譚嬌

（重慶市設(shè)計院有限公司，重慶 400010）

1 引言

隨著經(jīng)濟全球化逐步深入，多數(shù)勘察設(shè)計企業(yè)對外正面臨著極為殘酷的市場競爭，對內(nèi)也進入了比較困難的轉(zhuǎn)型瓶頸，傳統(tǒng)的勘察設(shè)計業(yè)務(wù)早已無法滿足其自身發(fā)展的需求。鑒于國內(nèi)國際市場對EPC 總承包項目的大力推廣，而當(dāng)前大量總承包商又缺乏合理且系統(tǒng)的成本管控，因此由設(shè)計院牽頭聯(lián)合體承接EPC 項目，既能為設(shè)計院自身突破壁壘、實現(xiàn)轉(zhuǎn)型提供契機，又能夠順應(yīng)建筑工程市場的發(fā)展趨勢，更加系統(tǒng)地把控總承包項目的運維與成本管理，實現(xiàn)“設(shè)計—采購—施工”各階段的深度交叉，達(dá)成縮短建設(shè)周期、提高工程質(zhì)量、最大化收益利潤等多重目標(biāo)。

2 EPC 聯(lián)合體總承包項目概述

2.1 聯(lián)合體的定義與特點

《中華人民共和國招標(biāo)投標(biāo)法》規(guī)定“兩個以上法人或者其他組織可以組成一個聯(lián)合體，以一個投標(biāo)人的身份共同投標(biāo)”。自2021 年1 月1 日起執(zhí)行的《建設(shè)項目工程總承包合同（示范文本）》通用合同條件中定義聯(lián)合體“是指經(jīng)發(fā)包人同意由兩個或兩個以上法人或者其他組織組成的，作為承包人的臨時機構(gòu)”。

根據(jù)聯(lián)合體的定義，聯(lián)合體具有以下特點：①各參與方為實施建設(shè)項目而臨時組建的機構(gòu)，不具有獨立的法人資格；②同專業(yè)性質(zhì)組成的聯(lián)合體的資質(zhì)等級確定采取就低不就高的原則，且聯(lián)合體各方均應(yīng)具備承擔(dān)項目建設(shè)內(nèi)容的相應(yīng)能力；③聯(lián)合體各方應(yīng)以簽訂聯(lián)合體協(xié)議的方式明確各方的責(zé)任與義務(wù)，并共同與建設(shè)單位簽訂合同，就建設(shè)項目向建設(shè)單位承擔(dān)連帶責(zé)任；④聯(lián)合體各方強強聯(lián)合、優(yōu)勢互補，在項目實施過程中充分發(fā)揮各自專業(yè)優(yōu)勢，有利于提高建設(shè)工程質(zhì)量；⑤聯(lián)合體各方風(fēng)險共擔(dān)，降低了承包方的風(fēng)險。

2.2 設(shè)計院牽頭EPC 聯(lián)合體項目的內(nèi)容

設(shè)計院牽頭EPC 聯(lián)合體總承包項目即由設(shè)計院擔(dān)任聯(lián)合體的牽頭人，由其代表聯(lián)合體對外進行溝通與協(xié)調(diào)工作。在招投標(biāo)階段，設(shè)計院作為聯(lián)合體牽頭人，要仔細(xì)研究招標(biāo)文件，根據(jù)發(fā)包人要求、項目內(nèi)容及自身實際情況，合理地選擇聯(lián)合體合作伙伴；在設(shè)計階段，設(shè)計院要根據(jù)合同要求提供滿足經(jīng)濟、技術(shù)要求的設(shè)計文件，并合理優(yōu)化設(shè)計，以保證工程質(zhì)量、控制工程成本；在施工階段，設(shè)計院要扮演好統(tǒng)籌者的角色，對外積極溝通協(xié)調(diào)，對內(nèi)履行管理與監(jiān)督的職責(zé)。

于總承包項目而言，總承包單位往往想要在工作內(nèi)容滿足業(yè)主要求的前提下，實現(xiàn)工程成本最低、效益最大化的目標(biāo)。而設(shè)計階段是控制工程造價的重要階段，設(shè)計院作為聯(lián)合體總承包項目的主導(dǎo)單位，對成本控制具有先天優(yōu)勢。設(shè)計院主導(dǎo)EPC 聯(lián)合體項目的盈利能力直接關(guān)系到聯(lián)合體成員的利益，這就激發(fā)了設(shè)計院在項目前期進行成本控制與管理的積極性，使其在設(shè)計過程中主動優(yōu)化設(shè)計方案，采取限額設(shè)計、運用價值工程等手段達(dá)到成本控制、創(chuàng)造超額收益的目的。

