牛偉偉

集團(tuán)型企業(yè)的管理模式是企業(yè)管理中非常具有實(shí)用價值的研究方向。通過引入價值鏈分析法，結(jié)合企業(yè)管理現(xiàn)狀，從劃分核心價值活動的管理權(quán)限角度，理順和明確各層級管理權(quán)限邊界，從而達(dá)到優(yōu)化構(gòu)建集團(tuán)型企業(yè)管理模式的目標(biāo)。

價值鏈分析法概述

價值鏈分析法，是由美國哈佛商學(xué)院著名戰(zhàn)略學(xué)家邁克爾·波特提出，旨在確定企業(yè)競爭優(yōu)勢的工具。具體是圍繞企業(yè)內(nèi)部活動的價值產(chǎn)生過程，通過分析識別企業(yè)各項(xiàng)活動的內(nèi)在價值，經(jīng)歸類分析、確定關(guān)鍵環(huán)節(jié)，明確企業(yè)競爭優(yōu)勢的來源所在。

J集團(tuán)管理模式存在的問題及診斷與分析

采取訪談及問卷調(diào)查的方式，對J集團(tuán)總部、各板塊子分公司情況進(jìn)行摸底，從戰(zhàn)略規(guī)劃與實(shí)施診斷、組織結(jié)構(gòu)診斷、權(quán)責(zé)劃分診斷三方面進(jìn)行統(tǒng)計(jì)、研究、分析、診斷。其中：J集團(tuán)總部訪談?wù){(diào)查資料86份、各板塊子分公司訪談?wù){(diào)查資料2667份（煤炭519份、化工845份、其他1303份）。診斷分析問題如下。

第一，戰(zhàn)略規(guī)劃與實(shí)施方面：缺乏計(jì)劃性、工作隨意性大（497份資料涉及），管理架構(gòu)不完善（1237份資料涉及），人治大于法治（502份資料涉及），管理者管理思想需要改變（631份資料涉及），高素質(zhì)人力資源不足（1080份資料涉及），冗員較多（570份資料涉及），各業(yè)務(wù)單元/子分公司定位需要調(diào)整（918份資料涉及），管理素質(zhì)需要提升（254份資料涉及），領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格需要改善（325份），銷售管理體系不完善（108份資料涉及），采購管理體系不完善（274份資料涉及），技術(shù)管理體系不完善（307份資料涉及），其他（806份資料涉及）。

第二，組織結(jié)構(gòu)方面：部門缺失（395份資料涉及），部門職責(zé)重疊（444份資料涉及），部門職責(zé)不清（1326份資料涉及），部門協(xié)調(diào)難度較大（1303份資料涉及），部門本位主義現(xiàn)象嚴(yán)重（684份資料涉及），部門責(zé)權(quán)力不匹配（881份資料涉及），部門間相互扯皮現(xiàn)象嚴(yán)重（911份資料涉及），管理人員過多、機(jī)構(gòu)臃腫（689份資料涉及），管理人員交叉兼職較多（826份資料涉及），管理人員授權(quán)不足（1015份資料涉及），多頭管理現(xiàn)象嚴(yán)重（398份資料涉及），無人負(fù)責(zé)現(xiàn)象嚴(yán)重（347份資料涉及），其他（361份資料涉及）。

第三，權(quán)責(zé)劃分方面：集團(tuán)與板塊之間權(quán)責(zé)劃分不匹配（975份資料涉及），板塊與子分公司之間權(quán)責(zé)劃分不匹配（612份資料涉及）。

綜合以上統(tǒng)計(jì)分析，J集團(tuán)管理模式面臨的主要問題是：戰(zhàn)略清晰、管控不力；業(yè)務(wù)多元、架構(gòu)不順。具體表現(xiàn)在以下幾個方面：集團(tuán)管理沒有完全傳承集團(tuán)公司的發(fā)展戰(zhàn)略；總部、板塊的管理定位不明確；總部與板塊的集、分權(quán)不清晰，權(quán)限劃分不明確；總部的部分管理范圍不夠明晰；部分機(jī)構(gòu)職能存在權(quán)責(zé)不明確現(xiàn)象。

