文/覃睿 （南寧錦虹棉紡織有限責(zé)任公司）

紡織工業(yè)是我國(guó)傳統(tǒng)支柱產(chǎn)業(yè)、重要民生產(chǎn)業(yè)和創(chuàng)造國(guó)際化新優(yōu)勢(shì)的產(chǎn)業(yè)，“十四五”時(shí)期，是我國(guó)建成紡織強(qiáng)國(guó)的沖刺階段。但近年來(lái)，紡織行業(yè)受宏觀因素的影響，整個(gè)市場(chǎng)萎靡不振，因自身缺乏準(zhǔn)確定位，產(chǎn)品同質(zhì)化嚴(yán)重，市場(chǎng)形成過(guò)度競(jìng)爭(zhēng)，企業(yè)之間競(jìng)爭(zhēng)趨勢(shì)逐漸加大，極大地?cái)D壓利潤(rùn)空間，加上用工、能耗成本的不斷增長(zhǎng)，使毛利率較低的紡織行業(yè)的成本受到極大的挑戰(zhàn)，國(guó)有棉紡企業(yè)要想更好的發(fā)展，應(yīng)采用適合企業(yè)自身發(fā)展的成本控制來(lái)降低成本過(guò)快上升的影響。

一、價(jià)值鏈成本控制的概念

傳統(tǒng)的成本控制側(cè)重于節(jié)能降耗、防止事故、以招標(biāo)方式采購(gòu)原材料或設(shè)備等，重點(diǎn)在于“控制”，目的僅為單純地降低成本，而價(jià)值鏈成本控制則是通過(guò)不同的方法，去衡量并檢驗(yàn)企業(yè)的各項(xiàng)經(jīng)營(yíng)環(huán)節(jié)的成本投入，在降低無(wú)效成本的同時(shí)，適當(dāng)?shù)卦黾佑行度?，重點(diǎn)在于“價(jià)值創(chuàng)造”，兩者有著明顯的區(qū)別。價(jià)值鏈成本控制的目的在于幫助企業(yè)分析自身產(chǎn)品和服務(wù)在價(jià)值創(chuàng)造過(guò)程中，哪一部分或哪幾部分能支持企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)和戰(zhàn)略，通過(guò)優(yōu)化管理模式，可以實(shí)現(xiàn)提升客戶(hù)價(jià)值并且降低產(chǎn)品成本的目的，同時(shí)對(duì)相關(guān)環(huán)節(jié)進(jìn)行有效的決策和實(shí)施[1]。

二、對(duì)JH 公司成本控制分析

（一）JH 公司簡(jiǎn)述

JH 公司歷經(jīng)21 年的發(fā)展，成為目前西南地區(qū)規(guī)模最大的國(guó)有棉紡織企業(yè)，連續(xù)多年入選中國(guó)棉紡織行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力百?gòu)?qiáng)企業(yè)、中國(guó)混紡紗行業(yè)主營(yíng)業(yè)務(wù)收入20 強(qiáng)企業(yè)、中國(guó)棉紡織行業(yè)經(jīng)濟(jì)效益指標(biāo)排序中“社會(huì)貢獻(xiàn)率”前50 名，公司是國(guó)家少數(shù)民族用品定點(diǎn)生產(chǎn)企業(yè)、廣西區(qū)級(jí)企業(yè)技術(shù)中心。先后獲得多項(xiàng)榮譽(yù)稱(chēng)號(hào)。2021 年度榮獲“全國(guó)紡織勞動(dòng)關(guān)系和諧企業(yè)”稱(chēng)號(hào)，成為廣西唯一獲此殊榮的企業(yè)。公司主要生產(chǎn)各種規(guī)格的紗線產(chǎn)品，多個(gè)產(chǎn)品被中國(guó)棉紡織行業(yè)協(xié)會(huì)授予“優(yōu)質(zhì)牛仔用紗”“優(yōu)質(zhì)色織布用紗精品獎(jiǎng)”“優(yōu)質(zhì)色織布用紗優(yōu)秀獎(jiǎng)”等榮譽(yù)稱(chēng)號(hào)。

目前JH 公司進(jìn)入企業(yè)高速發(fā)展的瓶頸期，隨著規(guī)模的擴(kuò)大和營(yíng)業(yè)收入的增長(zhǎng)，公司營(yíng)業(yè)成本及各類(lèi)費(fèi)用也不斷增加，為避免大量成本泡沫的產(chǎn)生，使用價(jià)值鏈成本控制已經(jīng)成為JH公司持續(xù)穩(wěn)步發(fā)展的必然選擇。