2.3 設(shè)計院牽頭EPC 聯(lián)合體項目的優(yōu)點

設(shè)計院牽頭EPC 聯(lián)合體項目的優(yōu)點包括：第一，提高設(shè)計文件的可實施性，鞏固設(shè)計在建設(shè)項目中的核心地位。設(shè)計階段是分析和處理工程技術(shù)及經(jīng)濟關(guān)系的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。設(shè)計院可以利用其在總承包項目中的主導(dǎo)作用，在方案設(shè)計、初步設(shè)計、技術(shù)設(shè)計及施工圖設(shè)計階段結(jié)合聯(lián)合體成員施工單位的技術(shù)條件、施工經(jīng)驗等，統(tǒng)籌規(guī)劃項目的設(shè)計方案、材料選用、施工方案及施工管理，使得項目在EPC 3 個階段能夠緊密結(jié)合，進一步鞏固設(shè)計在建設(shè)項目中的核心地位。第二，合理控制建設(shè)周期，確保工程建設(shè)效率及質(zhì)量。設(shè)計院在進行設(shè)計方案決策時就將工期因素考慮其中，結(jié)合方案的可實施性、經(jīng)濟性、合理計算工期；在項目建設(shè)的過程中，結(jié)合現(xiàn)場情況，根據(jù)設(shè)計技術(shù)要點及工藝特點合理壓縮工期，以達(dá)到控制工期的目的。設(shè)計文件的質(zhì)量是影響建設(shè)項目工程質(zhì)量的第一要素。設(shè)計單位主導(dǎo)EPC 總承包項目有效地保證了建設(shè)項目實施全過程的質(zhì)量，既能在設(shè)計階段保證設(shè)計文件的質(zhì)量，又能在采購階段正確選擇與設(shè)計相匹配或可替代的材料、設(shè)備，還能預(yù)判施工過程中可能發(fā)生的不利情況，提前做好應(yīng)急處理方案。

3 EPC 總承包項目成本管理問題分析

3.1 招投標(biāo)階段

一是招投標(biāo)文件缺、漏項，工作界限模糊。EPC 總承包項目在前期階段常會存在部分工作內(nèi)容、界限模糊的問題，甚至出現(xiàn)因工作內(nèi)容考慮不全導(dǎo)致工程項目缺、漏項。這些問題不僅易造成工期延誤，還易造成工程成本超支，嚴(yán)重影響工程成本管理。二是總承包商對風(fēng)險預(yù)判不足。在招投標(biāo)階段，多數(shù)總承包商注重對未來工程成本的分析，弱化甚至忽視了對項目風(fēng)險的分析（如料價上漲等難以預(yù)見的因素）。缺乏風(fēng)險分析就會導(dǎo)致前期簽訂的總承包合同不夠完善，一旦風(fēng)險發(fā)生，就會使成本管理的難度增大，甚至給總承包商帶來經(jīng)濟損失。

3.2 設(shè)計階段

一是技術(shù)與經(jīng)濟不能密切結(jié)合。技術(shù)與經(jīng)濟最能密切結(jié)合且最能有效控制工程造價的階段是前期設(shè)計階段。部分設(shè)計院缺乏牽頭聯(lián)合體項目經(jīng)驗，負(fù)責(zé)工程經(jīng)濟的人員未能在設(shè)計階段密切配合工程設(shè)計人員，技術(shù)經(jīng)濟分析方案單一，未能處理好工程技術(shù)先進性與經(jīng)濟合理性之間的關(guān)系，降低了成本管理的效率。二是限額設(shè)計缺乏有效實施。在建筑行業(yè)發(fā)展的很長一段時間里，設(shè)計與施工是分離的，在實施限額設(shè)計過程中設(shè)計各專業(yè)人員因缺少對造價指標(biāo)的認(rèn)知，可能會爭先恐后地想要爭取更多的造價額度以達(dá)到某個專業(yè)的設(shè)計效果和功能，造成限額設(shè)計實施困難。

3.3 采購階段

一是缺乏科學(xué)、合理的采購計劃。多數(shù)總承包企業(yè)采購人員不夠?qū)I(yè)，對采購階段成本管理的認(rèn)識不足，工作散漫懈怠，這種情況將直接造成采購材料與設(shè)計要求不符、采購進度無法滿足工程施工要求、采購流程煩瑣效率低下的局面，為EPC 總承包項目的實施埋藏了巨大的隱患。二是在項目實施過程中，常會出現(xiàn)采購材料、設(shè)備未能按時交貨或質(zhì)量問題造成材料供應(yīng)不足；施工進度計劃改變使所需材料與原計劃不符；因設(shè)計問題或現(xiàn)場條件發(fā)生變化而引起的施工任務(wù)的改變造成工作內(nèi)容所需材料的增加或減少等情況。

