周錦桃

（中山市龍山置業(yè)有限公司，廣東 中山 528415）

隨著國內(nèi)經(jīng)濟的不斷發(fā)展以及城鎮(zhèn)化建設(shè)步伐的加快，我國房地產(chǎn)行業(yè)也迎來了極大的發(fā)展機遇，但是最近幾年國家政府有關(guān)部門出臺了一系列宏觀調(diào)控政策，使得房地產(chǎn)行業(yè)的發(fā)展面臨著諸多新問題，尤其是當前土地成本費用不斷增加、人工成本費用持續(xù)上漲、潛在客戶群體觀望心態(tài)越來越嚴重等等因素，都使得原本銷售價格不增反降的情況下，企業(yè)所得到的利潤越來越少。對于房地產(chǎn)企業(yè)來講，如何在保障產(chǎn)品質(zhì)量、品質(zhì)的同時獲得更多利潤，就要從成本方面進行考量，加強成本精細化管控，從內(nèi)部各階段加強管控，提高企業(yè)競爭實力，促進房地產(chǎn)企業(yè)更好地經(jīng)營發(fā)展。

一、房地產(chǎn)企業(yè)在實現(xiàn)成本精細化管理過程中存在的問題

（一）前期決策階段

第一前期決策階段精細化成本管理的時效性問題一方面體現(xiàn)在前置管理不夠量化，并沒有提前對前置成本進行管控，對于邊界風險也缺乏控制，對各部門工作任務(wù)和職責劃分并不精細，導致實際決策過程中經(jīng)常會出現(xiàn)信息不對稱、拖拉、成果錯位等問題，這些都會使房地產(chǎn)企業(yè)拿到地后增加投資建設(shè)成本，從而影響項目凈利潤，也間接影響了決策時效性。另一方面體現(xiàn)在標準成本建設(shè)不夠精細化、量化。拿到地后理論上應(yīng)該制定合理的成本建設(shè)方案，在制定方案時需要考慮當?shù)貙嶋H經(jīng)濟情況、區(qū)位收費標準等各種因素，但是整個過程涉及時間較長，決策階段的時效性根本無法保障[1]。第二成本管理的透明化問題，因為很多企業(yè)并沒有實現(xiàn)全面的信息化共享，所以很多環(huán)節(jié)透明度較差、管理機制不夠健全、各部門分析數(shù)據(jù)結(jié)果的共享性、關(guān)聯(lián)性較差，會增加部分環(huán)節(jié)經(jīng)營管理風險。

（二）方案設(shè)計階段

第一成本管理的多方案選擇問題，可能會存在著方案路徑選擇不合理、方案必選缺乏引導、缺乏追蹤管控、缺乏方案選擇工具等問題。第二成本管理的限額建設(shè)問題，房地產(chǎn)企業(yè)如何進行成本限額和有效評估對企業(yè)整體的成本精細化管理都有著重要影響。該環(huán)節(jié)問題主要體現(xiàn)在全成本管理理念較缺乏、限額管理要素缺乏等方面。

（三）招投標階段

第一資源引入不匹配。在進行項目建設(shè)過程中，從理論角度講，需要通過公平公正的招投標方式選擇合適的設(shè)計、監(jiān)管、建設(shè)、采購等單位，但是實際上招標過程中會存在著很多“人情世故”，并沒有真正做到公平，至此也會在招投標環(huán)節(jié)給房地產(chǎn)企業(yè)成本管理工作留下一定的隱患，導致引入資源與現(xiàn)狀并不匹配。第二科學合理清標工作一般任務(wù)緊急、時間少，傳統(tǒng)處理方式是采用線下表格匯總方式，新型處理方式是借助信息化系統(tǒng)實現(xiàn)線上清標。無論是線上線下存在的問題有實際工程量統(tǒng)計、報價、計算等都可能存在錯誤，可能是人為計算誤差，可能是系統(tǒng)誤差，這些問題會使得企業(yè)無法獲得真實的投標單位報價，也無法做出合適選擇。第三報價不平衡，在招投標階段的工作量匯總是理論值嗎，實際上經(jīng)常會因為各種因素發(fā)生變化，而建設(shè)方也會迫于建設(shè)周期壓力，無奈接受施工方的項目變更、調(diào)整等要求，使得最終報價不平衡。建設(shè)方需要通過追加投資預(yù)算進行成本管理，但是其管理力度嚴重被削弱。

