楊雋 楊洋 楊鑫（高級會計師）

（1柳州城市職業(yè)學(xué)院 2廣西建工集團第三建筑工程有限責(zé)任公司 3柳州市博鰲會計培訓(xùn)中心 廣西柳州 545000）

數(shù)字經(jīng)濟時代，信息技術(shù)得到了迅速發(fā)展和應(yīng)用，對各行各業(yè)造成了重大影響。大數(shù)據(jù)、云計算、財務(wù)共享、業(yè)財一體化等的出現(xiàn)，不斷影響和改變企業(yè)的財務(wù)管理工作。通過對各類基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的收集、分類、提煉，能為企業(yè)經(jīng)營決策提供有力的數(shù)據(jù)支撐，奠定了企業(yè)管理高質(zhì)量發(fā)展的基礎(chǔ)。企業(yè)借助大數(shù)據(jù)、云計算、財務(wù)共享等手段能夠解決很多傳統(tǒng)財務(wù)管理模式中無法系統(tǒng)解決的問題，不僅拓展了原有財務(wù)管理工作的業(yè)務(wù)范圍，還使得財務(wù)管理的邊際成本不斷降低，邊際效用不斷增大，對遠程業(yè)務(wù)和數(shù)據(jù)進行管控和處理也成為現(xiàn)實。

一、國有建筑企業(yè)傳統(tǒng)財務(wù)管控體系的現(xiàn)狀

（一）對原材料價格波動的預(yù)判缺乏數(shù)據(jù)支撐

因建筑產(chǎn)品的生產(chǎn)周期較長，時間跨度大，生產(chǎn)期間各項原材料價格的波動將極大影響到企業(yè)的利潤。例如：受近兩年國外鐵礦、煤炭等原材料進口價格上漲，我國下游水泥等落后產(chǎn)能行業(yè)去產(chǎn)能工作規(guī)劃及2021 年下半年國家“能耗雙控”影響，大宗建材價格出現(xiàn)三連跳的上漲趨勢。再加上國家“雙減”等相關(guān)調(diào)控措施的不斷嚴(yán)格推行，建材市場的貨源短缺及價格飛漲現(xiàn)象將日趨嚴(yán)重，甚至出現(xiàn)短期的有價無市現(xiàn)象，少量在建工程項目因材料供應(yīng)不足而出現(xiàn)停工待料的情況，極大地影響了建筑產(chǎn)品的生產(chǎn)工期，造成期間費用上升、施工成本增大、利潤減少，引發(fā)合同違約、項目虧損等情況的發(fā)生。另外，建筑企業(yè)在施工總承包合同簽訂前對工程項目各項材料成本的預(yù)估測算均依靠生產(chǎn)、經(jīng)營等職能部門管理人員的工作經(jīng)驗，主觀隨意性較大。如何能及時準(zhǔn)確地對建筑行業(yè)原材料價格信息進行定期收集匯總并進行系統(tǒng)性預(yù)判，防范原材料價格波動風(fēng)險，將成為建筑企業(yè)高質(zhì)量發(fā)展必須跨越的一道門檻。

（二）成本管控機制不健全、方式粗放，經(jīng)濟效益不高

國有企業(yè)應(yīng)有完善的組織管理制度和業(yè)務(wù)管理制度,強化資金管控,統(tǒng)籌融資管控（劉昆，2022），但目前的國有建筑企業(yè)普遍存在競爭意識薄弱、體制僵化、相關(guān)的成本管理制度不健全等問題?；鶎禹椖坎抗芾碜灾餍暂^大，各類工程項目在生產(chǎn)經(jīng)營過程中時常出現(xiàn)“工程承接前對成本測算考慮不足、缺乏標(biāo)后預(yù)算指引修正、現(xiàn)場物料管控不嚴(yán)、資金開支不規(guī)范”等現(xiàn)象，嚴(yán)重壓縮了項目應(yīng)有利潤，造成了企業(yè)大而不強的尷尬局面。

