范美云

（北京建工集團(tuán)山西建設(shè)有限公司，太原 030000）

1 引言

中國建筑業(yè)協(xié)會建筑業(yè)高質(zhì)量發(fā)展研究院發(fā)布的《2022 年建筑業(yè)發(fā)展統(tǒng)計分析》數(shù)據(jù)顯示，建筑業(yè)總產(chǎn)值雖有增長，但增速有所放緩，降低4.59%。建筑企業(yè)利潤總額出現(xiàn)下滑，產(chǎn)值利潤率連續(xù)6 年下降，建筑業(yè)產(chǎn)值利潤率（利潤總額與總產(chǎn)值之比）自2014 年達(dá)到峰值3.63%，總體呈下降趨勢。2022 年建筑業(yè)產(chǎn)值利潤率降至2.68%，比上年降低0.21%，連續(xù)兩年低于3%。建筑施工行業(yè)進(jìn)入壁壘低，區(qū)域性明顯，以及受產(chǎn)業(yè)上下游供需的沖擊較大，建筑施工企業(yè)的施工成本變高，利潤率降低，行業(yè)競爭越來越激烈。公司為提高市場占有率、擴(kuò)大規(guī)模，實(shí)現(xiàn)規(guī)模效應(yīng)，只能降低商務(wù)條件以求中標(biāo)，施工過程中墊付大額資金以保工期。近年來，隨著銀行存款準(zhǔn)備金利率的提高，國家對于房地產(chǎn)行業(yè)的高壓管控，以及經(jīng)濟(jì)形勢下行壓力，建筑企業(yè)普遍面臨融資成本高、墊資規(guī)模大、結(jié)算周期長、“兩金”占比高、回款時間長的難題。

2 建筑施工企業(yè)陷入資金困境的原因分析

2.1 宏觀環(huán)境因素

CPI 和PPI 同步下滑，需求疲軟，宏觀經(jīng)濟(jì)不確定性強(qiáng)。居民面對不確定性時選擇風(fēng)險規(guī)避，持幣觀望；工業(yè)仍處于去庫存、解決歷史遺留問題的階段，產(chǎn)出下降，無法帶動和支撐上下游經(jīng)濟(jì)的復(fù)蘇。加之房地產(chǎn)行業(yè)高杠桿擴(kuò)張帶來的債務(wù)危機(jī)，直接或間接地對建筑業(yè)產(chǎn)生了巨大影響。一方面造成建筑行業(yè)巨額的應(yīng)收賬款和壞賬風(fēng)險；另一方面也增加了政府債務(wù)，同時使得地方政府失去了土地使用權(quán)出讓這一重要的財政來源，由此造成現(xiàn)在大部分政府基建投資只能依靠專項債。

2.2 建筑行業(yè)因素

第一，地方政府財力緊張是主要原因之一。為了減輕財政支付壓力并兼顧地方經(jīng)濟(jì)發(fā)展，地方政府在傳統(tǒng)工程總承包項目領(lǐng)域引入“F+EPC”等新型項目管理模式。這種模式使工程支付比率大幅降低（30%～50%），進(jìn)而導(dǎo)致建筑企業(yè)的應(yīng)收款大幅增加。第二，由于競爭激烈，建筑行業(yè)在交易市場中處于強(qiáng)勢的買方市場，建筑企業(yè)的議價能力不足。近年來，國家雖有政策要求嚴(yán)禁施工企業(yè)墊資施工，有發(fā)包人合同約定支付的進(jìn)度款付款比例不得低于85%等要求，但是在實(shí)際施工過程中，業(yè)主單位通過增加結(jié)算審計環(huán)節(jié)、過程中的簽證變更不及時確權(quán)、延長結(jié)算周期等手段拖欠工程款。

