效激勵(lì)多方群體高效互動，達(dá)成平臺企業(yè)的愿景。

通俗地講，平臺模式就是企業(yè)搭建一個(gè)平臺讓產(chǎn)業(yè)鏈的上下游各方充分溝通交流，使資源的需求方與供給方可以在平臺上快速、低成本地匹配，實(shí)現(xiàn)各方互利共贏。

可以說，平臺型組織是一種可以將大企業(yè)專業(yè)資源集聚的規(guī)模優(yōu)勢和小公司敏捷應(yīng)變的靈活優(yōu)勢進(jìn)行集成的開放型組織模式。

平臺化戰(zhàn)略的確立，有助于企業(yè)打破傳統(tǒng)模式對于自身資源及能力稟賦的“封鎖”狀態(tài)，以開放的心態(tài)尋求與用戶、分供方等合作的可能性。

較之于傳統(tǒng)的科層組織，平臺模式可以將產(chǎn)業(yè)鏈的上下游進(jìn)行擠壓、扁平化，整合更多的資源和能力為己所用。同時(shí)，業(yè)務(wù)組合和集群邊界的開放也使得業(yè)務(wù)集群處在動態(tài)更新中，有更多可能被聯(lián)接到客戶解決方案之中，形成一個(gè)利益共享的生態(tài)圈。

平臺生態(tài)圈里的一方群體，一旦因?yàn)樾枨笤黾佣鴫汛?，另一方群體的需求也會隨之增長。如此一來，一個(gè)良性循環(huán)機(jī)制便建立了，各方也會通過平臺交流實(shí)現(xiàn)無限增長。

通過推進(jìn)實(shí)施平臺模式，企業(yè)的邊界將大幅拓寬，可以與外部合作者逐漸演變成一個(gè)產(chǎn)業(yè)更加廣泛、邊界更加模糊的生態(tài)聯(lián)盟，進(jìn)而使企業(yè)能夠更好地實(shí)現(xiàn)規(guī)模的擴(kuò)大，乃至對抗競爭者，甚至是拆解產(chǎn)業(yè)現(xiàn)狀、重塑市場格局。（見表1）

平臺帶來的商業(yè)革命已改寫了現(xiàn)在及未來的企業(yè)生存規(guī)則，而這股浪潮已經(jīng)從互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)蔓延到了其他多種行業(yè)之中！

隨著數(shù)字化技術(shù)的廣泛應(yīng)用和建筑工業(yè)化、智能建造的不斷推進(jìn)，或許在不遠(yuǎn)的未來，建筑業(yè)會像當(dāng)今的汽車行業(yè)一樣不斷細(xì)化。就如，誰是“整車廠”、誰是“零部件商”、誰將做“4S店”……這樣的圖景正在慢慢清晰，將來的行業(yè)生態(tài)一定是從普遍大而全到圍繞少數(shù)平臺型企業(yè)形成無數(shù)“專而精”的企業(yè)群。

在宏觀環(huán)境、政策和形勢分析的基礎(chǔ)上，綜合考慮企業(yè)的優(yōu)勢、劣勢和能力、資源，機(jī)施集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)層精準(zhǔn)把握政策導(dǎo)向和市場趨勢，將加快管理運(yùn)營模式的轉(zhuǎn)變，打造京東、淘寶一樣開放、共享的平臺型企業(yè)，定義為企業(yè)應(yīng)對外部變化、搶占新市場制高點(diǎn)的方向和必由之路，推動公司由傳統(tǒng)施工企業(yè)向“服務(wù)平臺”升級，以實(shí)現(xiàn)“結(jié)構(gòu)、品質(zhì)、規(guī)?！毕到y(tǒng)性提升。

這個(gè)平臺以項(xiàng)目為中心，將總承包服務(wù)作為運(yùn)營的一個(gè)產(chǎn)品，并為其提供管理、支付、擔(dān)保等足夠的服務(wù)、資源支撐，項(xiàng)目經(jīng)理、項(xiàng)目部來對接客戶直接交流。

機(jī)施集團(tuán)希望通過戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，探索出高質(zhì)量發(fā)展新路徑，全面推動保證企業(yè)健康穩(wěn)定持續(xù)發(fā)展。

四、主要做法

從行業(yè)分工到平臺共享，意味著企業(yè)能力構(gòu)建基本邏輯的重建。企業(yè)開始有條件掙脫自身資源、能力的束縛，通過能力“外部化”來尋求更加開放的戰(zhàn)略可能性。

在外部治理上，可以實(shí)現(xiàn)更深入的合作，形成高度一致的利益共同體；在內(nèi)部治理上，則需要更多地賦權(quán)賦能于一線。

隨著組織的全面平臺化，公司管理也需要更新固有的理念和思路，加快組織模式、人才管理、生產(chǎn)關(guān)系、價(jià)值理念等方面的轉(zhuǎn)變。

鑒于此，公司開啟了一輪大刀闊斧的改革，進(jìn)行了一系列的內(nèi)部調(diào)整，希望通過重構(gòu)組織模式，劃小經(jīng)營單元，推進(jìn)項(xiàng)目經(jīng)理負(fù)責(zé)制、構(gòu)建人才新生態(tài)等舉措，把總承包服務(wù)做到極致，建設(shè)生態(tài)型運(yùn)營服務(wù)平臺，形成企業(yè)小前端、大平臺、富生態(tài)的格局。

同時(shí)，在這個(gè)基礎(chǔ)上，進(jìn)一步推進(jìn)產(chǎn)業(yè)鏈金融、社會化建造發(fā)展，以期贏得更廣闊的發(fā)展空間。

（一）重塑組織生態(tài)

合理的組織結(jié)構(gòu)是確保企業(yè)戰(zhàn)略和各種目標(biāo)得到實(shí)現(xiàn)的前提和基礎(chǔ)。平臺搭建的方向，是建立以項(xiàng)目為中心，強(qiáng)化項(xiàng)目部生產(chǎn)經(jīng)營管理職能，落實(shí)項(xiàng)目部作為項(xiàng)目管理和實(shí)施主體，公司職能部室作為監(jiān)督、考核、指導(dǎo)主體的職能定位。