（二）JH 公司現(xiàn)行運(yùn)作方式

1.JH 公司的成本核算方式

JH 公司自成立以來(lái)在成本控制方面一直采用傳統(tǒng)的成本管理模式，其生產(chǎn)成本主要包括原材料成本、包裝費(fèi)用、人工成本、動(dòng)力成本和制造費(fèi)用，根據(jù)不同的成本計(jì)算對(duì)象，將其生產(chǎn)過(guò)程中的各種費(fèi)用進(jìn)行歸集，主要由公司財(cái)務(wù)部門(mén)在月末盤(pán)點(diǎn)后根據(jù)生產(chǎn)車(chē)間、銷(xiāo)售部門(mén)、倉(cāng)儲(chǔ)部門(mén)報(bào)送的各項(xiàng)成本原始數(shù)據(jù)，對(duì)產(chǎn)品生產(chǎn)過(guò)程中發(fā)生的各種生產(chǎn)要素消耗加以確認(rèn)、記錄、分配合結(jié)轉(zhuǎn)。

2.JH 公司的生產(chǎn)模式

JH 公司主要生產(chǎn)棉類(lèi)、化纖類(lèi)等紗線產(chǎn)品，其主要生產(chǎn)流程如圖1所示。

圖1 主要生產(chǎn)流程圖

生產(chǎn)流程主要有兩種模式：一是以銷(xiāo)定產(chǎn)，根據(jù)生產(chǎn)訂單進(jìn)行生產(chǎn)安排；二是根據(jù)市場(chǎng)情況，結(jié)合年度目標(biāo)任務(wù)，制定生產(chǎn)計(jì)劃進(jìn)行投料生產(chǎn)，分配至各生產(chǎn)車(chē)間生產(chǎn)，成品由公司統(tǒng)一銷(xiāo)售。

3.JH 公司的采購(gòu)模式

JH 公司的原料成本占比高達(dá)65%-70%，是影響生產(chǎn)成本的主要因素，大宗原材料主要有棉花、粘膠、滌綸等，采購(gòu)部門(mén)根據(jù)銷(xiāo)售部門(mén)提供的年度銷(xiāo)售預(yù)測(cè)進(jìn)行原材料的采購(gòu)，公司與長(zhǎng)期合作的供應(yīng)商建立年度框架采購(gòu)合同，降低采購(gòu)成本，部分原材料會(huì)依據(jù)當(dāng)前市場(chǎng)的價(jià)格走勢(shì)，進(jìn)行適當(dāng)?shù)拇尕浂诜e，以此鎖定原材料的成本。

4.JH 公司的銷(xiāo)售模式

JH 公司的銷(xiāo)售業(yè)務(wù)主要由銷(xiāo)售部門(mén)進(jìn)行接單和推銷(xiāo)，銷(xiāo)售模式為以銷(xiāo)定產(chǎn)和以產(chǎn)定銷(xiāo)兩種，JH 公司的下游客戶(hù)主要為織造企業(yè)、家紡制造企業(yè)和服裝加工企業(yè)，主要銷(xiāo)往廣東、浙江、河北等地。

（三）公司現(xiàn)行運(yùn)行方式對(duì)成本控制影響因素

1.生產(chǎn)管理中對(duì)成本控制的影響因素

（1）設(shè)備與人員的不匹配。JH 公司目前生產(chǎn)設(shè)備運(yùn)行存在兩種不合理的搭配，一種是技術(shù)設(shè)備落后，沒(méi)有引進(jìn)新的生產(chǎn)設(shè)備，使得生產(chǎn)效率不高。再加上人員冗雜，使得成本管理效率較低。另一種是雖然引進(jìn)了先進(jìn)設(shè)備，卻因沒(méi)有及時(shí)培訓(xùn)可以駕馭設(shè)備的操作人員，大大地降低生產(chǎn)效率。

（2）人力資源成本浪費(fèi)嚴(yán)重。隨著JH 公司規(guī)模的擴(kuò)大，員工人數(shù)不斷激增，人力資源內(nèi)耗嚴(yán)重，且一線生產(chǎn)操作人員素質(zhì)不一，質(zhì)量意識(shí)也較為薄弱，不利于勞動(dòng)生產(chǎn)率的提高。而一旦發(fā)生退貨，不能再重新進(jìn)行生產(chǎn)，只能降價(jià)處理，無(wú)形中擠壓產(chǎn)品的利潤(rùn)水平[2]。