2.3 公司內(nèi)部因素

第一，為保證工期先施工后簽合同，先干后算，埋下后期驗工計價的隱患。第二，對項目“二次經(jīng)營”重視不夠，未及時要求建設(shè)單位在施工過程中辦理驗工計價，造成大量已完未驗工程量不能確權(quán)，賬面形成大額合同資產(chǎn)，進(jìn)而導(dǎo)致過程中可回收的工程進(jìn)度款大大減少，使得項目“兩金”居高不下。特別是設(shè)計變更、調(diào)概索賠方面，未注重過程資料收集，未及時取得設(shè)計方、監(jiān)理方、建設(shè)方三方確認(rèn)的簽證資料。第三，全周期現(xiàn)金流編制質(zhì)量不高且執(zhí)行不到位，項目管理人員資金管理意識淡薄，存在“重產(chǎn)值，輕管理”的思想。主要表現(xiàn)在項目經(jīng)理不配合財務(wù)人員編制項目全周期現(xiàn)金流量表，或者編制的全周期現(xiàn)金流預(yù)算沒有考慮實(shí)際施工的過程中工期變動、合同的變更等因素，與實(shí)際情況存在較大偏差，造成了全周期現(xiàn)金流量表對資金運(yùn)營的指導(dǎo)意義不足。第四，財務(wù)部門僅實(shí)現(xiàn)核算職能，監(jiān)督分析職能發(fā)揮不夠，管理會計作用未充分發(fā)揮。施工企業(yè)的項目財務(wù)人員崗位勝任能力、工作態(tài)度、管理能力、溝通能力參差不齊，日常工作集中于會計事項核算，沒有積極參與項目施工前期、在施過程中的資金管理，不了解施工工藝流程，不清楚施工成本耗用的部位和時間節(jié)點(diǎn)，不能把控不同施工環(huán)節(jié)的成本數(shù)據(jù)的合理性，對項目資金使用的管理，完全按照項目經(jīng)理的指示付款，將項目財務(wù)的職能局限于“出納”，對項目付款事項的真實(shí)性、合理性無法進(jìn)行甄別，不能及時識別和管控項目施工過程中可能發(fā)生的資金風(fēng)險，財務(wù)管理防范資金風(fēng)險的作用未能充分發(fā)揮。第五，績效考核機(jī)制不健全，缺乏及時、精準(zhǔn)的正負(fù)激勵機(jī)制。在項目責(zé)任狀考核指標(biāo)的設(shè)置方面，沒有將資金管理相關(guān)的項目回款、資金集中度、“兩金”占比等考核指標(biāo)包含在項目責(zé)任狀考核當(dāng)中，或者雖將資金管理相關(guān)指標(biāo)納入項目責(zé)任狀考核，但是對于實(shí)際執(zhí)行時間、如何定量與定性、如何獎罰、獎罰的時間、獎罰的標(biāo)準(zhǔn)等都未能進(jìn)行量化測算，資金管理工作的壓力無法直接傳導(dǎo)至項目層面，責(zé)任無法直接落實(shí)到人，對項目班子的收入水平不產(chǎn)生影響，資金考核的激勵效果難以實(shí)際發(fā)揮。

3 建筑施工企業(yè)資金管理的基本邏輯

3.1 項目資金管理的原則和中心工作是資金集中

資金作為企業(yè)重要的資源稟賦，公司對符合歸集要求的資金應(yīng)做到實(shí)時歸集、應(yīng)歸盡歸，對無法歸集的資金，應(yīng)做到實(shí)時監(jiān)控。不同施工階段的項目對資金的需求不同，且不同項目資金的充裕度不同，僅從單一項目的資金情況來分析，將不利于公司資金使用效率的提升和施工成本的管控。增強(qiáng)資金集中度的主要作用在于：一是可以改善公司資金安全運(yùn)營能力，提升企業(yè)財務(wù)風(fēng)險防范能力；二是將各項目資金由公司進(jìn)行集中統(tǒng)一管理，可以平衡多個項目間的潛在資金使用沖突，控制項目收支平衡，優(yōu)化公司資源配置效果；三是可以落實(shí)公司在項目經(jīng)營管理層面“責(zé)權(quán)利”三者相統(tǒng)一的集中體現(xiàn)，且可以全面提升項目管理能力。