要實(shí)現(xiàn)向平臺型企業(yè)的轉(zhuǎn)變，面臨很多挑戰(zhàn)。首要的是企業(yè)原有的治理結(jié)構(gòu)和內(nèi)控模式肯定不再適用。根據(jù)戰(zhàn)略調(diào)整需要，公司科學(xué)設(shè)置總部職能部室和分支機(jī)構(gòu)，形成了小前端、大平臺、富生態(tài)、共治理的格局，為實(shí)現(xiàn)管理升級夯實(shí)了基礎(chǔ)。

1.提升總部能力

在充分競爭的信息化時(shí)代，企業(yè)必須能夠?qū)λ蚕⑷f變的市場做出迅速有效地反應(yīng)，而長期存在的組織機(jī)構(gòu)臃腫、流程多等問題，導(dǎo)致企業(yè)決策下達(dá)的鏈條比較長，影響了基層響應(yīng)速度和執(zhí)行的力度，亟需企業(yè)進(jìn)一步提升總部能力。

（1）優(yōu)化職能部室

公司以建設(shè)高端、高效、務(wù)實(shí)的“強(qiáng)總部”管理格局為目標(biāo)，重新梳理部門工作職責(zé)，明確內(nèi)設(shè)機(jī)構(gòu)，對原有的組織架構(gòu)進(jìn)行了大刀闊斧的改革和調(diào)整。其中，取消了原來所有中心的設(shè)置，對一些部門設(shè)置也進(jìn)行了優(yōu)化，改變了原本組織機(jī)構(gòu)臃腫重疊、層次過多、職責(zé)不清、缺乏效率的狀況。

改革調(diào)整后，公司職能部室架構(gòu)由原7中心（下設(shè)20個(gè)子部門）6部門，變更為15個(gè)部室，有效避免了總部職能部室職責(zé)不清、定位不準(zhǔn)、職能重疊等問題。

（2）建立精干高效總部

公司重新梳理和完善了企業(yè)管理流程和人員配置，加快管理型組織向服務(wù)型組織轉(zhuǎn)變。從簡化辦事程序、提高辦事效率等方面入手，切實(shí)提高工作效率，取得了較好的成效。各條業(yè)務(wù)線都以管得住、管得好為目標(biāo)，立足于企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)和企業(yè)自身能力，對各項(xiàng)管理流程進(jìn)行自我完善與改進(jìn)，簡化管控流程，提高工作效率，結(jié)合管理體系存在的問題和當(dāng)前的市場形勢，打造了一套基于客戶需求，更為動態(tài)、快速反應(yīng)的管理體系。同時(shí)，嚴(yán)格推行總部定員定崗定責(zé)，對管理崗位提出了基本準(zhǔn)入要求，將一批學(xué)歷高、素質(zhì)好、作風(fēng)硬的管理人員充實(shí)到總部部室。

（3）加強(qiáng)黨的領(lǐng)導(dǎo)

公司把加強(qiáng)黨的領(lǐng)導(dǎo)作為改革創(chuàng)新的主要抓手，堅(jiān)持黨的建設(shè)與公司治理有機(jī)融合，不斷探索實(shí)踐國有企業(yè)黨建工作新模式，在融合上邁出了堅(jiān)實(shí)的一步。

公司通過大支部建設(shè)把黨組織內(nèi)嵌到公司治理結(jié)構(gòu)之中，以支部為單元，圍繞企業(yè)改革發(fā)展、生產(chǎn)經(jīng)營工作，發(fā)揮支部凝心聚力和組織、宣傳、發(fā)動、服務(wù)職工群眾的功能，明確了黨組織在企業(yè)決策、執(zhí)行、監(jiān)督各環(huán)節(jié)的權(quán)責(zé)和工作方式，使黨的領(lǐng)導(dǎo)作用日益加強(qiáng)，對形成協(xié)調(diào)運(yùn)轉(zhuǎn)、有效制衡的國有企業(yè)公司治理機(jī)制做出了全新探索。

一是不斷加強(qiáng)思想政治工作力度，強(qiáng)化黨員的黨性觀念和宗旨意識。公司堅(jiān)持用生產(chǎn)經(jīng)營成果檢驗(yàn)思想政治工作的成效，積極推進(jìn)黨建與生產(chǎn)經(jīng)營深度融合，取得了較好效果。

特別是從黨建工作服務(wù)生產(chǎn)經(jīng)營穩(wěn)定大局方面“還差什么”著手，找準(zhǔn)管理“痛點(diǎn)”，及時(shí)把脈開方，抓住思想政治教育這個(gè)關(guān)鍵，加強(qiáng)價(jià)值引導(dǎo)，面對廣大員工在身份認(rèn)同、薪酬待遇、社會地位等相關(guān)變化給其帶來的不穩(wěn)定因素，發(fā)揮體制轉(zhuǎn)型期黨組織的“壓艙石”作用，力促廣大職工思想上的融合統(tǒng)一，真正把黨的政治優(yōu)勢轉(zhuǎn)化成企業(yè)發(fā)展的和諧優(yōu)勢。

二是把組織建設(shè)內(nèi)嵌到生產(chǎn)經(jīng)營之中。公司堅(jiān)持黨的一切工作到支部的鮮明導(dǎo)向，堅(jiān)持生產(chǎn)經(jīng)營在哪里黨組織就設(shè)在那里， 配齊配強(qiáng)黨支部書記，實(shí)現(xiàn)了黨的組織和工作全覆蓋。同時(shí)，注重強(qiáng)化支部制度建設(shè)，組織開展了經(jīng)驗(yàn)交流會、示范現(xiàn)場會和交叉檢查等工作，使基層各支部建設(shè)水平在相互學(xué)習(xí)中得到了進(jìn)一步提升。

三是黨的建設(shè)與企業(yè)文化建設(shè)同步開展。公司開展了一系列主題活動，引導(dǎo)職工愛企業(yè)、做貢獻(xiàn)，激發(fā)職工投身生產(chǎn)經(jīng)營和發(fā)展建設(shè)的工作熱情，提高職工對企業(yè)的歸屬感、責(zé)任感，確保經(jīng)營目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

同時(shí)，把企業(yè)文化建設(shè)作為思想政治工作融入企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的重要載體，通過形式多樣的企業(yè)文化建設(shè)，讓職工明確企業(yè)的目標(biāo)，深刻認(rèn)知到自己工作的意義，從而把企業(yè)與個(gè)人的意愿和遠(yuǎn)景統(tǒng)一起來。