（三）基層財務(wù)缺乏有效指導(dǎo)與監(jiān)管，趨同性較差

長期以來，國有建筑企業(yè)仍遵循著以分公司或項目部為獨立管理單元的傳統(tǒng)經(jīng)營管理模式，派駐到基層項目部的財務(wù)人員大多為剛畢業(yè)或參加工作不久的年輕人，缺乏統(tǒng)一的管理知識培訓(xùn)，也未能得到標(biāo)準(zhǔn)規(guī)范的系統(tǒng)指導(dǎo)，缺少實操經(jīng)驗及風(fēng)險防范意識，高層管理機構(gòu)所制定的相關(guān)規(guī)范標(biāo)準(zhǔn)經(jīng)過層層傳達很難在基層得到貫徹落實。基層管理人員在工作中所碰到的問題在上報過程中經(jīng)過層層淡化也很難給高層決策者提供有效參考信息，導(dǎo)致基層的財務(wù)組織在財務(wù)核算、成本管控、稅務(wù)處理、風(fēng)險把控等方面管理粗糙，容易產(chǎn)生財務(wù)管控盲區(qū)與風(fēng)險漏洞，無形中也間接增大了項目的管理成本。

（四）集團總部對基層項目部的資金運作缺乏有效監(jiān)管手段

國有建筑施工企業(yè)集團具有工程項目眾多、工程體量大、施工地點分散等特點。以分公司及項目部為基層財務(wù)管控單元的資金管理模式，使得集團總部無法對其下屬二、三、四級的各子公司、分公司及工程項目部的資金運作形成有效的事前和事中監(jiān)管。各子公司、分公司及大型工程項目部內(nèi)部在資金收支管理時相對自主、靈活，往往出現(xiàn)為保生產(chǎn)、要產(chǎn)值而導(dǎo)致的工程項目之間資金擠占、無序拆借情況發(fā)生。另外，在被拆借擠占資金無法按期收回的情況下，容易產(chǎn)生連鎖反應(yīng)造成系統(tǒng)財務(wù)風(fēng)險。

（五）尚未建立完善有效的項目綜合管控系統(tǒng)

許多建筑企業(yè)未能引入ERP等綜合成本管控系統(tǒng)，對各地眾多在建工程項目缺乏系統(tǒng)的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)收集、成本管理及資金管控手段。集團總部機關(guān)所需的各種工程項目經(jīng)濟數(shù)據(jù)很多是依靠基層工程項目部管理人員的個人經(jīng)驗進行判斷填寫并層層上報，數(shù)據(jù)在匯總上報過程中經(jīng)常出現(xiàn)延誤脫節(jié)甚至失真，無法最大限度地節(jié)約人工成本創(chuàng)造效益，管理層也無法及時準(zhǔn)確獲取基層數(shù)據(jù)進行經(jīng)營決策工作。

二、國有建筑企業(yè)財務(wù)管控體系的構(gòu)建

工程項目的建設(shè)生命周期包含市場調(diào)研、工程投標(biāo)、勘測、設(shè)計、施工、裝修、安全維護與管理等多方面內(nèi)容，并由不同的專業(yè)部門在工程建設(shè)的不同階段參與。在此過程中涉及人員與工種繁多、大量進出場設(shè)備與車輛、各環(huán)節(jié)復(fù)雜的施工工藝，隨時會產(chǎn)生大量的作業(yè)信息和經(jīng)濟數(shù)據(jù)。在當(dāng)今大數(shù)據(jù)的背景下，只有掌握了海量數(shù)據(jù)并能進行分析加以利用的建筑企業(yè)，才能在激烈的市場競爭中取得優(yōu)勢。重視大數(shù)據(jù)及“業(yè)財融合”系統(tǒng)的運用，提高財務(wù)管控能力，向管理要效益才是建筑企業(yè)增強自身競爭優(yōu)勢的明智之舉。

（一）建立全面完整的大數(shù)據(jù)庫，為企業(yè)經(jīng)營決策提供有效數(shù)據(jù)支撐

1.擴大數(shù)據(jù)信息采集的覆蓋面。大數(shù)據(jù)時代，數(shù)據(jù)是重要的資產(chǎn)，建筑企業(yè)財務(wù)管理的核心內(nèi)容也將由實物資產(chǎn)向數(shù)據(jù)資產(chǎn)轉(zhuǎn)變。對于施工企業(yè)而言，工程項目的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)采集工作將從項目承接前期的市場調(diào)查一直貫穿到項目結(jié)算完成工程質(zhì)保金的收取完畢為止。工程項目中的各類基礎(chǔ)財務(wù)數(shù)據(jù)僅僅是所采集的數(shù)據(jù)信息的一部分，還應(yīng)對國家相關(guān)優(yōu)惠政策信息、工程項目所在地市場情況、地質(zhì)及氣候等自然數(shù)據(jù)、近期市場原材料價格波動、供應(yīng)商的材料質(zhì)量穩(wěn)定性、客戶付款能力及社會信譽度等其他數(shù)據(jù)進行采集匯總，這樣才能更好地為管理層提供全方位的數(shù)據(jù)參考。