3.2 項目資金管理的關(guān)鍵方法是各項目資金獨(dú)立核算

通過在項目部和財務(wù)處之間設(shè)置“內(nèi)部往來”科目及“項目名稱”的科目輔助項來實(shí)現(xiàn)對單個項目資金獨(dú)立核算。對項目資金進(jìn)行獨(dú)立核算，一是基于公司財務(wù)部對項目管控的要求，按照單個項目獨(dú)立核算項目資金，可以及時、準(zhǔn)確地掌握每個項目的現(xiàn)金流入、流出和資金結(jié)余情況，財務(wù)部在審核項目資金計劃和進(jìn)行資金分配時才能更具有針對性，資金運(yùn)營管控才能更精準(zhǔn)；二是基于對項目資金風(fēng)險隔離管控的要求，按照單個項目資金獨(dú)立核算，財務(wù)部可以結(jié)合項目實(shí)際施工進(jìn)展情況實(shí)時了解單個項目在某一階段是否存在資金缺口的風(fēng)險，提前對單個項目資金缺口進(jìn)行預(yù)警和管控，避免因某個階段短時的項目資金缺口而影響本項目成本、工期等，也避免對其他項目資金的突發(fā)占用，影響其他項目的正常施工進(jìn)度。

3.3 資金管理的重要抓手是“收支兩條線、以收定支”

“收支兩條線”是指公司所有收款均要存到公司銀行賬戶，所有付款業(yè)務(wù)需經(jīng)公司審批后統(tǒng)一支付，嚴(yán)禁坐支?！耙允斩ㄖА敝腹緢?zhí)行在資金配比的前提下，誰回款，誰用款，先收款后付款，收款大于付款。項目層面的以收定支主要考慮經(jīng)營活動現(xiàn)金流，而公司層面的以收定支還需要進(jìn)一步考慮投資活動和籌資活動現(xiàn)金流。項目層面做好資金收支平衡，需分級編制項目部總資金計劃、項目部年度資金計劃、項目部月度資金計劃。結(jié)合擬定的整體施工進(jìn)度，預(yù)測所需資金計劃，提前做好分包分供合約規(guī)劃中關(guān)于工程量確認(rèn)、付款條款，籌劃好現(xiàn)金流入與流出的比例關(guān)系，以確保項目整體資金始終處于受控狀態(tài)，防范訴訟風(fēng)險。

4 建筑施工企業(yè)走出資金困境的對策分析

4.1 項目層面

第一，加強(qiáng)項目資金預(yù)算管理。項目資金預(yù)算包括項目施工全周期現(xiàn)金流預(yù)算和項目年度資金計劃、項目月度資金計劃。①項目施工全周期資金總計劃。重點(diǎn)在于將項目整體資金計劃與擬定的施工進(jìn)度計劃、中標(biāo)后成本策劃結(jié)合起來，根據(jù)施工產(chǎn)值進(jìn)度計劃，施工總包合同中的付款條件、付款時間節(jié)點(diǎn)、工程量結(jié)算周期、項目預(yù)期收益率等條件，在全周期資金預(yù)算中籌劃分包合同、分供合同的進(jìn)度結(jié)算付款條件，合理估算出項目的整體資金平衡線。②項目年度、月度資金預(yù)算。項目應(yīng)根據(jù)項目全周期現(xiàn)金流預(yù)算，結(jié)合當(dāng)年計劃完成的施工產(chǎn)值和合同結(jié)算與付款情況分解編制年度、月度資金計劃。針對資金預(yù)算測算過程中可能存在資金缺口的項目，應(yīng)重點(diǎn)管控測算中出現(xiàn)的墊資峰值和對應(yīng)的工程施工節(jié)點(diǎn)。建立風(fēng)險預(yù)警機(jī)制，提前采取管控措施解決項目存在的資金缺口。

第二，加強(qiáng)項目資金的日常管控。主要從“流入”和“流出”兩方面開展。“流入”層面，要求項目在施工過程中加強(qiáng)項目履約，做好各類結(jié)算、技術(shù)資料的收集整理，方便及時與業(yè)主辦理結(jié)算，減少交易成本，盡快回收資金。對于施工過程的簽證、變更、索賠，收集并留存各類影像資料，及時辦理相關(guān)手續(xù)，爭取在施工過程中收回簽證、變更等合同外資金。建立客戶信用檔案，指定專人負(fù)責(zé)對應(yīng)收賬款進(jìn)行賬齡分析，按季度對賬，跟蹤催付，建立應(yīng)收賬款風(fēng)險預(yù)警機(jī)制?！傲鞒觥睂用?，推廣公開招標(biāo)比價和集中招采，深化供應(yīng)鏈金融應(yīng)用場景，前端解決付款痛點(diǎn)。做好材料采購計劃，避免庫存材料對資金的占用。嚴(yán)控分包已完工程量的結(jié)算和付款工作，辦理月度結(jié)算和付款時做到不多結(jié)、不多付。加強(qiáng)項目稅收籌劃工作，減少稅款支付對項目資金的占用。