2.劃小經(jīng)營單元

企業(yè)轉(zhuǎn)型的目標(biāo)是打造運(yùn)營服務(wù)“平臺”。一方面，構(gòu)建相對穩(wěn)定專業(yè)的總部平臺，另一方面充分賦權(quán)賦能前端客戶端，使其能即時(shí)響應(yīng)客戶不斷變化的需求。

為了實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)，公司重新整合資源，選擇將組織拆分為更小的業(yè)務(wù)單元，將市場化的高能激勵(lì)模式導(dǎo)入，鼓勵(lì)和招募背負(fù)創(chuàng)業(yè)理想、有激情的優(yōu)秀項(xiàng)目經(jīng)理和管理者成為合伙人，并根據(jù)他們的能力，組建工程管理部（大項(xiàng)目部）。公司希望通過變革，劃小經(jīng)營單元，讓經(jīng)理層在前端市場搏殺，總部平臺利用多年的積累和資源為其提供支持，設(shè)計(jì)利益及相關(guān)配套機(jī)制為其加油鼓勁，以此來激發(fā)企業(yè)隊(duì)伍活力。

企業(yè)在明確經(jīng)營目標(biāo)的同時(shí)，還明確了劃小經(jīng)營單元的責(zé)任，將具體的責(zé)任和義務(wù)落到實(shí)處。同時(shí)，將權(quán)力下放到基層，賦予基層管理者一定程度的經(jīng)營管理的權(quán)力，通過權(quán)、責(zé)、利一體化推動劃小經(jīng)營單元工作的開展。

配合小單元模式的推進(jìn)，公司還建立了新的激勵(lì)機(jī)制，將部分分配定薪權(quán)授予工程管理部負(fù)責(zé)人，通過多方式、多舉措，最大限度激勵(lì)了員工的工作積極性，不斷提升貢獻(xiàn)率。

目前，企業(yè)已逐步形成了結(jié)構(gòu)更加合理、責(zé)權(quán)更加明確、資源更加均衡的項(xiàng)目管理和企業(yè)管理體系。

3.推進(jìn)標(biāo)準(zhǔn)化管理

作為平臺，需要擁有強(qiáng)大的總部管理與服務(wù)能力，不僅提供市場認(rèn)可的品牌，還能為項(xiàng)目提供完整的標(biāo)準(zhǔn)化工作流程、全程經(jīng)營輔導(dǎo)和項(xiàng)目管控，以期達(dá)到相應(yīng)管理標(biāo)準(zhǔn)。

公司以制度建設(shè)為載體，全面修訂完善了企業(yè)的制度體系，同時(shí)把一些流程和作業(yè)手冊融入制度體系。

通過建立和運(yùn)行規(guī)范化的流程體系，提升內(nèi)部管理的標(biāo)準(zhǔn)化；通過建體系、抓培訓(xùn)、嚴(yán)執(zhí)行、細(xì)總結(jié)、促提高，在內(nèi)部不斷完善標(biāo)準(zhǔn)化體系的建設(shè)。逐步實(shí)現(xiàn)了外在形象、管理流程、管理成果等方面的標(biāo)準(zhǔn)化管理。（見表2）

4.提高信息化水平

高效的信息化管理體系，是平臺模式的重要支撐。公司把信息化建設(shè)作為企業(yè)在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代生存發(fā)展的重要依托，以建設(shè)數(shù)字企業(yè)為抓手，推動信息化管理、數(shù)字化建造。

一方面以信息化驅(qū)動流程化、標(biāo)準(zhǔn)化。公司不斷完善現(xiàn)有信息化制度和標(biāo)準(zhǔn)體系，總結(jié)目前的企業(yè)管理模式，以流程驅(qū)動表單，引入信息系統(tǒng)實(shí)行標(biāo)準(zhǔn)化管理。對企業(yè)辦公系統(tǒng)進(jìn)行不斷優(yōu)化，通過提高操作界面的可操作性、實(shí)用性，簡化使用方法，以促進(jìn)使用信息系統(tǒng)的自覺性和依賴性，讓信息化管理成為一種習(xí)慣。

同時(shí)，布局打造數(shù)據(jù)供應(yīng)鏈，推進(jìn)業(yè)務(wù)、財(cái)務(wù)一體化建設(shè)工作，以“合同集中管控”為基礎(chǔ)，以“成本管理”為主線，以“財(cái)務(wù)資金管理”為核心，打造企業(yè)數(shù)據(jù)供應(yīng)鏈，促進(jìn)數(shù)據(jù)有序流動、集中共享，構(gòu)建企業(yè)數(shù)據(jù)倉庫，充分發(fā)揮信息化的先導(dǎo)力量，持續(xù)推進(jìn)發(fā)展質(zhì)量變革、效率變革、動力變革，推動行業(yè)高質(zhì)量發(fā)展。

（二）構(gòu)建人才生態(tài)

管理的進(jìn)步需要人才創(chuàng)造力最大限度釋放。平臺型組織能力無邊界和快速應(yīng)變能力的內(nèi)在要求，決定了必須以新的思維理念審視企業(yè)的人才管理理念。

從傳統(tǒng)人才管理向動態(tài)化、開放化的人才生態(tài)發(fā)展，成為企業(yè)向平臺型組織轉(zhuǎn)型的關(guān)鍵所在。

1.強(qiáng)化項(xiàng)目經(jīng)理負(fù)責(zé)制

項(xiàng)目經(jīng)理是平臺生態(tài)的核心中堅(jiān)?！爸灰粋€(gè)項(xiàng)目經(jīng)理能負(fù)責(zé)做好一個(gè)億的工程， 100個(gè)項(xiàng)目經(jīng)理就是100億的體量”，公司把項(xiàng)目經(jīng)理負(fù)責(zé)制作為改革的突破口，充分賦予項(xiàng)目經(jīng)理責(zé)權(quán)利，全面推進(jìn)項(xiàng)目經(jīng)理負(fù)責(zé)制，建立以項(xiàng)目為中心的組織體系。項(xiàng)目經(jīng)理除了要增強(qiáng)對項(xiàng)目經(jīng)營的承接權(quán)，更關(guān)鍵的是把控好項(xiàng)目的管理權(quán)，提高項(xiàng)目的管理效益，從而實(shí)現(xiàn)自身價(jià)值。