（3）固定資產(chǎn)使用效率不高。因JH 公司是老國(guó)企破產(chǎn)重組后組建的，大量老式設(shè)備仍在使用，無(wú)論是技術(shù)壽命還是自然壽命都已經(jīng)嚴(yán)重超過(guò)了更新報(bào)廢期。一些閑置的固定資產(chǎn)資產(chǎn)由于報(bào)廢流程繁瑣，未能及時(shí)處理，占用廠房空間，極大地降低固定資產(chǎn)使用效率，老式設(shè)備因部分配件早已停產(chǎn)，需要花費(fèi)時(shí)間找尋相近規(guī)格的配件替代，無(wú)形中增加了維修成本和時(shí)間成本，此外，為了全面滿(mǎn)足客戶(hù)的各種需求，小規(guī)模訂單的比重較大，且訂單的特殊要求也比較多，過(guò)于頻繁地更換生產(chǎn)線，同時(shí)也增加了企業(yè)人工、能耗和制造費(fèi)用的成本。

（4）有效的成本管理信息化系統(tǒng)建設(shè)較為滯后。JH 公司各項(xiàng)成本的原始數(shù)據(jù)主要由各個(gè)生產(chǎn)車(chē)間按工序劃分，對(duì)應(yīng)的記錄人員每月向財(cái)務(wù)部門(mén)報(bào)送各工序的領(lǐng)料、盤(pán)存、產(chǎn)量等報(bào)表數(shù)據(jù)，目前仍以手工登記做賬的方式為主，成本信息多為人工核算生成，無(wú)法較好地利用成本信息數(shù)據(jù)進(jìn)合理的成本管控。公司對(duì)各工序的考核只是以上年度的實(shí)際成本作為下一年度的定額實(shí)施成本考核，因每個(gè)生產(chǎn)車(chē)間的人員、設(shè)備、管理情況存在區(qū)別，難以統(tǒng)一制定標(biāo)準(zhǔn)的定額，造成各分廠人為調(diào)節(jié)消耗的問(wèn)題，成本控制出現(xiàn)人為因素的影響。

2.采購(gòu)管理中對(duì)成本控制的影響因素

公司所處的地理位置離主要棉花原料產(chǎn)區(qū)較遠(yuǎn)，棉花的運(yùn)輸成本加大，而粘膠、滌綸等紡織原料價(jià)格和國(guó)際原油價(jià)格有關(guān)聯(lián)，受市場(chǎng)影響波動(dòng)大，而部分供應(yīng)商因其市場(chǎng)占有率水平較高，形成壟斷，采購(gòu)價(jià)格主動(dòng)權(quán)受控于供應(yīng)商。

3.銷(xiāo)售管理中對(duì)成本控制的影響因素

（1）經(jīng)營(yíng)觀念以“推銷(xiāo)觀念”為主，重滿(mǎn)足現(xiàn)有市場(chǎng)，輕挖掘潛在需求。銷(xiāo)售渠道單一，產(chǎn)品銷(xiāo)售依賴(lài)中間商，價(jià)格談判時(shí)處于不利地位，且產(chǎn)品由中間商轉(zhuǎn)手，盡管到達(dá)最終客戶(hù)時(shí)售價(jià)較高，但利潤(rùn)大部分被中間商賺取，利潤(rùn)有限。

（2）銷(xiāo)售方式簡(jiǎn)單，品牌意識(shí)淡薄。僅是與一些客戶(hù)打電話、發(fā)微信聯(lián)系推銷(xiāo)，并未能很好地向客戶(hù)介紹產(chǎn)品的性能和指導(dǎo)客戶(hù)對(duì)產(chǎn)品的合理使用。另外，不注重企業(yè)整體形象宣傳，認(rèn)為沒(méi)有必要采取其他促銷(xiāo)方式宣傳推廣增加成本。這種落后的認(rèn)識(shí)，容易造成一方面流失老客戶(hù)，另一方面難以吸引新客戶(hù)。

