劉長奎｜文

本文從“為什么”“做什么”“怎么做”“做成什么樣”的閉環(huán)體系，對中國鋁業(yè)集團有限公司“六化”試點工作進行進一步論證和思考。

本文從“為什么”“做什么”“怎么做”“做成什么樣”的閉環(huán)體系，對中國鋁業(yè)集團有限公司（以下簡稱“中鋁集團”）“六化”試點工作進行了進一步論證和思考。概括起來就是：面臨的現(xiàn)狀是“重、輕、難”即“重制定、輕執(zhí)行、難落實”；提出了解決辦法為“六化”；給出了實施路徑通過梳理“三點”即“堵點、斷點、漏點”、實現(xiàn)“三通”即“梳通、連通、補通”；最后達到的效果是“重、真、易”即“重制定、真執(zhí)行、易落實”。

為什么提出“六化”

“六化”是指管理制度化、制度流程化、流程表單化、表單崗位化、崗位信息化、全程考核化，從管理制度入手，逐步簡化、定制，向信息化、智能化轉變，轉化的過程中，需要通過考核手段加以推動，從而使工作落實落地。

“六化”的提出與筆者本人的工作經歷息息相關，是對筆者三十多年工作經驗的總結和提煉。筆者曾先后任職基層、機關、公司管理層、戰(zhàn)略單元、中鋁集團本部；這些經歷是筆者的一筆財富，能夠多維度和多角度觀察企業(yè)，既能從企業(yè)內部看企業(yè)，又能跳出企業(yè)看企業(yè)，既當運動員，又當裁判員，得出的結論就是企業(yè)“制度”和“發(fā)展”就像是生產關系與生產力的關系，生產關系適應生產力，生產力就會得到發(fā)展；反之，則會阻礙生產力發(fā)展，企業(yè)就會停滯不前。總而言之，制度不能成為制約企業(yè)發(fā)展的“絆腳石”，而要成為企業(yè)發(fā)展的“助推器”。中國改革開放四十多年的發(fā)展就是有力證明，包括憲法在內的法律法規(guī)正是隨著改革開放逐步深化而不斷完善，才支撐起了中國改革開放大踏步前行，形成了今天的法治社會。同時，中國共產黨章程也是隨著時代的發(fā)展而趨向全面，毛澤東思想、鄧小平理論、“三個代表”重要思想、科學發(fā)展觀、習近平新時代中國特色社會主義思想既一脈相承而又與時俱進，始終保持了中國共產黨的先進性，形成的中國方案、體現(xiàn)出的中國智慧，使得中國這艘巨輪破浪遠航、行穩(wěn)致遠，發(fā)展充滿生機和活力。

中鋁集團的發(fā)展同樣面臨與時俱進的問題，各戰(zhàn)略單元及絕大部分實體企業(yè)執(zhí)行了任期制契約化考核，少部分實體企業(yè)實施了職業(yè)經理人改革。但是，中鋁集團大部分制度流程更新完善的速度稍稍滯后于改革發(fā)展的速度，需要花大力氣及時調整以適應集團改革發(fā)展的需要，否則會嚴重影響改革成效。為什么這么說呢？以制度管人按流程辦事是企業(yè)管理的準則，中鋁集團的任何業(yè)務都要遵照制度流程執(zhí)行，制度流程一旦不適應業(yè)務發(fā)展的需要，將會嚴重制約企業(yè)發(fā)展，導致停滯不前甚至倒退。在此，筆者提出了“六化”解決方案，并給出了實施路徑以及實施后的效果，僅供大家參考。

2022年2月25日，在集團運營優(yōu)化部組織的專職董事座談會上，筆者首次提出“六化”的理念和思路，得到了集團董事長的肯定和認可，集團運營優(yōu)化部領導非常重視，3月，組織考核評價處和專職董事研究在中鋁集團實施的可行性，研究后認為“六化”的理念和思路非常好，能夠促進中鋁集團管理提升，也是中鋁集團當前需要盡快實施的，并且具備實施的可行性和條件。那么如何實施？怎么實施？經過大家的充分討論，決定選取管理水平高、管理較為規(guī)范、信息化水平較好的中鋁財務公司、西南鋁業(yè)兩家實體企業(yè)進行試點，在兩家實體企業(yè)試點成功的基礎上再進行總結、提煉、提高，之后大范圍推廣。4月，集團運營優(yōu)化部考核評價處拿出了具體實施方案，分別在中鋁財務公司和西南鋁進行了動員部署，筆者在跟蹤指導中鋁財務公司“六化”試點工作過程中，通過親自參與試點工作，對“六化”工作又有了更深的研究，簡要概括為以下幾個關鍵詞：針對目前“重、輕、難”現(xiàn)狀，提出“六化”解決辦法，給出“梳理三點”“實現(xiàn)三通”的實施路徑，最后達到“重、真、易”效果，從而實現(xiàn)“為什么”“做什么”“怎么做”“做成什么樣”的閉環(huán)目標，使制度執(zhí)行落實融入每位員工的日常、成為行動的自覺。這樣，困擾我們“難落實”的問題才會迎刃而解。