（1）事業(yè)合伙人

項(xiàng)目經(jīng)理負(fù)責(zé)制是戰(zhàn)略調(diào)整和企業(yè)改革的突破口。公司對項(xiàng)目經(jīng)理的定位是能管好項(xiàng)目、創(chuàng)造任務(wù)、支撐企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展。

每個(gè)項(xiàng)目就像一個(gè)微型公司一樣運(yùn)作，項(xiàng)目經(jīng)理是工程實(shí)施中的組織者和領(lǐng)導(dǎo)者，對內(nèi)向公司領(lǐng)導(dǎo)負(fù)責(zé)，對外向客戶負(fù)責(zé)，對項(xiàng)目全過程的進(jìn)度、質(zhì)量、安全、效益等負(fù)責(zé)到底。

推進(jìn)項(xiàng)目經(jīng)理負(fù)責(zé)制的設(shè)想，是大項(xiàng)目部（項(xiàng)目經(jīng)理）直接聯(lián)接前端用戶需求，以自組織、自管理的方式形成“小微單元”，各工程管理部（項(xiàng)目部）是相對自主經(jīng)營體。

項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)通過與公司總部合作協(xié)調(diào)平臺上各類優(yōu)質(zhì)資源，進(jìn)而演進(jìn)成一個(gè)打破企業(yè)邊界的由各個(gè)共同滿足用戶需求的利益共同體組成的生態(tài)圈。

項(xiàng)目經(jīng)理就是公司的模擬合伙人。公司讓“有證書、有能力”的建造師轉(zhuǎn)變?yōu)檎仙鐣Y源的“創(chuàng)客”擔(dān)綱項(xiàng)目，瀟灑自如發(fā)揮自己的能力，做一個(gè)項(xiàng)目、樹一個(gè)品牌、交一批朋友、拓一片天地。

（2）權(quán)責(zé)同步下放

在實(shí)行項(xiàng)目經(jīng)理負(fù)責(zé)制中，公司還逐步配套了相應(yīng)的權(quán)利體系，將經(jīng)營權(quán)、用人權(quán)和分配權(quán)等核心權(quán)下放，自上而下地賦予員工能力、授予權(quán)限、給予資源，驅(qū)動組織運(yùn)作扁平化，建立有效的支持后臺，最大限度發(fā)揮個(gè)人潛質(zhì)和才能，讓項(xiàng)目經(jīng)理自行決定、自行做主而減少請示。

賦予項(xiàng)目經(jīng)理足夠的權(quán)利。項(xiàng)目的承接和相關(guān)成本控制由項(xiàng)目經(jīng)理直接對接和負(fù)責(zé)；項(xiàng)目核心團(tuán)隊(duì)由項(xiàng)目經(jīng)理組建，由一群有道德約束的人在一起奮斗，更好地提升項(xiàng)目效率，節(jié)省項(xiàng)目成本；項(xiàng)目的效益直接與項(xiàng)目經(jīng)理及每個(gè)成員自身利益掛鉤，通過利益與責(zé)任的驅(qū)動，促使每個(gè)人都努力工作，實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值。

（3）打造品牌項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)

公司著力推進(jìn)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)建設(shè)，高薪培養(yǎng)和引進(jìn)能持證上崗的一級建造師，推進(jìn)項(xiàng)目現(xiàn)場實(shí)名制管理，加強(qiáng)關(guān)鍵崗位持證人員的專業(yè)培訓(xùn)工作。

同時(shí)，不斷完善人才與項(xiàng)目對接機(jī)制，采取以人才引項(xiàng)目、以項(xiàng)目帶人才模式，并結(jié)合過程評估，著力打造一批領(lǐng)軍人物和精干高效的品牌項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)，逐步實(shí)現(xiàn)團(tuán)隊(duì)自主運(yùn)營、綜合管理，更好地構(gòu)筑起項(xiàng)目經(jīng)理負(fù)責(zé)制的平臺。

2.打破人才邊界

為擴(kuò)大人才范疇，吸引更多精英人才，公司多節(jié)點(diǎn)、多方式做好人才鏈接，以更加開放的視角識別人才，集結(jié)內(nèi)外部各路精英，推動組織能力的不斷迭代升級。

以往公司引進(jìn)人才都依賴人力資源部門，現(xiàn)在通過把全員視為鏈接人才的節(jié)點(diǎn)，采用內(nèi)部推薦獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制，鼓勵(lì)員工在自己熟悉的領(lǐng)域發(fā)掘相應(yīng)的人才。尤其是對企業(yè)緊缺的有能力有經(jīng)驗(yàn)的一級建造師，公司專門制定了建造師引進(jìn)獎(jiǎng)勵(lì)辦法，對引進(jìn)的人才和推薦人才的員工都予以豐厚的獎(jiǎng)勵(lì)。

在項(xiàng)目管理上，企業(yè)給予分公司和項(xiàng)目部一定的用人權(quán)限，分公司或項(xiàng)目經(jīng)理可以建議或選擇合適的人組建項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)，推進(jìn)項(xiàng)目建設(shè)。在全員節(jié)點(diǎn)下，企業(yè)將內(nèi)部的人才池延伸到外部，網(wǎng)羅了更多優(yōu)秀的人才。

在人才培養(yǎng)和任用上，根據(jù)組織不同模塊需要配置不同類型的人才，公司也提供了更為廣闊的發(fā)展舞臺和員工職業(yè)發(fā)展通道。公司總部負(fù)責(zé)企業(yè)的傳承與積淀，需要穩(wěn)定、忠誠、綜合素質(zhì)高的復(fù)合型人才；分公司、項(xiàng)目部負(fù)責(zé)開疆拓土，需要“老板型”“經(jīng)營型”有能力、有水平、有資源的人才；項(xiàng)目現(xiàn)場創(chuàng)品質(zhì)保平安，需要“講實(shí)干”“工匠型”的專業(yè)技術(shù)人才。

公司積極引導(dǎo)員工在合適自己的領(lǐng)域發(fā)展，更精準(zhǔn)識別和使用人才，使各專業(yè)人員能夠通過自己的努力，在所從事的領(lǐng)域成為行家里手，充分挖掘員工個(gè)人價(jià)值，取得了相應(yīng)的發(fā)展回報(bào)。