3.4 施工階段

一是工程進度把控不嚴(yán)，工期延誤。EPC 總承包項目涉及范圍較廣，管理內(nèi)容復(fù)雜、多樣，這也就使項目實施過程中易出現(xiàn)各種影響工程進度的情況。工程進度計劃不合理、實施過程中工程進度把控不嚴(yán)、工期拖延，會直接導(dǎo)致工程資源浪費、各項成本增加。二是工程變更管理無序、混亂。工程項目的單件性、長期性和復(fù)雜性決定了工程變更、簽證均無法避免的事實。而工程變更、簽證都會直接影響工程成本，由此引發(fā)的施工方案改變也會產(chǎn)生額外管理費用。工程變更還會打亂原有施工節(jié)奏，間接引起工作效率降低、工作進度延緩。因此，變更管理隨意、無序、遲緩、混亂會直接影響承包商及時實施變更，從而影響工程進度，導(dǎo)致工程成本增加。

4 設(shè)計牽頭EPC 聯(lián)合體項目成本管理的優(yōu)化對策

4.1 重視聯(lián)合體伙伴選擇，加強企業(yè)合作

設(shè)計院作為聯(lián)合體的主導(dǎo)單位，在項目投標(biāo)階段就要十分重視聯(lián)合體合作伙伴的選擇。一是要在項目招標(biāo)資料的基礎(chǔ)上，結(jié)合項目實際情況提前開展可選擇合作伙伴的摸排工作，并對其進行初步篩選；二是利用SWOT 法分別對設(shè)計院及備選合作伙伴的優(yōu)勢、劣勢，面臨的機會和威脅進行分析，從而合理地選擇出與之最匹配、最優(yōu)的合作伙伴；三是要重視與施工企業(yè)及物資供應(yīng)商的戰(zhàn)略合作，通過加強合作提高聯(lián)合體合作伙伴間的信任度，建立穩(wěn)定、可靠的物資供應(yīng)渠道，各單位優(yōu)勢互補、互利共贏。

4.2 發(fā)揮設(shè)計主導(dǎo)作用，實施限額設(shè)計

實施限額設(shè)計是在工程投資額限定的情況下達(dá)到不縮減項目建設(shè)規(guī)模、不降低工程技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)和使用功能的最優(yōu)途徑。而限額設(shè)計工作需要在已經(jīng)批復(fù)的可研估算及初設(shè)概算的基礎(chǔ)上分別進行初步設(shè)計和施工圖設(shè)計工作。具體步驟如下：一是確定限額設(shè)計的目標(biāo)。確定合理的限額目標(biāo)是實施限額設(shè)計的基礎(chǔ)。因為已批復(fù)可行性研究報告中的投資估算是項目后期限額設(shè)計實施的重要依據(jù)，所以在工程項目前期投資決策階段對設(shè)計方案進行多方案比選和詳細(xì)的技術(shù)經(jīng)濟分析對合理確定限額設(shè)計目標(biāo)具有十分重要的作用。二是確定初步設(shè)計方案。結(jié)合已批復(fù)的可研估算和制定的限額設(shè)計目標(biāo)將設(shè)計內(nèi)容合理分解，分配給相應(yīng)專業(yè)設(shè)計人員，設(shè)計人員利用價值工程等方法，通過多方案的技術(shù)、經(jīng)濟比選，選擇出技術(shù)經(jīng)濟合理的初步設(shè)計方案，并保證初步設(shè)計概算在已批準(zhǔn)的投資估算范圍內(nèi)。三是在已批復(fù)初步設(shè)計概算的范圍內(nèi)開展施工圖設(shè)計。設(shè)計院出具的最終設(shè)計文件（施工圖）應(yīng)在已批復(fù)初步設(shè)計的基礎(chǔ)上進行，施工圖設(shè)計作為可開展限額設(shè)計內(nèi)容的最后階段，應(yīng)確保其預(yù)算金額不超已批復(fù)初步設(shè)計概算金額。