2.提高基礎(chǔ)數(shù)據(jù)采集的精準(zhǔn)度及復(fù)核糾錯能力。項目基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確性將對企業(yè)高層的判斷決策造成直接影響，如何精準(zhǔn)及時地采集所需基礎(chǔ)數(shù)據(jù)是正確決策的重要保證。施工企業(yè)可通過集中培訓(xùn)、在線業(yè)務(wù)指導(dǎo)、隨機抽檢調(diào)查、重點調(diào)研、定期組織考試等方式不斷強化基層管理單位對項目數(shù)據(jù)采集的重視度、精準(zhǔn)度及復(fù)核糾錯能力，并最大限度地激發(fā)基層管理人員的工作潛力，為企業(yè)管理層提供更為精準(zhǔn)的數(shù)據(jù)。

3.整合并共享企業(yè)內(nèi)部各職能部門的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)。目前我國建筑企業(yè)尚未建立成熟的數(shù)據(jù)共享系統(tǒng)，不少企業(yè)內(nèi)部生產(chǎn)、商務(wù)、財務(wù)及成本等職能部門間的基礎(chǔ)管理數(shù)據(jù)未能實現(xiàn)互通，各部門都有自己的數(shù)據(jù)管控系統(tǒng)，由此導(dǎo)致同一事件在不同部門間的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)不一致，缺乏協(xié)調(diào)性。企業(yè)應(yīng)借助“互聯(lián)網(wǎng)+”與大數(shù)據(jù)技術(shù)將內(nèi)部各層級職能管理部門的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)進行整合、融通，建立起統(tǒng)一、完整、高效的數(shù)據(jù)庫，同時對不同的部門與崗位設(shè)置相應(yīng)級別信息的數(shù)據(jù)錄入、修改與讀取權(quán)限，這樣既便于內(nèi)部各級管理部門的數(shù)據(jù)管控，減少基層管理人員向不同部門重復(fù)上報數(shù)據(jù)信息所造成的時間浪費，同時又能最大限度地保障數(shù)據(jù)安全。

（二）依托大數(shù)據(jù)平臺，建立財務(wù)共享中心，實現(xiàn)財務(wù)管控流程再造

1.培養(yǎng)專業(yè)人才隊伍。沒有專業(yè)的高素質(zhì)人才隊伍，大數(shù)據(jù)平臺及財務(wù)共享中心的建立難以實現(xiàn)。人力資源部門和財務(wù)部門應(yīng)在企業(yè)管理層的支持下，根據(jù)企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營情況與人才結(jié)構(gòu)，制定中長期人才招聘及培養(yǎng)計劃，分層次、分梯隊培養(yǎng)出懂技術(shù)、會收集、能分析的大數(shù)據(jù)人才，為企業(yè)建立財務(wù)共享中心并逐步實現(xiàn)“業(yè)財融合”提供人才支撐。

2.建立財務(wù)共享中心。傳統(tǒng)的財務(wù)管控模式已越來越制約國有建筑企業(yè)的高質(zhì)量發(fā)展，財務(wù)共享中心的建立將是其做強做大做優(yōu)的不二選擇。通過建立財務(wù)共享中心，將原來以分公司及工程項目部為基礎(chǔ)終端的多點會計記賬工作整合為“中心式”的統(tǒng)一會計核算運營模式，以此整合財務(wù)人員、減少核算終端、降低財務(wù)管控成本、提升財務(wù)核算效率，并使得集團內(nèi)部的財務(wù)管理及核算體系更加規(guī)范趨同，減少能力水平不一、思想偏差、知識儲備不足等人為因素造成的數(shù)據(jù)誤差。

3.財務(wù)管控流程扁平化再造。通過大數(shù)據(jù)及財務(wù)共享中心的運用，推行集團財務(wù)扁平化管理，實現(xiàn)財務(wù)管控的流程再造。推行總部直管模式，削減中間管控部門，壓縮財務(wù)管控鏈條，提高管理效能，實現(xiàn)會計信息集中化核算管理與資金中心化管理，進而使集團總部財務(wù)通過“互聯(lián)網(wǎng)+”技術(shù)向生產(chǎn)一線不斷前移，大大提升信息傳遞速度和治理。另外，企業(yè)通過提高管控效率及質(zhì)量，還可以重新樹立起新國企的形象，增強自身在市場中的影響力和知名度。