3.內(nèi)部管理市場化

平臺型的企業(yè)，給員工提供的不僅是一個(gè)工作崗位，還是一個(gè)創(chuàng)業(yè)機(jī)會，使每個(gè)人都能通過不斷的自我挑戰(zhàn)與創(chuàng)新，成為實(shí)現(xiàn)自身價(jià)值的創(chuàng)客。

因此，公司按照市場經(jīng)濟(jì)的基本原則，充分利用價(jià)值規(guī)律、經(jīng)濟(jì)杠桿和競爭機(jī)制的作用，推行以“市場化”為核心的內(nèi)部管理，使職工與企業(yè)、基層單位與企業(yè)之間變單純的行政關(guān)系為行政和經(jīng)濟(jì)關(guān)系有機(jī)結(jié)合的管理機(jī)制。通過市場化管理，提高企業(yè)整體經(jīng)濟(jì)效益、增強(qiáng)企業(yè)競爭力和提高員工收入。

公司以推行內(nèi)部市場化管理為切入點(diǎn)，在現(xiàn)有組織體系和經(jīng)營體制基礎(chǔ)上，對管理和激勵(lì)機(jī)制進(jìn)行改革創(chuàng)新。逐步確立和完善了內(nèi)部市場化管理總體架構(gòu)和目標(biāo)，完成了內(nèi)部市場化績效考核機(jī)制；將收入與業(yè)績一體捆綁考核，提高員工工作積極性、促進(jìn)降本增效，實(shí)行內(nèi)部市場化為導(dǎo)向的工資分配制度，容易量化的工作100%市場化結(jié)算，不易量化的工作通過定額價(jià)格、績效總額、內(nèi)部承包等方式結(jié)算，激發(fā)員工創(chuàng)新、創(chuàng)效、創(chuàng)造、創(chuàng)收的熱潮；不斷創(chuàng)新成本管控方法，降低單位制造成本和完全成本，實(shí)現(xiàn)成本管理由結(jié)果管理向過程管理的有效轉(zhuǎn)變，實(shí)現(xiàn)員工從“要我干”到“我要干、如何干”，從“跟我干、等著干”到“主動干、創(chuàng)造條件干”，從原來的“想掙錢找公司”到“想掙錢找市場”的轉(zhuǎn)變，進(jìn)一步增強(qiáng)員工的市場觀念和經(jīng)營意識。

4.構(gòu)建共生共贏的奮斗機(jī)制

事業(yè)成敗，關(guān)鍵在人。平臺型企業(yè)更需要確保人才與組織之間構(gòu)筑一個(gè)精密的利益共同體。對于留住人才來講，薪酬有沒有競爭力無疑是一個(gè)無法回避的問題，唯有激發(fā)員工干事創(chuàng)業(yè)的激情與動力，企業(yè)才能獲得更好、更長久的發(fā)展。

公司提倡讓貢獻(xiàn)者得到應(yīng)有的回報(bào)，鼓勵(lì)員工勞動致富，不斷構(gòu)建創(chuàng)造價(jià)值分享價(jià)值的奮斗機(jī)制。以幸福企業(yè)建設(shè)為根本，最大程度滿足員工“人性化”的期許，給員工提供有競爭力的薪酬待遇，讓員工體面地生活，不斷提升員工的獲得感，吸引更多有能力、有實(shí)力的人來公司實(shí)現(xiàn)人生理想。

同時(shí)，改變原來吃大鍋飯的傳統(tǒng)薪酬模式，以總額確定編制，進(jìn)一步優(yōu)化薪酬體系，堅(jiān)持人力資源配置成本核算，將人力資源成本量化到所有單位、部門和崗位，確保經(jīng)濟(jì)性與合規(guī)性相結(jié)合。

通過優(yōu)化薪酬體系確保關(guān)鍵核心人才隊(duì)伍的薪酬吸引力，同時(shí)貫徹“嚴(yán)控總數(shù)、松緊結(jié)合、自主分配”，鼓勵(lì)各單位開拓創(chuàng)收，自主分配收益，不斷革新和完善激勵(lì)政策，激發(fā)創(chuàng)新驅(qū)動發(fā)展活力。

（三）推進(jìn)供應(yīng)鏈金融

基于國家政策的大力支持和市場經(jīng)濟(jì)發(fā)展的需要，供應(yīng)鏈金融開始蓬勃發(fā)展。未來，建筑企業(yè)的核心競爭力將更加依賴于資源的整合能力、供應(yīng)鏈的聚集能力。

1.推廣集采業(yè)務(wù)

對施工企業(yè)來說，材料采購是供應(yīng)鏈的核心環(huán)節(jié)，各項(xiàng)目建設(shè)物料成本所占比重較大，通常約占工程總造價(jià)的60%，所以工程物資采購供應(yīng)成本直接影響到整個(gè)工程成本。降低采購供應(yīng)成本，很大程度上能夠提高工程建設(shè)施工的利潤。

面對當(dāng)前項(xiàng)目逐年遞增、建設(shè)周期長、工期緊迫的現(xiàn)狀，采用單項(xiàng)目采購模式，會出現(xiàn)同類物資重復(fù)采購現(xiàn)象，造成資源浪費(fèi)、采購效率低，采購進(jìn)度過長，影響項(xiàng)目工期。

集中采購可以通過項(xiàng)目整合，協(xié)調(diào)項(xiàng)目之間的資源，以獲得單個(gè)項(xiàng)目不能獲得的利益。同時(shí)，通過集采平臺可以把供應(yīng)商、施工企業(yè)和所有上下游合作方形成供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)體系，將優(yōu)質(zhì)的社會資源與企業(yè)對接，幫助企業(yè)完善采購的監(jiān)督和管理能力，并為“四流合一”掃清障礙，極大增加了利潤空間。

在平臺型企業(yè)的打造上，公司將集采業(yè)務(wù)作為一個(gè)重要抓手，以降低采購成本和提高集采效益為核心，通過加強(qiáng)資源整合，降低支付比例，找到采購價(jià)格與支付比例的最佳結(jié)合平衡點(diǎn)。

通過近兩年集采業(yè)務(wù)的推廣，更好地形成了各個(gè)參與方之間的戰(zhàn)略伙伴關(guān)系。對于材料供應(yīng)商和工程及勞務(wù)分包商來說，可以改善供需方的交流成本，通過穩(wěn)定的市場需求，最終降低經(jīng)營成本；對于總承包企業(yè)而言，一定程度降低了采購成本，對提高工程質(zhì)量、縮短工期也起到了較好的促進(jìn)作用。同時(shí)，各種材料款欠付或糾紛案件幾近杜絕，有效降低了企業(yè)管理成本。