（3）JH 公司作為國(guó)有企業(yè)，歷史包袱較重，單方面追求產(chǎn)值和營(yíng)收已不符合當(dāng)前公司的經(jīng)營(yíng)情況，采用“以產(chǎn)定銷(xiāo)”的銷(xiāo)售模式，出現(xiàn)一方面缺乏對(duì)市場(chǎng)需求的調(diào)查和研究，較容易產(chǎn)生庫(kù)存積壓風(fēng)險(xiǎn)，目前已形成非常高的存貨成本；另一方面，公司為處理積壓的存貨被迫采取折價(jià)銷(xiāo)售的方式，減少利潤(rùn)，雖然較快地獲得資金回籠，同時(shí)也增加了企業(yè)的資金周轉(zhuǎn)成本。

（4）銷(xiāo)售人員缺乏系統(tǒng)培訓(xùn)。業(yè)務(wù)員在上崗前只是進(jìn)行短期業(yè)務(wù)培訓(xùn)，對(duì)所從事工作僅有一個(gè)基本的認(rèn)識(shí)和了解，沒(méi)有系統(tǒng)的培訓(xùn)造成業(yè)務(wù)員難以分析市場(chǎng)動(dòng)態(tài)，把握客戶(hù)需求，深挖客戶(hù)的潛在需求，從而不能向企業(yè)提供有效的市場(chǎng)信息及新產(chǎn)品的研發(fā)思路。

三、基于價(jià)值鏈成本控制的理念改變現(xiàn)狀的對(duì)策

（1）加強(qiáng)和供應(yīng)商的合作，優(yōu)化和整合采購(gòu)資源。通過(guò)聯(lián)合同行業(yè)進(jìn)行集中采購(gòu)，提高與供應(yīng)商的議價(jià)能力，進(jìn)行采購(gòu)渠道和物流渠道協(xié)同，降低物流成本，對(duì)部分原材料供應(yīng)商選擇范圍小的，應(yīng)建立長(zhǎng)期合作關(guān)系，以此有效降低公司的采購(gòu)成本。在公司研發(fā)新產(chǎn)品時(shí)，積極邀請(qǐng)供應(yīng)商參與到公司的產(chǎn)品研發(fā)中，以便供應(yīng)商能夠更清楚地了解公司產(chǎn)品的性能，以此增加和供應(yīng)商的聯(lián)系，更好地調(diào)動(dòng)供應(yīng)商參與公司價(jià)值鏈成本管控。

（2）積極探索外聯(lián)延長(zhǎng)產(chǎn)業(yè)鏈的發(fā)展道路。引薦大型針織企業(yè)落戶(hù)企業(yè)周邊，生產(chǎn)針織布，結(jié)成產(chǎn)業(yè)聯(lián)盟共同拓展東南亞市場(chǎng)，抓住政府政策性建立東部牛仔布織造、漿染生產(chǎn)線等大規(guī)模搬遷到玉林的地理便利條件，探索優(yōu)選有資金實(shí)力、有品牌影響力的織造企業(yè)合作，相互參股結(jié)成穩(wěn)定的高端產(chǎn)品產(chǎn)業(yè)鏈供需盟友。并對(duì)銷(xiāo)售渠道進(jìn)行整合和維護(hù)，通過(guò)與購(gòu)買(mǎi)商建立聯(lián)盟，形成更為穩(wěn)定的客戶(hù)關(guān)系，拓寬銷(xiāo)售渠道，豐富銷(xiāo)售模式，利用電子商務(wù)網(wǎng)絡(luò)改變傳統(tǒng)的銷(xiāo)售方式，使信息傳遞更快更廣。

（3）加強(qiáng)基礎(chǔ)管理信息化標(biāo)準(zhǔn)化建設(shè)。目前JH 公司在成本管理上仍舊面臨著以手工登錄做賬為主，這樣反而會(huì)因人為因素的影響，使得成本管理效率低下。因此，全面信息化系統(tǒng)的搭建尤為重要，通過(guò)對(duì)銷(xiāo)售、生產(chǎn)、技術(shù)、操作、設(shè)備等基礎(chǔ)管理信息化標(biāo)準(zhǔn)化建設(shè)，推進(jìn)三體系建設(shè)，組織實(shí)施供銷(xiāo)存ERP 信息化建設(shè)及財(cái)務(wù)成本信息化管理系統(tǒng)建設(shè)，進(jìn)一步完善工作制度、工作標(biāo)準(zhǔn)、工作流程、技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)，對(duì)標(biāo)對(duì)表精細(xì)化標(biāo)準(zhǔn)開(kāi)展日常生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)管理工作，完善細(xì)化績(jī)效考核辦法，科學(xué)規(guī)范管理行為，促進(jìn)企業(yè)成本管控升級(jí)。