基于價值鏈分析法的事業(yè)部制管理模式構(gòu)建方法

根據(jù)J集團(tuán)管理面臨的主要問題，通過價值鏈分析法，進(jìn)行事業(yè)部制管理模式構(gòu)建。

J集團(tuán)的價值鏈模型 J集團(tuán)是一個以煤炭為核心產(chǎn)業(yè)，化工為主要輔業(yè)的集團(tuán)型企業(yè)。煤炭產(chǎn)業(yè)下屬共計(jì)10多座礦井，均以無煙煤為主要產(chǎn)品；化工產(chǎn)業(yè)下屬共計(jì)20多家化工廠，主要以無煙煤為原料，生產(chǎn)尿素、甲醇、液氨、己內(nèi)酰胺等化工產(chǎn)品，與煤炭產(chǎn)業(yè)互為產(chǎn)業(yè)上下游關(guān)系。采用波特價值鏈分析法，結(jié)合J集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)、管理現(xiàn)狀和業(yè)務(wù)特點(diǎn)，得出J集團(tuán)價值鏈模型，分為管理支持和業(yè)務(wù)運(yùn)營兩部分。其中，管理支持方面包括戰(zhàn)略管理、投資管理、人力資源管理、績效管理、財(cái)務(wù)管理、審計(jì)管理、監(jiān)察管理、法律管理、科技管理、流程管理、信息化管理、環(huán)保管理、行政管理、黨群管理和領(lǐng)導(dǎo)干部管理。業(yè)務(wù)運(yùn)營方面包括資源管理、計(jì)劃管理、項(xiàng)目管理、采購管理、調(diào)度管理、生產(chǎn)管理、銷售管理、安全管理和機(jī)電管理。煤炭板塊生產(chǎn)管理事項(xiàng)具體包括生產(chǎn)管理、地測管理、洗選管理、通風(fēng)管理。

事業(yè)部制模式下的各層級管理定位 事業(yè)部制，是一種適用于企業(yè)規(guī)模擴(kuò)大和多樣化經(jīng)營而產(chǎn)生的組織結(jié)構(gòu)形式。具體為在集團(tuán)總部領(lǐng)導(dǎo)下，設(shè)置多個事業(yè)部，由集團(tuán)總部將部分管理權(quán)限下放至事業(yè)部，再由事業(yè)部按照板塊劃分，對下屬子分公司進(jìn)行管理。綜合考慮J集團(tuán)總部對各產(chǎn)業(yè)板塊的管控力度，集團(tuán)總部、事業(yè)部、子分公司管理定位如下。

第一，集團(tuán)總部?？傮w定位為戰(zhàn)略管理中心、資本運(yùn)作中心、資源配置中心、效益管理中心、風(fēng)險管控中心、考核評價中心，重在定政策、行決策、監(jiān)執(zhí)行、考核評價與協(xié)調(diào)服務(wù)。

第二，事業(yè)部?？傮w定位為戰(zhàn)略規(guī)劃中心、運(yùn)營組織中心、安全監(jiān)管中心、監(jiān)督考核中心。

第三，子分公司?？傮w定位為安全、生產(chǎn)、經(jīng)營活動組織實(shí)施的自主管理主體。

不同產(chǎn)業(yè)板塊事業(yè)部的管理權(quán)限劃分 根據(jù)集團(tuán)總部、事業(yè)部、子分公司的總體管理定位，結(jié)合板塊之間業(yè)務(wù)屬性差別，各板塊在各項(xiàng)價值鏈活動中對應(yīng)的管理權(quán)限劃分如下。

第一，煤炭板塊。

集團(tuán)總部——戰(zhàn)略決策、人力資源管理、財(cái)務(wù)與投資管理、審計(jì)、預(yù)算和評價考核、內(nèi)部資源協(xié)調(diào)、資金集中管理、統(tǒng)一銷售、集中采購。

事業(yè)部——戰(zhàn)略實(shí)施和控制、投資建議、項(xiàng)目管理、對下屬子分公司專業(yè)評價、業(yè)務(wù)運(yùn)作決策及監(jiān)控、安全監(jiān)管。

子分公司——生產(chǎn)經(jīng)營組織、安全管理、員工考核和激勵機(jī)制設(shè)計(jì)實(shí)施。

第二，化工板塊。

集團(tuán)總部——戰(zhàn)略決策、重要人員委任、人力資源政策制定、財(cái)務(wù)政策制定與審計(jì)、投資決策、預(yù)算和評價考核、資金集中管理、設(shè)備物資集中采購。