4.2 公司層面

第一，提高投標(biāo)前的項目策劃和管理水平。在投標(biāo)時綜合考慮項目收益、正現(xiàn)金流和風(fēng)險三者的平衡，從源頭上確保施工過程中現(xiàn)金流可控與項目完成后的預(yù)期收益。對于“F+EPC”等新項目模式，要結(jié)合自身實(shí)力、區(qū)域環(huán)境充分研判后決策。

第二，重視全面預(yù)算管理工具的使用，提高公司資金預(yù)算水平。公司領(lǐng)導(dǎo)班子成員應(yīng)真正重視全面預(yù)算管理工具的戰(zhàn)略指導(dǎo)作用，將現(xiàn)金流量表和資金計劃表作為項目付款的依據(jù)，公司財務(wù)部應(yīng)加強(qiáng)對施工項目全生命周期的管控，利用信息系統(tǒng)，審核標(biāo)前測算，提前篩選出可能出現(xiàn)的墊資項目（即項目利潤率低于資金成本率的項目）。同時依據(jù)目標(biāo)成本策劃、滾動預(yù)算等預(yù)算管理方法前置項目現(xiàn)金流管理，對項目資金運(yùn)營的整體執(zhí)行情況進(jìn)行偏差分析，對于出現(xiàn)偏差的項目部及時預(yù)警和風(fēng)險提示，跟蹤落實(shí)項目資金收支管理的糾偏措施。將項目現(xiàn)金流管理結(jié)果納入項目目標(biāo)責(zé)任狀考核，倒逼項目班子成員重視資金策劃的執(zhí)行情況，確保施工項目的現(xiàn)金流在全生命周期內(nèi)平穩(wěn)受控，提高公司的預(yù)算管理水平和資金使用效率。

第三，發(fā)承包階段和施工階段重視過程結(jié)算。依據(jù)2021年12 月3 日住建部修訂的《建筑工程施工發(fā)包與承包計價管理辦法》，在合同簽訂階段，積極與業(yè)主溝通過程結(jié)算的相關(guān)條款。在工程施工中，發(fā)承包雙方對約定的已完工程節(jié)點(diǎn)（包括簽證、變更、索賠等）及時開展價款計算、調(diào)整、確認(rèn)及支付。減少結(jié)算爭議，縮短結(jié)算時間，并提高付款比例。同時在合同中約定各類保證金、工程相關(guān)保險以保函形式支付，減少項目前期的資金占用。

第四，加強(qiáng)催收清欠管理，發(fā)揮審計監(jiān)督作用。公司成立“收款清欠小組”，由企業(yè)負(fù)責(zé)人擔(dān)任組長，各部門負(fù)責(zé)人擔(dān)任組員。根據(jù)應(yīng)收賬款形成原因、賬齡長短等因素，劃分業(yè)務(wù)部門進(jìn)行催收管理，責(zé)任到部門、到人。日常管理中存在的應(yīng)收未收，由財務(wù)部牽頭負(fù)責(zé)；業(yè)主惡意拖欠導(dǎo)致的應(yīng)收未收，由法務(wù)部門牽頭負(fù)責(zé)；結(jié)算緩慢導(dǎo)致的應(yīng)收未收，由商務(wù)部門牽頭負(fù)責(zé)；由維保問題導(dǎo)致的應(yīng)收未收，由施工管理部門牽頭負(fù)責(zé)。項目節(jié)點(diǎn)審計過程中，重點(diǎn)關(guān)注資金收支事項，嚴(yán)格監(jiān)督各項目的資金收支情況和審批情況。一是合同資產(chǎn)的規(guī)模和構(gòu)成，簽證變更類、合同外增項占比情況，相關(guān)結(jié)算資料的完善程度能否保證應(yīng)收債權(quán)及時確權(quán)，應(yīng)收賬款是否應(yīng)收盡收、逾期應(yīng)收賬款產(chǎn)生的原因和責(zé)任界定，是否已經(jīng)采取積極催收措施、各類保證金及保函是否登記臺賬管理，已到期的是否及時收回，資金計劃編制與執(zhí)行的差異及原因分析；二是資金支付審批方面，是否存在無發(fā)票、超合同、超結(jié)算付款，大額資金支付是否嚴(yán)格按照公司“三重一大”權(quán)責(zé)事項清單決策等，防止出現(xiàn)各類違規(guī)舞弊現(xiàn)象，保證資金安全，提高資金使用效率。