4.3 建立采購計劃，加強采購管理

在采購階段根據(jù)項目實際需求情況、施工方案、施工進度計劃編制采購計劃，并結(jié)合實際施工情況對采購計劃進行實時調(diào)整、檢查，能夠避免因物資供應(yīng)不足影響工程進度，造成項目成本增加。具體步驟如下：一是編制、執(zhí)行材料、設(shè)備采購計劃。根據(jù)施工圖設(shè)計，匯總出項目所需材料、設(shè)備的規(guī)格、型號及相關(guān)技術(shù)要求，提前對所需材料展開市場調(diào)查。并結(jié)合EPC 總承包項目施工進度計劃，編制材料設(shè)備需求計劃，材料設(shè)備流轉(zhuǎn)計劃。采購階段要求各部門嚴(yán)格以材料需求計劃為依據(jù)，結(jié)合EPC 總承包項目的工藝及施工特點，嚴(yán)格執(zhí)行工程項目材料流轉(zhuǎn)計劃，保證采購計劃的實施。二是跟蹤材料、設(shè)備使用情況，適時調(diào)整采購計劃。采購部門不單單負(fù)責(zé)采購，還要根據(jù)材料和設(shè)備使用情況、工程進度，適時調(diào)整采購計劃，采購部門/人員根據(jù)材料需求、供應(yīng)計劃及庫存量，適時調(diào)整材料采購計劃。三是規(guī)范采購流程、加強采購管理。首先，可由現(xiàn)場材料設(shè)備管理負(fù)責(zé)人根據(jù)實際需求向采購部提出采購申請，由采購部根據(jù)現(xiàn)有采購計劃、材料庫存情況及未來施工計劃編制具體采購方案報項目負(fù)責(zé)人審核，經(jīng)上級批準(zhǔn)后，采購部門/人員根據(jù)采購方案、采購合同等進行材料、設(shè)備的采購。其次，總承包商不僅要規(guī)范采購流程，還要加強自身采購管理。材料和設(shè)備的采購支出占工程成本的比例很大且價格隨市場動態(tài)變化，為降低采購成本，總承包商應(yīng)時刻關(guān)注所需材料設(shè)備價格波動情況，適時購入相應(yīng)材料設(shè)備，盡可能地減低價格波動對工程成本的影響。最后，總承包商與供應(yīng)商簽訂供應(yīng)合同時，還要充分考慮材料運輸、儲存的風(fēng)險，采取風(fēng)險規(guī)避、風(fēng)險分擔(dān)、風(fēng)險轉(zhuǎn)移等方式，盡可能地將自身風(fēng)險降至最低。

4.4 完善項目變更程序，強化合同管理

工程變更是指實際履行合同的過程中發(fā)現(xiàn)工作內(nèi)容與原合同約定不一致，因而需要結(jié)合實際情況對原約定內(nèi)容進行改變和調(diào)整。其主要分為“監(jiān)理人指示的變更”和“施工承包單位申請的變更”兩大類。對于監(jiān)理人直接指示的必需的變更，總承包單位只需嚴(yán)格按照變更指示完成變更工作即可；而對于需與總承包單位協(xié)商的可能發(fā)生的變更，則需要監(jiān)理人先給總承包單位發(fā)出變更意向書，由施工單位向監(jiān)理人提出書面的變更建議（含變更計劃、實施方案、費用等內(nèi)容）或無法實現(xiàn)變更的理由，后經(jīng)監(jiān)理人及發(fā)包人同意后，向承包人發(fā)出變更指示或放棄變更；若施工變更由承包單位主動提出，則總承包商要在變更內(nèi)容會降低工程投資、縮短工期、提高經(jīng)濟效益的前提下，以書面形式向監(jiān)理人提交含有詳細(xì)工作說明、進度計劃、合理的變更建議書，供監(jiān)理人和建設(shè)單位決議。

對于監(jiān)理人指示的變更，總承包單位要及時按照合同約定計算變更款項，列入同期進度款請求業(yè)主支付；而對于總承包單位基于項目效益主動提出的變更，承包單位可依據(jù)合同中專用條款的約定，獲得適當(dāng)?shù)莫剟?。因此，?dāng)項目實施過程中遇到變更事項時，總承包單位要嚴(yán)格遵守變更流程，避免工程變更導(dǎo)致項目成本失控。此外，工程總承包合同中，往往對工程工期、費用、變更、索賠等內(nèi)容有具體的約定。在合同履行期間，若因合同雙方中一方未按合同約定履行合同責(zé)任義務(wù)給對方造成了損失，則另一方可向責(zé)任方提出索賠，索賠的內(nèi)容包括工期和費用。因此，對于總承包商而言，不但要在簽訂合同時結(jié)合項目情況綜合考慮相關(guān)風(fēng)險，還要在施工過程中加強合同管理，避免變更或索賠事件發(fā)生時自身利益遭受損害。

5 結(jié)語

設(shè)計院作為聯(lián)合體牽頭單位對EPC 總承包項目的成本管理起到至關(guān)重要的作用，有利于總承包項目成本優(yōu)化及國內(nèi)EPC 總承包運作模式的完善。依據(jù)相關(guān)文獻(xiàn)研究，本文歸納總結(jié)影響設(shè)計院牽頭EPC 聯(lián)合體項目成本管理的因素，針對相關(guān)問題并結(jié)合設(shè)計院自身特點及優(yōu)勢，提出EPC 總承包項目設(shè)計、采購、施工全過程成本管理的要點和相應(yīng)的成本管理措施及方法，有利于提升承包商的盈利水平及設(shè)計院的市場競爭力。