2.做好供應(yīng)鏈金融服務(wù)

在資金管理上，建筑企業(yè)具有資金需求大、資金使用效率低和資金周轉(zhuǎn)壓力大三個(gè)特點(diǎn)。因此，建筑企業(yè)也常常會處于資金短缺的狀態(tài)。結(jié)合實(shí)際，公司把供應(yīng)鏈金融作為發(fā)展和盈利的一個(gè)重點(diǎn)。

供應(yīng)鏈金融作為融資的新渠道，不僅有助于彌補(bǔ)被銀行壓縮的傳統(tǒng)流動資金貸款額度，而且通過上下游企業(yè)引入融資，企業(yè)的流動資金需求可以持續(xù)下降。同時(shí)，營改增對建筑行業(yè)的規(guī)范化和信息化管理提出的新要求，也為供應(yīng)鏈金融的實(shí)施鋪平了道路。

公司以集采為出發(fā)點(diǎn)，依托物資采購管理系統(tǒng)和信息系統(tǒng)，憑借自身較強(qiáng)的信用能力和支付能力，推出基于各鏈條關(guān)聯(lián)企業(yè)的供應(yīng)鏈金融服務(wù)，為基層項(xiàng)目部賦能，降低資金成本。

同時(shí)，通過供應(yīng)鏈金融解決合作方融資難問題，從而進(jìn)一步增加合作方與公司的合作意愿，提高企業(yè)的市場競爭力。公司也借此做大做強(qiáng)非銀行金融業(yè)務(wù)，豐富企業(yè)自身業(yè)務(wù)線條，打造公司新的經(jīng)濟(jì)增長點(diǎn)，并借以提高企業(yè)平臺的吸引力。通過供應(yīng)鏈金融服務(wù)，也使項(xiàng)目的資金使用更加規(guī)范，提高了公司的整體管理水平。

（四）發(fā)展社會化建造

社會化建造的提出，是借鑒制造業(yè)中社群化建造（Social Manufacturing）的概念發(fā)展而來的。

在制造業(yè)中，“互聯(lián)網(wǎng)+”的大環(huán)境下，航空制造、手機(jī)智能設(shè)備等為代表的制造業(yè)進(jìn)行了改革，主要是組織架構(gòu)啞鈴化，核心聚焦于前端設(shè)計(jì)和后期運(yùn)維，生產(chǎn)產(chǎn)品由大規(guī)模生產(chǎn)轉(zhuǎn)為個(gè)性化定制。

制造業(yè)通過社會化泛在互聯(lián)和商務(wù)社交，將分散的社會化制造資源以自組織方式聚類形成多形態(tài)的資源社群，以資源社群為主體自主參與分散的個(gè)性化產(chǎn)品生產(chǎn)。

建筑業(yè)中遇到的一系列發(fā)展瓶頸：工程管理出現(xiàn)“碎片化”而非高度組織化，難以達(dá)到整體效益最大化；政府、業(yè)主、合作方的需求多樣化，對施工企業(yè)提出了新的挑戰(zhàn)和考驗(yàn)。這都促使建筑業(yè)必須摒棄傳統(tǒng)碎片化、粗放式、勞動密集型的發(fā)展模式，將生產(chǎn)方式轉(zhuǎn)化升級成集成式、精細(xì)化、技術(shù)密集型的生產(chǎn)方式。這將是建筑行業(yè)一場前所未有的顛覆。

借鑒社群化建造的概念，公司提出了社會化建造的組織形式，希望在建筑業(yè)建造的過程中，把企業(yè)不同層次的建造資源鏈接起來，實(shí)現(xiàn)資源的按需使用和社會化建造資源的有效利用，構(gòu)成新型的智慧建造組織模式。

公司把社會化建造作為未來行業(yè)發(fā)展的大方向?，F(xiàn)階段，把握智能建造、建筑工業(yè)化發(fā)展的契機(jī)，結(jié)合實(shí)際，利用企業(yè)在裝配式建筑方面的良好基礎(chǔ)，在建筑工業(yè)化、智慧工地管理等領(lǐng)域重點(diǎn)攻關(guān)。

1.資源與需求配合

接到業(yè)主方建造需求后（包括項(xiàng)目類型、承包模式、工程造價(jià)、總工期等信息），項(xiàng)目部進(jìn)行細(xì)化拆解，搭建需求列隊(duì)；項(xiàng)目部通過平臺大量社會化資源（如外部團(tuán)隊(duì)、生產(chǎn)合作者等）、成熟技術(shù)的標(biāo)準(zhǔn)基礎(chǔ)等對業(yè)主的需求列隊(duì)進(jìn)行匹配。業(yè)主與項(xiàng)目部負(fù)責(zé)對項(xiàng)目建設(shè)進(jìn)行動態(tài)變更和過程改進(jìn)，最終實(shí)現(xiàn)高效履約、產(chǎn)品交付。

企業(yè)形成各類型項(xiàng)目中眾多實(shí)力強(qiáng)、價(jià)格適中的分包組成的社會化資源庫；有效整合社會化建造服務(wù)資源，實(shí)現(xiàn)人機(jī)料等生產(chǎn)要素的高度集約化，資源得到整合和統(tǒng)一配置，充分發(fā)揮自身施工總承包的管理優(yōu)勢。

項(xiàng)目的實(shí)施可為平臺的建設(shè)提供更多的前端資源與數(shù)據(jù)，也在一定程度上倒逼平臺進(jìn)行改革；而平臺的建立則更好地為項(xiàng)目部提供更多的優(yōu)質(zhì)資源。

2.發(fā)展裝配式建筑

建筑行業(yè)的改革，必須走一條由低效到高效，由人工到機(jī)器、由粗放到精細(xì)的工業(yè)化升級之路。而大力發(fā)展裝配式建筑則是實(shí)現(xiàn)建筑工業(yè)化的重要途徑。