事業(yè)部——戰(zhàn)略實(shí)施和控制、項(xiàng)目管理、內(nèi)部資源協(xié)調(diào)、統(tǒng)一銷售管理、對下屬子分公司業(yè)績評價、信息化管理、業(yè)務(wù)運(yùn)作監(jiān)控、安全監(jiān)管。

子分公司——投資提議、業(yè)務(wù)運(yùn)作決策、安全管理、產(chǎn)品銷售、生產(chǎn)經(jīng)營組織、人力資源管理。

各產(chǎn)業(yè)板塊在核心價值鏈活動中的具體管理權(quán)限劃分 針對價值鏈活動中的部分管理工作，分析集團(tuán)總部、事業(yè)部、子分公司的具體管理權(quán)限劃分。

第一，戰(zhàn)略管理。煤炭板塊和化工板塊在戰(zhàn)略管理的管理權(quán)限劃分上相同。具體包括：將“產(chǎn)業(yè)經(jīng)濟(jì)研究”“政策爭取”權(quán)限下放至事業(yè)部，“宏觀經(jīng)濟(jì)研究”“戰(zhàn)略規(guī)劃分析評估”權(quán)限仍保留在集團(tuán)總部；將“產(chǎn)業(yè)板塊戰(zhàn)略編制”“子分公司戰(zhàn)略初審”權(quán)限下放至事業(yè)部，“集團(tuán)戰(zhàn)略的編制、論證、審批”“產(chǎn)業(yè)板塊戰(zhàn)略的論證、審批”“子分公司戰(zhàn)略的評審、審批”權(quán)限保留在集團(tuán)總部，“子分公司戰(zhàn)略編制”權(quán)限由子分公司負(fù)責(zé)；將“產(chǎn)業(yè)板塊規(guī)劃編制”“子分公司規(guī)劃審核”權(quán)限下放至事業(yè)部，“集團(tuán)規(guī)劃的編制、研討論證、評審、審批”“產(chǎn)業(yè)板塊規(guī)劃的審核、審批”“子分公司規(guī)劃審批”權(quán)限保留在集團(tuán)總部，“子分公司規(guī)劃編制”權(quán)限由子分公司負(fù)責(zé)。

第二，計(jì)劃管理。煤炭板塊和化工板塊在計(jì)劃管理的管理權(quán)限劃分上相同。具體包括：將“固定資產(chǎn)專項(xiàng)資金計(jì)劃”“基建、改擴(kuò)建、技改項(xiàng)目資金計(jì)劃”“生產(chǎn)經(jīng)營計(jì)劃”的“審核、匯總”權(quán)限下放至事業(yè)部，“固定資產(chǎn)專項(xiàng)資金計(jì)劃”“基建、改擴(kuò)建、技改項(xiàng)目資金計(jì)劃”“生產(chǎn)經(jīng)營計(jì)劃”的“提出”權(quán)限由子分公司負(fù)責(zé)，“固定資產(chǎn)專項(xiàng)資金計(jì)劃”“基建、改擴(kuò)建、技改項(xiàng)目資金計(jì)劃”“生產(chǎn)經(jīng)營計(jì)劃”的“審批、核準(zhǔn)”權(quán)限保留在集團(tuán)總部；“計(jì)劃體系建設(shè)與管理”權(quán)限保留在集團(tuán)總部。