（三）建立適合建筑企業(yè)的“業(yè)財一體化”管控系統(tǒng)

大數(shù)據(jù)時代若沒有一套完善的工程項目“業(yè)財一體化”管控系統(tǒng)，國有建筑企業(yè)就不可能在市場競爭中取得競爭優(yōu)勢，實現(xiàn)高質(zhì)量發(fā)展。通過建立“業(yè)財一體化”管控系統(tǒng)將各工程項目的商務(wù)管理、安全生產(chǎn)、成本管理、BIM設(shè)計、財務(wù)共享等相關(guān)管理模塊進行相互整合，財務(wù)部門可隨時了解各個工程項目的生產(chǎn)經(jīng)營、成本分解構(gòu)成、債權(quán)債務(wù)、款項收支等實際情況。在項目承接前，財務(wù)部門就能及時參與到對擬承接工程項目的成本測算、運營風(fēng)險評判。在項目建設(shè)時，財務(wù)部門利用“業(yè)財一體化”管理系統(tǒng)的數(shù)據(jù)信息，將工程項目各項預(yù)算成本與實際開支情況進行限額對比控制，通過成本超限預(yù)警及時發(fā)現(xiàn)工程項目存在的各項潛在風(fēng)險與管理不足，并及時向管理層報告，尋求解決方案并減少損失。在項目建成后，財務(wù)部門可通過財務(wù)數(shù)據(jù)查詢在線追溯工程項目的整個業(yè)務(wù)管理過程，企業(yè)資金支付過程規(guī)范透明、有跡可查，對堵塞資金漏洞、加強資金風(fēng)險管控、促進資金集中管理落地有積極意義，真正實現(xiàn)財務(wù)人員對工程項目建設(shè)的事前、事中、事后全方位參與管控，提升項目經(jīng)營質(zhì)量與效益的目的。同時通過“業(yè)財一體化”系統(tǒng)，讓各層級財務(wù)人員參與到企業(yè)的成本管控、經(jīng)濟數(shù)據(jù)分析與未來決策中，促使財務(wù)人員由成本核算會計逐步向管理會計轉(zhuǎn)型，延長財務(wù)人員的職業(yè)壽命并提升職業(yè)價值。

（四）拓展大數(shù)據(jù)“業(yè)財融合”系統(tǒng)應(yīng)用邊界，提升稅務(wù)管理、內(nèi)部審計水平

1.利用大數(shù)據(jù)“業(yè)財融合”系統(tǒng)，重建工程稅金管控業(yè)務(wù)流程。過去因受建筑工程項目遍布各地、項目收支情況不一、現(xiàn)場財務(wù)人員業(yè)務(wù)水平偏低且缺乏指導(dǎo)等建筑行業(yè)特點影響，企業(yè)對工程稅金籌劃管理不盡人意，不少工程項目都曾出現(xiàn)過超期納稅被稅務(wù)局罰款、缺乏稅務(wù)籌劃導(dǎo)致多繳稅金、虛假材料發(fā)票導(dǎo)致稅務(wù)風(fēng)險等情況。

在企業(yè)建立大數(shù)據(jù)“業(yè)財融合”系統(tǒng)平臺后，財務(wù)人員可利用系統(tǒng)遠程對各地工程項目進行稅務(wù)分析統(tǒng)籌。一是通過前期錄入數(shù)據(jù)庫的材料、勞務(wù)、專業(yè)分包供應(yīng)商資料進行大數(shù)據(jù)提取、分析和比對，再根據(jù)各個工程項目的性質(zhì)、特點，對所在地供應(yīng)商進行合理選擇，以此降低不必要的采購及稅務(wù)成本；二是通過“業(yè)財融合”系統(tǒng)提取工程項目的經(jīng)營及成本指標(biāo)等數(shù)據(jù)，依照稅法制度規(guī)定，依托新的算法，逐步實現(xiàn)信息系統(tǒng)自動提取數(shù)據(jù)、自動計算稅額、增值稅抵扣籌劃、同地域同時期工程項目橫向比對、自動生成申報，經(jīng)企業(yè)總部機關(guān)財務(wù)人員的審核確認或補正后即可連接稅務(wù)系統(tǒng)進行線上提交及付款，不但大幅減輕項目基層管理人員的辦稅繳費負擔(dān)，而且納稅的準(zhǔn)確性、及時性、可靠性也進一步得到提升。