（四）建造階段

第一三邊工程問題，三邊是指變審圖、變設(shè)計、變建設(shè)，理論講是要設(shè)計后審圖再建設(shè)，但是實際上因為項目開發(fā)的節(jié)奏較快，很多項目都會運用三邊方式，該模式下雖然會提高建設(shè)周期、加快進度，但是同樣會給項目建設(shè)帶來成本管理風險隱患。第二經(jīng)濟資料問題，一方面資料信息不對稱現(xiàn)象嚴重，測算誤差嚴重，進而會存在項目成本目標嚴重超支的情況。另一方面及時性不足，實際施工過程中，工程項目負責人、成本管理人員、方案設(shè)計人員并不能實現(xiàn)高效的配合，因此會導致項目建設(shè)過程中經(jīng)濟資料無法按照預(yù)期完成，后續(xù)工程結(jié)算效率也會受到影響[2]。第三無效成本問題，在建設(shè)項目過程中花費成本在一些環(huán)節(jié)，但是并沒有得到客戶更多的認可，造成了資源的浪費和無效成本的增加。

（五）銷售階段

第一精細化管理的過度承諾問題，在房地產(chǎn)項目銷售階段，部分業(yè)務(wù)員會過分夸大項目優(yōu)點遠超實際，最終項目交付后，會產(chǎn)生一系列售后風險，對項目品牌效應(yīng)也會造成負面影響。第二提高工程價值方面的問題，房地產(chǎn)項目在實際預(yù)售過程中可能會受到市場局勢波動、宏觀調(diào)控政策、競爭對手變化等各種因素干預(yù)，所以為了刺激銷售，效應(yīng)在原有項目配置上增加額外的工程來提高產(chǎn)品整體價值。這種方式是銷售溢價模式，如果存在成本追加或被動改變情況，那么該模式實質(zhì)上是減少了項目空間利潤值。

（六）竣工階段

第一成本索賠是竣工階段經(jīng)常存在的問題，可能會因為建設(shè)方、施工方之間溝通交流不暢，部分環(huán)節(jié)沒有達成一致協(xié)議，就會出現(xiàn)施工方拒交的情況，然后向建設(shè)方進行索賠。主要有三種類別，被動（市場價格變動、政府管控、過程爭議等）、半被動（消除內(nèi)因、加強內(nèi)控等）、履約索賠（材料供應(yīng)、運營計劃變更、方案調(diào)整等）。第二反索賠問題，一般情況下房地產(chǎn)企業(yè)作為建設(shè)方處于劣勢地位，反索賠水平比較弱，其本質(zhì)原因是房地產(chǎn)企業(yè)人員并沒有形成良好的反索賠意識，對待問題的視角存在主觀性錯誤[3]。

（七）后評價階段

第一成本清算、結(jié)算問題，工程項目結(jié)束需要經(jīng)過一審和二審結(jié)算后才能定案。對于只需要進行一次評審的合同有檢測類、監(jiān)管類、地勘類、咨詢類、人防類、測繪類；需要進行兩次評審的合同有包工包料、工程類。實際上工程項目結(jié)束施工方并沒有按照預(yù)期提供完善的資料，后續(xù)審核階段也會因為施工方不配合出現(xiàn)各種清算阻礙。第二精細化成本管理經(jīng)驗數(shù)據(jù)總結(jié)問題，很多企業(yè)并沒有對已經(jīng)結(jié)束的工程項目結(jié)果數(shù)據(jù)信息進行匯總，也沒有意識到總結(jié)經(jīng)驗、改善現(xiàn)有管理模式等的優(yōu)點。