近幾年來，公司迎合國家大力推進(jìn)裝配式建筑的發(fā)展方向，抓住機(jī)遇、乘勢而上，承接了數(shù)項(xiàng)廣州裝配式示范性工程。

以2019年完成建設(shè)、投產(chǎn)運(yùn)營的預(yù)制構(gòu)件廠（粵港澳大灣區(qū)高端裝備制造創(chuàng)新中心）為試驗(yàn)田，企業(yè)將目前裝配式建筑的“標(biāo)準(zhǔn)化設(shè)計(jì)-工廠化生產(chǎn)-裝配化施工”技術(shù)產(chǎn)業(yè)鏈深度融合到社會化建造的創(chuàng)新管理體系當(dāng)中，為未來5- 10年廣東省內(nèi)的裝配式建筑快速發(fā)展提供支持。

同步發(fā)展裝配式建筑與社會化建造，是集技術(shù)創(chuàng)新、管理創(chuàng)新和觀念創(chuàng)新于一身的集成創(chuàng)新，也是解決建筑工業(yè)化要求“系統(tǒng)性”組織與建筑業(yè)“碎片化”管理之間矛盾的重要舉措。

社會化建造的關(guān)鍵核心包括社會化資源引入和平臺能力提升兩個(gè)方面。對預(yù)制構(gòu)件廠三個(gè)方面關(guān)鍵能力的提升具體思路如下：

（1）技術(shù)能力——總結(jié)現(xiàn)有工藝流程，形成標(biāo)準(zhǔn)流程；引入社會資源，集成現(xiàn)有的裝配式建筑保障房項(xiàng)目的標(biāo)準(zhǔn)圖集，不斷深化設(shè)計(jì)能力等。

（2）商務(wù)能力——總結(jié)前期多個(gè)項(xiàng)目的成功經(jīng)驗(yàn)，穩(wěn)定構(gòu)件廠的商務(wù)流程、合同版本；引入社會化資源，快速打造構(gòu)件廠的清標(biāo)生產(chǎn)能力；進(jìn)一步找出主要影響成本增量的控制因素，降低構(gòu)件的生產(chǎn)成本。

（3）信息化能力——充分利用自動化流水線的生產(chǎn)設(shè)備，結(jié)合中央控制平臺的排產(chǎn)和過程監(jiān)控功能，提升生產(chǎn)效率；以先進(jìn)的生產(chǎn)設(shè)備、生產(chǎn)管理系統(tǒng)，倒逼生產(chǎn)模式改進(jìn)。（見圖1）

為保持社會化建造的良性可持續(xù)發(fā)展，企業(yè)建立了定期的會議制度，針對體系組織進(jìn)行設(shè)計(jì)改進(jìn)，對已開展工作的可執(zhí)行性、需改進(jìn)提高之處作深度匯總，不斷修正整個(gè)“以裝配式建筑為試點(diǎn)打造社會化建造體系”的方向，并制定下一步規(guī)劃。

3.推進(jìn)智慧工地管理

作為促進(jìn)建筑行業(yè)發(fā)展創(chuàng)新的重要技術(shù)手段，“智慧工地”的應(yīng)用與推廣將為建筑業(yè)的科技進(jìn)步與轉(zhuǎn)型升級產(chǎn)生不可估量的影響。同時(shí)，也大大提高建筑工程管理的信息化和智能化水平，在減少污染、浪費(fèi)的同時(shí)，提高工程質(zhì)量和工作效率，產(chǎn)生巨大的效益。

公司堅(jiān)持以創(chuàng)新驅(qū)動發(fā)展，在工程建設(shè)過程中積極運(yùn)用新技術(shù)、新手段，全力推進(jìn)“智慧工地”建設(shè)，用智慧建造未來。

基于云端大數(shù)據(jù)，依托遍布項(xiàng)目所有崗位、預(yù)制品部件的應(yīng)用端（pc/移動/穿戴/植入等）產(chǎn)生的海量數(shù)據(jù)，公司通過云儲存，在系統(tǒng)進(jìn)行數(shù)據(jù)計(jì)算，實(shí)現(xiàn)了整個(gè)施工過程可模擬、施工風(fēng)險(xiǎn)預(yù)見、施工過程調(diào)整、施工進(jìn)度控制、施工各方可協(xié)同的智慧施工過程。（見圖2）

未來，隨著建造技術(shù)的不斷提升和建筑工業(yè)化水平的不斷提高，公司將逐步推進(jìn)以數(shù)字化、智能化為引領(lǐng)的創(chuàng)新驅(qū)動發(fā)展，推動信息化、大數(shù)據(jù)、人工智能與建筑業(yè)深度融合。

在建造過程中，主動、實(shí)時(shí)地將客戶需求與建造能力有機(jī)銜接，把公司不同層次的建造資源鏈接起來，通過資源的按需使用和社會化建造資源的有效利用，有效實(shí)現(xiàn)需求和供應(yīng)之間的相互轉(zhuǎn)化，構(gòu)成新型的智慧建造組織模式，激活高質(zhì)量發(fā)展的新動能。

（五）重構(gòu)價(jià)值理念

結(jié)合新的組織模式和組織發(fā)展邏輯，公司提出“以客戶為中心、不違法、不以個(gè)人名義收錢”的員工行為準(zhǔn)則和價(jià)值觀，開啟了面向未來的價(jià)值重構(gòu)。

公司把客戶（包括業(yè)主、材料商和合作伙伴）視為最重要的企業(yè)資源，倡導(dǎo)并踐行共贏理念，提出從建筑商向服務(wù)商轉(zhuǎn)變。

公司從內(nèi)部開始轉(zhuǎn)變服務(wù)意識，變被動為主動。公司總部的定位更多的是支持和服務(wù)，總部人員更主動地去服務(wù)項(xiàng)目及一線；市場經(jīng)營人員不再局限于建立和維護(hù)客戶關(guān)系，而是向前走一步，協(xié)助客戶做好市場和項(xiàng)目分析；項(xiàng)目部一線人員除了做好項(xiàng)目現(xiàn)場的各項(xiàng)工作，還主動和甲方溝通，站在甲方立場看問題，成為服務(wù)型工程師。

通過不斷完善客戶服務(wù)和做好深入的客戶分析，更好地滿足客戶需求，努力讓客戶滿意、讓客戶先贏、讓客戶多贏，營造了更加和諧共生的區(qū)域市場的有序競爭和各方良好合作關(guān)系。