2.利用大數(shù)據(jù)“業(yè)財融合”系統(tǒng)，推動工程審計業(yè)務(wù)高效智能化發(fā)展。在以往建筑企業(yè)的內(nèi)部工程審計中，因為項目建設(shè)周期長、收支金額大、采購材料眾多等特點，工程內(nèi)部審計往往不能對所有生產(chǎn)及經(jīng)濟數(shù)據(jù)做到全覆蓋審核，且受審計人員主觀判斷等多方面影響，審計結(jié)果與預(yù)期相距甚遠。在借助企業(yè)大數(shù)據(jù)“業(yè)財融合”系統(tǒng)平臺后，審計工作將被賦予新的動能。一是審計風(fēng)險的持續(xù)降低。運用大數(shù)據(jù)與“業(yè)財融合”系統(tǒng)可以在相同的審計成本下處理更多的原始數(shù)據(jù)，并利用相關(guān)影響因素獲取與風(fēng)險有關(guān)的審計線索，更多地用客觀因素關(guān)聯(lián)性替代主觀的職業(yè)判斷，降低主觀性分析帶來的審計風(fēng)險。二是審計貫徹整個項目周期，實現(xiàn)事后審計向事中、事前審計的轉(zhuǎn)變。利用大數(shù)據(jù)“業(yè)財融合”系統(tǒng)，不斷對各工程項目的相關(guān)經(jīng)濟數(shù)據(jù)及風(fēng)險信息進行采集和分析，實時監(jiān)督并發(fā)現(xiàn)可能存在異常的數(shù)據(jù)并進行記錄，然后對問題數(shù)據(jù)進行整理并傳送到內(nèi)部監(jiān)管與審計人員端口，監(jiān)管與審計人員再對這些數(shù)據(jù)實施相應(yīng)的審計程序來判斷存在風(fēng)險的可能性。通過這種方式，全面驅(qū)動工程項目監(jiān)管制度創(chuàng)新和內(nèi)部審計業(yè)務(wù)變革，全面提升企業(yè)監(jiān)管效能和審計治理水平。三是審計的全面性與準(zhǔn)確性不斷提高。以往由于工程數(shù)據(jù)眾多，為兼顧時效、經(jīng)濟與效率，常常采取抽樣的模式進行審計。樣本本身的代表性和抽取樣本的局限性無法規(guī)避，由此以樣本來推斷總體，難以真實反映大量和具體業(yè)務(wù)活動的特征，無法發(fā)現(xiàn)和揭示重大舞弊行為，從而導(dǎo)致審計失敗，帶來重大的審計風(fēng)險。利用大數(shù)據(jù)系統(tǒng)的龐大數(shù)據(jù)資源，可對海量的工程數(shù)據(jù)進行全覆蓋的匯總、比對、分析，在眾多干擾項中找出各種不利于工程建設(shè)的價值證據(jù)，大大提高審計人員發(fā)現(xiàn)問題的概率，使得審計成果更接近情況本質(zhì)、更具參考價值。

三、結(jié)論

隨著社會進步和時代發(fā)展，國有建筑企業(yè)的轉(zhuǎn)型升級將面對更加復(fù)雜多變的內(nèi)外部環(huán)境和更加艱巨的困難，同時大數(shù)據(jù)、財務(wù)共享中心、“業(yè)財一體化”系統(tǒng)等管理工具的出現(xiàn)，也為國有建筑企業(yè)的轉(zhuǎn)型升級提供了重大抓手和利器，可以大有作為。本文基于大數(shù)據(jù)的背景，通過分析目前國有建筑企業(yè)財務(wù)管控存在的不足，依托大數(shù)據(jù)、財務(wù)共享中心、“業(yè)財一體化”系統(tǒng)，對財務(wù)管控體系進行重新構(gòu)建，為財務(wù)管控體系轉(zhuǎn)型的實現(xiàn)鋪平道路，這既是大數(shù)據(jù)在建筑行業(yè)應(yīng)用的一次有益嘗試，又是建筑行業(yè)開辟生存發(fā)展新道路的一次重要變革，更為其提升自身的綜合競爭力指明了方向。