二、房地產(chǎn)企業(yè)實現(xiàn)成本管理精細化對策

（一）前期決策階段

第一時效性對策。房地產(chǎn)企業(yè)要深入了解并制定合理的前置管理制度體系、標準流程；還要制定標準的成本管理建設(shè)方案，深入挖掘數(shù)據(jù)信息背后的關(guān)聯(lián)，拿地后進行準確測算，提高測算速率和準確率，為前期決策階段實現(xiàn)高效的成本管理提供一定的保障。第二透明化對策，制定完善的成本管理制度體系，加強成本管理信息化軟件系統(tǒng)建設(shè)，實現(xiàn)數(shù)字化、透明化的決策。

（二）方案設(shè)計階段

第一多方案選擇可以把營銷作為準確定位，以此為起點進行多方案比較，經(jīng)過市場調(diào)研、決策層等共同商議后決定最佳的方案。還要開發(fā)方案選擇工具，必要情況下需要其他工具進行輔助，如節(jié)能減排工具、基礎(chǔ)設(shè)施組合工具、業(yè)態(tài)方案組合工具等。第二建設(shè)精細化成本管理限額對策，一方面要強化全成本限額，重視量和價的組合；另一方面要設(shè)置可行的全成本限額要素，比如總平、建筑規(guī)劃、地下室、地質(zhì)勘探、建筑面積、門窗、結(jié)構(gòu)方案、裝飾工程、電氣工程、園林設(shè)計等。

（三）招投標階段

第一針對引入不匹配資源的問題可以設(shè)置嚴謹?shù)恼型稑斯芾碇贫?，讓更多?yōu)質(zhì)資源能夠被光明正大發(fā)現(xiàn)應(yīng)用。新時代背景下可以通過微博、微信、廣告代言、期刊等多種途徑公開招標需求，吸引更多優(yōu)質(zhì)資源參與。第二合理清標問題需要從三方面加強管控。核對工程量清單，避免遺漏；避免計算過程中存在人為差錯；制定固定的、標準的報價流程。第三報價不平衡的成本管理對策。企業(yè)要與招標方保持密切聯(lián)系，對每個細節(jié)準確理解簽訂合同；約定的報價都要反復確定并記錄在合同中；適當提高投標保證金的擔保力度；對工程量進行準確清算；設(shè)置合適的競標底價[4]。

（四）建造階段

第一建造階段三邊工程對策，在確定三邊無法避免的情況下，還要在可控范圍內(nèi)進行適當改進，加大對過程的管理審核力度，減少各環(huán)節(jié)風險。對于重要環(huán)節(jié)的風險點，可以采用樣板先行的方式，也可以減少后期反復拆除、重建等的情況發(fā)生。第二經(jīng)濟資料成本管理對策主要針對施工方不愿意主動上報相關(guān)資料進行處理，可以采用一月一清的措施，加強施工方上報資料的主觀積極性，也保證了短時間內(nèi)資料上報的正確性、時效性。第三無效成本的對策需要規(guī)范實際項目建設(shè)環(huán)節(jié)，避免各環(huán)節(jié)產(chǎn)生不必要的成本費用，涉及的部門眾多，有投資部、項目研發(fā)部、項目設(shè)計部、成本管理部、工程管理部、營銷部、招投標部、預(yù)算管理部等。

（五）銷售階段

第一過度承諾問題對策。首先選擇合適的營銷人員，要秉承著“選好、任用、培訓、留任”的基本原則選擇合適的營銷人員，盡可能減少品牌溢價造成的損失。其次營銷項目過程中，需要建立一套固定的、標準的營銷說辭，以此為標準進行項目產(chǎn)品推銷，避免出現(xiàn)過度營銷，客戶投訴率增加的問題出現(xiàn)。