第三，財(cái)務(wù)管理。煤炭板塊和化工板塊在財(cái)務(wù)管理的管理權(quán)限劃分上相同。重點(diǎn)在預(yù)算管理中對事業(yè)部進(jìn)行授權(quán)。具體包括：將“業(yè)務(wù)預(yù)算組織編制”“子分公司資本預(yù)算和財(cái)務(wù)預(yù)算審核”“產(chǎn)業(yè)板塊資本預(yù)算和財(cái)務(wù)預(yù)算編制”“產(chǎn)業(yè)板塊預(yù)算分析報告編制”“成本核算”權(quán)限下放至事業(yè)部，“業(yè)務(wù)預(yù)算匯總”“集團(tuán)資本預(yù)算和財(cái)務(wù)預(yù)算編制”“集團(tuán)預(yù)算分析報告編制”“預(yù)算考核”“成本目標(biāo)制定和分析”權(quán)限保留在集團(tuán)總部，“子分公司資本預(yù)算和財(cái)務(wù)預(yù)算編制”“預(yù)算目標(biāo)分解和子分公司預(yù)算分析報告編制”“成本控制”權(quán)限由子分公司負(fù)責(zé)；“融資業(yè)務(wù)管理”“融資風(fēng)險管理”“擔(dān)保管理”“資金賬戶卡戶管理”“資金集中管理”“資金結(jié)算管理”“資金使用計(jì)劃管理”“資產(chǎn)核算管理”“無形資產(chǎn)管理”“固定資產(chǎn)管理”“流動資產(chǎn)管理與核算”“會計(jì)核算”“財(cái)務(wù)報告與分析”“稅務(wù)籌劃、稅收核算”權(quán)限，由集團(tuán)總部與子分公司直接進(jìn)行對接并實(shí)施管理。

第四，銷售管理。煤炭板塊和化工板塊在銷售管理的管理權(quán)限劃分上存在差異。具體包括：一是煤炭板塊：“煤炭買賣合同簽訂”“煤炭銷售計(jì)劃管理”“煤炭價格管理”“煤炭貨款結(jié)算”“煤炭商務(wù)糾紛處理”“煤炭客戶服務(wù)與信息管理”權(quán)限，仍保留在集團(tuán)總部；“煤炭發(fā)運(yùn)管理”中，“鐵路發(fā)運(yùn)”中的“請車、定車、重車交付”權(quán)限以及“公路發(fā)運(yùn)”權(quán)限保留在集團(tuán)總部，“鐵路發(fā)運(yùn)”中的“裝車”權(quán)限由子分公司負(fù)責(zé)。二是化工板塊：將“廣告管理”“客戶管理”“銷售合同管理”“客戶服務(wù)管理”權(quán)限全部下放至事業(yè)部，由事業(yè)部對子分公司實(shí)施管理；“貨款結(jié)算”權(quán)限則進(jìn)一步下放至子分公司；將“銷售計(jì)劃審批”“化工產(chǎn)品價格體系管理”“化工產(chǎn)品價格審批”權(quán)限保留在集團(tuán)總部，將“銷售計(jì)劃編制與審核”“化工產(chǎn)品價格預(yù)測、設(shè)定和效果評估”權(quán)限下放至事業(yè)部，“定價執(zhí)行”權(quán)限由子分公司負(fù)責(zé)。

第五，采購管理。煤炭板塊和化工板塊在采購管理的管理權(quán)限劃分上存在差異。具體包括：煤炭板塊：事業(yè)部不具備相應(yīng)管理權(quán)限劃分?！安少徲?jì)劃編制、統(tǒng)計(jì)分析”“材料、配件采購實(shí)施”“一般設(shè)備和大型設(shè)備采購”“集團(tuán)總部倉儲管理”“供應(yīng)商管理”“采購質(zhì)量管理”權(quán)限保留在集團(tuán)總部，“采購計(jì)劃申報”“子分公司倉儲”權(quán)限由子分公司負(fù)責(zé)；化工板塊：將“采購工作監(jiān)控”權(quán)限保留在集團(tuán)總部，將“采購計(jì)劃編制、統(tǒng)計(jì)分析”“材料、配件采購實(shí)施”“一般設(shè)備和大型設(shè)備采購”“供應(yīng)商管理”“采購質(zhì)量管理”權(quán)限全部下放至事業(yè)部，由事業(yè)部對子分公司相應(yīng)業(yè)務(wù)進(jìn)行管理。

通過訪談和調(diào)查問卷的方式，確定J集團(tuán)面臨的主要管理問題，并采用價值鏈分析法，對事業(yè)部制管理格局下，J集團(tuán)總部、事業(yè)部和子分公司的管理定位進(jìn)行明確。同時，圍繞各項(xiàng)核心價值鏈活動進(jìn)行具體權(quán)限劃分，尤其是針對不同板塊的業(yè)務(wù)屬性，在部分價值鏈活動中進(jìn)行差異化劃分，從而明確了各項(xiàng)價值鏈活動中集團(tuán)總部、事業(yè)部和子分公司的權(quán)限邊界，構(gòu)建形成具備可操作性的管理模式。