（4）以效益優(yōu)先、效率優(yōu)先的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)決策為原則。一是加強(qiáng)預(yù)付款、應(yīng)收賬款的管控，強(qiáng)化分析與研判，提升風(fēng)險(xiǎn)的識(shí)別與預(yù)警能力，對(duì)應(yīng)收賬款加大清欠力度，確保資金回籠。二是全面推行定額管理,對(duì)各生產(chǎn)車(chē)間的產(chǎn)品制定成本定額，并建立與成本定額相配套的激勵(lì)和約束機(jī)制。嚴(yán)格管控非生產(chǎn)性開(kāi)支及非正常性機(jī)物料損耗開(kāi)支，合理控制費(fèi)用支出。三是加強(qiáng)對(duì)國(guó)家能耗雙管控政策的研究，以政府部門(mén)下達(dá)的萬(wàn)元產(chǎn)值能耗標(biāo)準(zhǔn)為依據(jù)，修訂企業(yè)單位產(chǎn)品棉耗、水耗、電耗標(biāo)準(zhǔn)，推廣先進(jìn)制造技術(shù)，提高工序制成率及單產(chǎn)水平，學(xué)習(xí)借鑒推廣同行業(yè)先進(jìn)企業(yè)降低電耗的經(jīng)驗(yàn)。四是抓好設(shè)備預(yù)防維修管理，減少機(jī)配件非正常損耗，完善修舊利廢管理規(guī)定及提成獎(jiǎng)勵(lì)制度，落實(shí)好采購(gòu)配件的計(jì)劃審批、比質(zhì)比價(jià)采購(gòu)，入庫(kù)驗(yàn)收制度，降低噸紗機(jī)物料消耗成本。

（5）強(qiáng)化固定資產(chǎn)日常管理，提高使用效率。通過(guò)盤(pán)活固定資產(chǎn)存量，使閑置的固定資產(chǎn)得到充分發(fā)揮，使低增值率向高增值率轉(zhuǎn)移。對(duì)于那些老式設(shè)備應(yīng)及時(shí)淘汰，應(yīng)積極引進(jìn)先進(jìn)的設(shè)備投入使用，全面提高生產(chǎn)流程自動(dòng)化裝備技術(shù)水平，以減輕工人勞動(dòng)強(qiáng)度，達(dá)到提高機(jī)臺(tái)單產(chǎn)水平和生產(chǎn)效率，降低噸紗勞動(dòng)用工強(qiáng)度和生產(chǎn)運(yùn)行費(fèi)用成本，增強(qiáng)企業(yè)盈利能力，推動(dòng)企業(yè)走上生產(chǎn)——投入——再生產(chǎn)——再投入可持續(xù)的良性循環(huán)發(fā)展道路。

（6）找準(zhǔn)定位對(duì)產(chǎn)品結(jié)構(gòu)進(jìn)行生產(chǎn)資源整合。目前生產(chǎn)出現(xiàn)使用高端的原料生產(chǎn)中低端產(chǎn)品，使得原本毛利較低的產(chǎn)品，因?yàn)楦咴铣杀径霈F(xiàn)利潤(rùn)的虧損，不符合企業(yè)利益最大化的標(biāo)準(zhǔn)。因此，企業(yè)需要根據(jù)自身資源和各生產(chǎn)車(chē)間生產(chǎn)能力的差異，進(jìn)行產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的調(diào)整，向生產(chǎn)高附加值、高品質(zhì)差別化產(chǎn)品轉(zhuǎn)型，利用可回用的資源，通過(guò)合理的配棉，進(jìn)行中低端產(chǎn)品的生產(chǎn)，對(duì)于一些生產(chǎn)比較少的品種，或是較為落后的品種訂單，可以將此類(lèi)訂單外包給其他中小企業(yè)生產(chǎn)，減少JH 公司轉(zhuǎn)換生產(chǎn)線的成本，小企業(yè)也能獲得一定的加工費(fèi)，從而實(shí)現(xiàn)雙贏。