公司還將不違法作為工作行為的底線，建立健全負(fù)面清單。一方面，要求員工在開展業(yè)務(wù)經(jīng)營時(shí)應(yīng)遵章守紀(jì)，遵守國家各項(xiàng)法律法規(guī)，遵守公司各項(xiàng)規(guī)章制度，在工作中正確理解、執(zhí)行命令指示。另一方面，又要靈活應(yīng)對市場規(guī)則，“法無禁止即可為”，公司建立了容錯(cuò)機(jī)制，鼓勵(lì)只要不是為了個(gè)人私利，沒有觸犯法律法規(guī)的禁止底線，有利于企業(yè)突破發(fā)展瓶頸的事情，可先行先試，激發(fā)創(chuàng)新動能。

與此同時(shí)，公司堅(jiān)持不以個(gè)人名義收錢的原則底線，不斷加強(qiáng)個(gè)人廉潔建設(shè)，提出錢應(yīng)該光明正大地賺，明令所有員工要嚴(yán)格遵守黨紀(jì)國法、公司紀(jì)律，不貪污、不受賄、不私自收受回扣和好處。

在管理和意識格局上，公司提出了四個(gè)統(tǒng)一，即堅(jiān)持黨的領(lǐng)導(dǎo)與員工當(dāng)家作主相統(tǒng)一；堅(jiān)持企業(yè)生存發(fā)展與創(chuàng)新發(fā)展相統(tǒng)一；堅(jiān)持公司管控與項(xiàng)目責(zé)任制相統(tǒng)一；堅(jiān)持企業(yè)強(qiáng)大與員工幸福相統(tǒng)一。

通過價(jià)值重構(gòu)，進(jìn)一步強(qiáng)化了“客戶至上，以客戶為中心”的服務(wù)理念，建立了更加開放、創(chuàng)新的文化價(jià)值體系，更好地契合和促進(jìn)了平臺型企業(yè)的構(gòu)建和發(fā)展。

五、實(shí)施效果

2018年以來，機(jī)施集團(tuán)從變革戰(zhàn)略體系入手，在治理意識、領(lǐng)導(dǎo)力、組織和流程、治理機(jī)制、人才和組織能力培養(yǎng)、企業(yè)文化建設(shè)等多維度進(jìn)行全面轉(zhuǎn)型和改良，將原來相對僵化的金字塔科層組織改造成擁有一定自發(fā)調(diào)整能力的生態(tài)系統(tǒng)，逐步構(gòu)建了內(nèi)外部創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)生態(tài)。

在經(jīng)濟(jì)下行、市場缺少增量的情況下，企業(yè)主要經(jīng)濟(jì)指標(biāo)逆勢上揚(yáng)，不斷創(chuàng)造歷史新高，持續(xù)保持了穩(wěn)健的發(fā)展勢頭。

（一）主要經(jīng)營指標(biāo)持續(xù)較快增長

在宏觀經(jīng)濟(jì)形勢十分嚴(yán)峻和建筑市場不斷萎縮的情況下，公司主要經(jīng)濟(jì)指標(biāo)均向好發(fā)展，經(jīng)營規(guī)模實(shí)現(xiàn)了翻倍增長。（見表3）

（二）管理能力的全面升級

平臺戰(zhàn)略實(shí)施以來，機(jī)施集團(tuán)扎實(shí)推進(jìn)企業(yè)治理結(jié)構(gòu)和組織結(jié)構(gòu)調(diào)整，較好地實(shí)現(xiàn)了管理的全面升級。

一是總部建設(shè)全面加強(qiáng)。通過優(yōu)化職能部室設(shè)置，明確總部職能定位，進(jìn)一步厘清了總部與子分公司（工程管理部）、項(xiàng)目部的管理權(quán)責(zé)。

二是“前端”作用更加明顯。通過賦權(quán)賦能，項(xiàng)目部、分公司經(jīng)營積極性進(jìn)一步提升，市場開拓能力進(jìn)一步加強(qiáng)。同時(shí)，發(fā)揮工資總額杠桿作用和項(xiàng)目兌現(xiàn)等，建立了更適合市場的激勵(lì)約束機(jī)制，最大限度激發(fā)了全員干事創(chuàng)業(yè)的工作熱情。

三是企業(yè)治理體系運(yùn)轉(zhuǎn)有序，逐步實(shí)現(xiàn)了總部決策科學(xué)化，管理運(yùn)作規(guī)范化。

四是建立健全了新的制度體系，管理流程進(jìn)一步優(yōu)化，行政管控效率進(jìn)一步提升。

（三）核心競爭力進(jìn)一步提升

機(jī)施集團(tuán)持續(xù)加強(qiáng)全面能力建設(shè)，著力培育核心競爭優(yōu)勢。

一是人才結(jié)構(gòu)不斷優(yōu)化，為企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展提供了人才支撐。

二是技術(shù)實(shí)力不斷提升，通過發(fā)揮技術(shù)中心和博士后工作站等優(yōu)勢，以及加強(qiáng)與外部合作，公司科技工作取得了豐碩成果，展現(xiàn)了雄厚的科技研發(fā)水平。

三是融資能力增強(qiáng)，通過加強(qiáng)銀企合作，年度銀行授信超80億元，為公司業(yè)務(wù)發(fā)展創(chuàng)造了有利條件。

（四）塑造了良好的企業(yè)品牌

平臺戰(zhàn)略實(shí)施以來，機(jī)施集團(tuán)始終堅(jiān)守誠信履約，品牌形象得到了各界的高度認(rèn)同，河涌污水治理等多個(gè)項(xiàng)目分別收到業(yè)主來信表揚(yáng)。

近幾年來，公司先后承建的中心大學(xué)眼科中心等項(xiàng)目獲得國家優(yōu)質(zhì)工程，連續(xù)34年獲評“守合同重信用”先進(jìn)單位，先后獲得全國優(yōu)秀施工企業(yè)、建筑業(yè)AAA級信用企業(yè)、工程建設(shè)誠信典型企業(yè)、廣州市總部企業(yè)、廣東省市政AAAAA信用企業(yè)、廣東省建筑業(yè)協(xié)會AAA級信用企業(yè)、廣州建筑業(yè)誠信企業(yè)、黃埔區(qū)優(yōu)質(zhì)建筑業(yè)企業(yè)等榮譽(yù)，極大地提升了企業(yè)美譽(yù)度。

編輯/王盈 統(tǒng)籌/李蘇