第五，強(qiáng)化財務(wù)與商務(wù)的協(xié)同，提升財務(wù)部門在項目施工過程中的管控作用。財務(wù)部門的兩項基本職能包含核算與監(jiān)督，財務(wù)人員在保證會計核算工作準(zhǔn)確、完整的基礎(chǔ)上，更應(yīng)重視財務(wù)監(jiān)督職能的發(fā)揮。定期或不定期到項目施工現(xiàn)場了解施工進(jìn)度情況，判斷財務(wù)賬面成本核算情況、項目資金的收支情況是否與項目部報送的各類報表一致，核實(shí)項目報送各類報表數(shù)據(jù)的真實(shí)性，確保財務(wù)核算數(shù)據(jù)、資金管理數(shù)據(jù)的真實(shí)、可靠。在項目開工前和項目部商務(wù)人員共同編制資金計劃，項目施工過程中及時跟蹤資金預(yù)算的執(zhí)行情況并做好偏差分析，及時根據(jù)實(shí)際情況調(diào)整資金計劃，保證資金收支平衡，有效降低資金管理的風(fēng)險。同時應(yīng)加強(qiáng)財務(wù)人員和商務(wù)人員的交叉培訓(xùn)，商務(wù)人員向財務(wù)人員學(xué)習(xí)最新財稅知識和財務(wù)思維。財務(wù)人員到施工現(xiàn)場向商務(wù)人員學(xué)習(xí)施工工藝流程和商務(wù)結(jié)算等基本知識，結(jié)合資金收付情況，形成具體的認(rèn)知，提高財務(wù)人員和商務(wù)人員知識結(jié)構(gòu)的復(fù)合程度，提升項目經(jīng)營管控能力。

第六，加強(qiáng)對項目經(jīng)理等項目班子成員的業(yè)績策劃。工程項目是建筑施工企業(yè)主要利潤（資金）來源、基本價值創(chuàng)造單元，是管理的首要任務(wù)。而這些管理工作主要依賴于項目經(jīng)理等項目班子成員。規(guī)范化對項目經(jīng)理等項目班子成員的考核，給項目經(jīng)理等項目班子成員獲取足夠的陽光下的收入，讓項目班子成員專心做項目，充分發(fā)揮主觀能動性，才能保證公司整體的效益最大化。同時項目班子成員做好在施工程的履約管理除了在現(xiàn)金流上會對企業(yè)有重大正面影響，也是企業(yè)對外建立品牌形象、進(jìn)行二次營銷的重要前提。

第七，加強(qiáng)資金運(yùn)營管理指標(biāo)的分析與考核。有營業(yè)收入、利潤的企業(yè)不一定有資金，現(xiàn)金流指標(biāo)相比利潤指標(biāo)能夠更加客觀地反映公司真實(shí)的盈利質(zhì)量。建筑施工企業(yè)應(yīng)不斷優(yōu)化業(yè)績考核指標(biāo)，既要有新簽合同額、營業(yè)收入、利潤總額等規(guī)模指標(biāo)作為支撐，更需要規(guī)模與效益兼顧，積極向“一利五率”的業(yè)績考核指標(biāo)靠攏，實(shí)現(xiàn)有收入的利潤和有現(xiàn)金流的利潤，全面提高企業(yè)經(jīng)營業(yè)績的“含金量”。隨著資源約束的加強(qiáng)、要素成本的不斷上升，強(qiáng)大的資金管理能力對企業(yè)發(fā)展至關(guān)重要，必須將資金與利潤放在同等重要的位置上，提高現(xiàn)金流相關(guān)指標(biāo)在項目績效考核體系中的比例，以此提升資金的周轉(zhuǎn)能力和使用效率，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)價值創(chuàng)造，為公司的可持續(xù)發(fā)展賦能。