（7）完善符合JH 公司的價(jià)值鏈成本控制體系。將公司的成本管理概念轉(zhuǎn)變?yōu)閼?zhàn)略發(fā)展，為了能夠降低成本支出，企業(yè)應(yīng)立足于自身構(gòu)建完善的成本控制體系，可以借此實(shí)現(xiàn)利益最大化的目的。管理者針對(duì)每一個(gè)環(huán)節(jié)的成本控制問(wèn)題，都要及時(shí)地去分析，進(jìn)一步提出解決問(wèn)題的方式方法。企業(yè)同時(shí)要引導(dǎo)內(nèi)部人員嚴(yán)格按照成本控制體系要求，做好每一個(gè)環(huán)節(jié)的成本控制工作，為企業(yè)的蓬勃發(fā)展注入生機(jī)與活力[4]。

（8）加強(qiáng)人員技術(shù)培訓(xùn)，合理配置人力資源成本。任何行業(yè)的發(fā)展都需要專(zhuān)業(yè)人才的支持，只有培養(yǎng)出更多專(zhuān)業(yè)的技術(shù)性人才，才能夠提高生產(chǎn)效益。首先，JH 公司應(yīng)基于價(jià)值鏈視角之下加強(qiáng)人員培訓(xùn)[3]，對(duì)人員展開(kāi)的系統(tǒng)培訓(xùn)內(nèi)容要具備全面性，應(yīng)以節(jié)約成本為主開(kāi)展有針對(duì)性的培訓(xùn)，增強(qiáng)內(nèi)部人員對(duì)成本控制的認(rèn)識(shí)，使他們能夠樹(shù)立正確的成本管理理念。其次，是對(duì)公司現(xiàn)有勞動(dòng)用工進(jìn)行精細(xì)化管理，落實(shí)專(zhuān)崗專(zhuān)職，定崗定編，對(duì)各工序進(jìn)行合理的人員配置，達(dá)到設(shè)備與人員相匹配，加強(qiáng)對(duì)生產(chǎn)定額和工資總額的預(yù)算化管理。最后，企業(yè)要從價(jià)值鏈出發(fā)完善人力資源成本的考核機(jī)制，建立合理的激勵(lì)政策，有助于對(duì)內(nèi)部人員起到激勵(lì)約束的作用，增強(qiáng)員工對(duì)JH 公司的歸屬感。

（9）強(qiáng)化品牌建設(shè)，提高質(zhì)量管理意識(shí)。品牌是企業(yè)形象的重要標(biāo)志，JH 公司突出品牌的核心價(jià)值，增強(qiáng)企業(yè)進(jìn)軍高端產(chǎn)品品牌的基礎(chǔ)能力，塑造企業(yè)品牌形象，主動(dòng)創(chuàng)造條件融入高端品牌產(chǎn)業(yè)供應(yīng)鏈，增強(qiáng)企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力及品牌公信力。質(zhì)量是企業(yè)生存的奠基石，JH 現(xiàn)有的產(chǎn)品質(zhì)量的穩(wěn)定性、一致性保證度較低，嚴(yán)重地妨礙著企業(yè)產(chǎn)品質(zhì)量升級(jí)，提質(zhì)增效應(yīng)成為今后企業(yè)發(fā)展的重點(diǎn)之一，需要建立健全質(zhì)量管理體系，尤其是提高一線生產(chǎn)員工的質(zhì)量管理意識(shí)，在工藝、設(shè)備、檢測(cè)等方面進(jìn)行管理落實(shí)，穩(wěn)定好產(chǎn)品質(zhì)量，加強(qiáng)產(chǎn)品質(zhì)量售后跟蹤，持續(xù)不斷改進(jìn)公司產(chǎn)品質(zhì)量及服務(wù)，降低客戶(hù)質(zhì)量投訴率。

四、結(jié)語(yǔ)

綜上所述，到目前為止，伴隨著市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的快速發(fā)展，現(xiàn)階段棉紡織行業(yè)已經(jīng)進(jìn)入微利時(shí)代，對(duì)于國(guó)有棉紡織企業(yè)提出新的要求，企業(yè)自身的發(fā)展目的就是盈利，國(guó)有棉紡織企業(yè)要想立足于市場(chǎng)大環(huán)境之下，這就需要基于價(jià)值鏈視角之下加大成本管理力度，在日常經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中做好成本管控工作，通過(guò)“對(duì)癥下藥”，讓成本管控更加完善，從源頭上促進(jìn)企業(yè)成本管控水平的提高，推動(dòng)國(guó)有棉紡企業(yè)進(jìn)行高質(zhì)量發(fā)展，從而獲取理想的控制效果。