第二實現(xiàn)工程價值精細化成本管理對策。首先對項目核心競爭力要進行精準分析，從多層次調(diào)研客戶需求，鎖定目標客戶。其次把“工程價值”轉(zhuǎn)變?yōu)椤吧罨涞毓ぞ摺?，合理解決溢價評估方面的問題，確保項目收益不會受影響[5]。

（六）竣工階段

第一索賠對策可從五個角度應(yīng)對。一是遵循合同內(nèi)容履約；二是加強授權(quán)管理，實現(xiàn)分級授權(quán)處理審核制度；三是秉承時效性，避免在規(guī)定時間內(nèi)無法完成協(xié)議內(nèi)容造成更大損失；四是以事實為依據(jù)，實現(xiàn)精準測算；五是加強風險管控，減少顯性風險的發(fā)生，有效進行風險規(guī)避。

第二反索賠對策，房地產(chǎn)企業(yè)成本管理人員可以化被動為主動。首先，提高主動性，相關(guān)人員需要具備一定的前置管控、協(xié)作、運營、發(fā)現(xiàn)問題、解決問題等能力，定期進行風險性環(huán)節(jié)排查，減少主動性履約的發(fā)生次數(shù)。其次，要重視人員的培養(yǎng)，對現(xiàn)有人員進行培訓，同時從外部高薪引入優(yōu)秀行業(yè)人才，做好企業(yè)成本管理相關(guān)工作。

（七）后評價階段

第一對于精細化成本管理的清算、結(jié)算對策。一是實行項目事前、事中、事后總價包干管理模式，從理論角度講，項目總價包干詳細內(nèi)容要納入簽署合同內(nèi)容中，如果實際項目建設(shè)過程中并沒有嚴格依據(jù)合同內(nèi)容履約，則可以采取停止付款的方式應(yīng)對，有效避免了建設(shè)方單方面著急、施工方拖延的局面。二是加強對一審和二審的管控，擴大其覆蓋模式，避免在施工過程中，三方事務(wù)所和施工方相互勾結(jié)謀取利益，保障審核的公開透明、準確。三是可以適當延長清算考核周期，設(shè)置項目激勵措施。

第二對于精細化成本管理經(jīng)驗數(shù)據(jù)總結(jié)的對策。首先要貫徹全過程成本管理思想，讓相關(guān)人員樹立正確的成本管理意識。其次提高數(shù)據(jù)利用率方面的對策有：加強線上、線下的成本管理，實現(xiàn)數(shù)據(jù)信息的共享，讓各環(huán)節(jié)、各職能部門人員能夠及時地獲取相應(yīng)數(shù)據(jù)信息，并對表面數(shù)據(jù)進行深入總結(jié)、分析，做出正確決策，提升其數(shù)據(jù)的有效使用率[6]。

三、結(jié)束語

綜上所述，在當前時代背景下，房地產(chǎn)企業(yè)實際經(jīng)營發(fā)展過程中，會受到各種內(nèi)部、外部等因素的影響，而成本方面的問題最為重要。企業(yè)加強成本精細化管理能夠把各環(huán)節(jié)成本費用支出控制在合理范圍內(nèi)，減少不必要的費用支出和成本浪費，也可以幫助企業(yè)調(diào)整財務(wù)管理方面存在的不足，保障其按照預(yù)期實現(xiàn)預(yù)算目標、戰(zhàn)略管理目標等。上文中詳細概述了房地產(chǎn)企業(yè)進行成本管理過程中各個階段存在的問題，后文也相應(yīng)地從前期決策、方案設(shè)計、招投標、建造、銷售、竣工、后評價等七個階段提出了詳細的成本精細化對策。希望本文的研究可以幫助更多同行業(yè)企業(yè)加強成本精細化管理提供一定的參考價值，促進各企業(yè)更好更快地發(fā)展，同時帶動整個行業(yè)穩(wěn)步運營。