“六化”閉環(huán)體系

1.現(xiàn)狀：為什么

針對中鋁集團的制度執(zhí)行力不強、工作落實不到位的現(xiàn)狀，經過深入思考，剖析原因，可以簡單概括為：制度體系重制定、輕執(zhí)行、難落實（制度體系為總稱，具體包括：大監(jiān)督體系、全面風險管理體系、企業(yè)內部控制體系、基本制度體系、流程控制體系、規(guī)程辦法細則等）。“重制定”表現(xiàn)在中鋁集團從上到下非常重視制度的制定、字斟句酌、反復推敲、多層審核，最后下發(fā)；“輕執(zhí)行”表現(xiàn)在面對洋洋灑灑的幾頁甚至幾十頁的制度，執(zhí)行起來無抓手，導致出現(xiàn)不好執(zhí)行、執(zhí)行力不強以及執(zhí)行不到位的情況；“難落實”表現(xiàn)在有多少人看了制度之后又能記住制度，又能記住多少？時間長了是否忘得一干二凈，等到用時再去翻看制度怎么規(guī)定，于是就形成了“說在嘴上、寫在紙上、貼在墻上、卻落實不到行動上”的情況。以中鋁集團之前發(fā)生的大多數(shù)安全事故為例，事后檢查發(fā)現(xiàn)大多數(shù)都有制度規(guī)定，且比較健全，但是沒有完全落實落地落位，最終造成不可挽回的損失。

2.辦法：做什么

針對以上現(xiàn)狀，有效的解決辦法是開展“六化”建設。目前，中鋁集團在管理制度化、制度流程化方面做得很到位，其余四項差距較大，我們的工作重點也將聚焦在這四項上。一是將制度流程的內控點和風險點梳理形成表單，內控點全部執(zhí)行到位，制度執(zhí)行就有了基礎；二是將梳理的內控點全部明確分配到每個崗位上，內控點落位到具體崗位人員，制度執(zhí)行就有了依據(jù)；三是借助信息系統(tǒng)固化，規(guī)避具體崗位人員選擇性操作，制度執(zhí)行就有了保障；四是全程考核化，形成可執(zhí)行、可檢查、可考核、可落實的閉環(huán)系統(tǒng)，在公司發(fā)展當中、管理提升過程中不斷修改、完善、提高，達到重構內容完備、層級分明、流程清晰、節(jié)點固化、減少干預、作業(yè)標準、記錄準確的內控制度體系，最終讓制度執(zhí)行形成閉環(huán)。

3.路徑：怎么做

怎么樣才能實現(xiàn)“六化”？具體的實施路徑為梳理“三點”，實現(xiàn)“三通”。梳理制度中的“三點”體現(xiàn)在：一要梳理制度之間存在的重復、沖突、矛盾事項使制度無法落實的“堵點”；二要梳理制度與制度或者流程之間存在的銜接不充分、銜接不上、流程不通的“斷點”；三要梳理制度不全面或存在制度缺失現(xiàn)象的“漏點”。針對“三點”對癥下藥的良方就是實現(xiàn)“三通”：一是“梳通”，理順暢通堵點和沖突，病癥才能解除；二是“連通”，把銜接不充分、銜接不上制度流程連上、接上、通上，病癥即可解除；三是“補通”，及時補充完善制度缺失及不完善之處，形成健全完整的制度體系，企業(yè)管理運行才能高效暢通。

4.效果：做成什么樣

“六化”實施之后的效果就是要做到重制定、真落實、易執(zhí)行。“重制定”就是隨著公司機構優(yōu)化、管理提升、穩(wěn)健發(fā)展，不斷優(yōu)化完善制度流程以適應并指導公司管理向著良性循環(huán)的軌道發(fā)展；“真落實”就是把制度由最初的形似、逐漸發(fā)展到神似、最后達到“本尊”目標，實現(xiàn)真正落實，形成“用制度管權、按制度辦事、靠制度管人”的長效機制；“易執(zhí)行”就是公司自上而下都要把制度的執(zhí)行落實變成日常工作一部分，真正達到內化于心、外化于行的效果，通過檢查、考核、落實，使制度執(zhí)行形成閉環(huán)體系，才能無往而不勝。

通過試點企業(yè)的實施，解決了原有制度之間銜接不一致、流程不通暢、內控執(zhí)行不到位的問題，形成了制度、流程、崗單、表單、考核的閉環(huán)管理，使公司內部合規(guī)氛圍更濃，內控體系運行更加精準合理，“六化”試點工作取得了階段性明顯成效，實現(xiàn)了既定目標：接受了理念、梳理了邏輯、清晰了路徑、形成了框架、推動了工作。下一步將進一步總結提煉后，形成一套可執(zhí)行、可落實、可復制的管理實踐案例，在中鋁集團內部進行推廣實施。