卜云峰 郭建琴

（1.法國(guó)IPAG高等商學(xué)院，浙江 杭州 310000；2.浙江新宇貿(mào)易有限公司，浙江 杭州 310000）

一、研究背景

文化強(qiáng)國(guó)，也是民族強(qiáng)盛的靈魂，是高質(zhì)量、可持續(xù)發(fā)展之魂。文化是企業(yè)的靈魂和發(fā)展基石，文化興企，文化強(qiáng)企。文化不僅引導(dǎo)員工與企業(yè)價(jià)值觀相融合，增強(qiáng)企業(yè)凝聚力、創(chuàng)造力；文化也是優(yōu)秀企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的鮮明標(biāo)志和重要支撐。本文研究如何通過(guò)企業(yè)文化賦能組織績(jī)效持續(xù)不斷提升，推動(dòng)企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力，促進(jìn)企業(yè)可持續(xù)、高質(zhì)量發(fā)展。

二、相關(guān)理論

（一）劃小核算單元

劃小核算單元是指企業(yè)管理者根據(jù)責(zé)權(quán)利相結(jié)合原則，將企業(yè)內(nèi)部能夠劃清責(zé)任且能夠獨(dú)立核算部門、車間、班組等劃分為最優(yōu)組織單元，核心思想是發(fā)揮自主經(jīng)營(yíng)思想，人人都是“老板”，是基于可靠經(jīng)營(yíng)管理哲學(xué)產(chǎn)生的概念。劃小單元可以培養(yǎng)出優(yōu)秀管理人才，讓企業(yè)員工主動(dòng)參與經(jīng)營(yíng)，主動(dòng)追求經(jīng)濟(jì)效益和社會(huì)效益，推動(dòng)企業(yè)高質(zhì)量發(fā)展。

（二）績(jī)效相關(guān)理論

績(jī)效管理相關(guān)思想在中國(guó)古代國(guó)家治理中有所體現(xiàn)，如戰(zhàn)國(guó)·韓非《韓非子·八說(shuō)》?！罢摴π匈p”是指依據(jù)功績(jī)大小獎(jiǎng)賞。而國(guó)外績(jī)效管理方法研究比較早，在企業(yè)中也得到了廣泛推廣和實(shí)踐。由于不同國(guó)家文化差異比較大，績(jī)效管理核心思想、管理對(duì)象以及方法有所不同?？?jī)效管理作為重要管理手段和工具，在戰(zhàn)略規(guī)劃、企業(yè)管理及人才團(tuán)隊(duì)建設(shè)等方面都能發(fā)揮重要作用。績(jī)效管理方法多種多樣，如MBO、KPI、OKR、360度評(píng)價(jià)法、平衡計(jì)分卡等。

（三）賦能理論

“賦能”就是通過(guò)言行、態(tài)度、環(huán)境的改變與影響，為某個(gè)主體賦予某種能力和能量。從組織角度看，賦能是通過(guò)改變工作條件、創(chuàng)新等方式不斷提升組織效能。一般分為結(jié)構(gòu)賦能和領(lǐng)導(dǎo)賦能，其中，結(jié)構(gòu)賦能是優(yōu)化企業(yè)文化、團(tuán)隊(duì)氛圍等來(lái)增強(qiáng)團(tuán)隊(duì)效能。

三、企業(yè)文化賦能高績(jī)效分析

（一）文化對(duì)發(fā)展的影響

華夏文化最早也是由若干單位文化不斷融合統(tǒng)一而成的。在中原地區(qū)先后建立了夏、商、周三個(gè)王朝，它們使華夏文化得到了長(zhǎng)遠(yuǎn)的發(fā)展。周文化核心是尊天敬祖觀、以德配天論、明德慎罰說(shuō)、保民重孝說(shuō)。內(nèi)核是周王朝道義主義價(jià)值取向，包含理念文化、制度文化和器物文化。后來(lái)的儒學(xué)獨(dú)尊不等于獨(dú)存，異質(zhì)同構(gòu)、儒法互補(bǔ)、義利兼顧，自覺(jué)超越道義論與功利論之對(duì)立，堅(jiān)持“義利兼顧、綜合創(chuàng)新”是當(dāng)代中國(guó)文化建設(shè)的義利觀取向。

秦始皇雖然完全廢除了諸侯國(guó)的自治權(quán)，一統(tǒng)天下，對(duì)全國(guó)實(shí)行垂直管理，采用法治管理；但是，秦文化的精神內(nèi)核是功利主義價(jià)值取向，主要體現(xiàn)在理念文化、行為文化、制度文化和物質(zhì)文化，造就了秦始皇之前秦穆公時(shí)期“曇花一現(xiàn)”式的短暫輝煌。

毛澤東思想應(yīng)用績(jī)效管理，就是企業(yè)方針目標(biāo)管理，從戰(zhàn)略方針、目標(biāo)結(jié)果導(dǎo)向、政委文化融合、不確定環(huán)境戰(zhàn)術(shù)、表彰勞模、英模等激勵(lì)機(jī)制、激發(fā)群眾偉大創(chuàng)造力等等，與現(xiàn)代企業(yè)管理學(xué)的理論框架不謀而合。因此，經(jīng)營(yíng)企業(yè)最高境界就是經(jīng)營(yíng)文化，將各層級(jí)干部、員工凝聚在同一個(gè)方向、同一個(gè)目標(biāo)、統(tǒng)一核心價(jià)值觀，最終實(shí)現(xiàn)企業(yè)高質(zhì)量、可持續(xù)發(fā)展目標(biāo)。

（二）企業(yè)文化是賦能績(jī)效的“基因”

彼得·德魯克說(shuō)：“一個(gè)企業(yè)不是由它的名字、章程和條例來(lái)定義的，而是由它使命定義的”。余秋雨認(rèn)為：“文化是一個(gè)復(fù)雜的體系，包括知識(shí)、信仰、藝術(shù)、法律、道德、風(fēng)俗以及其他作為人類從社會(huì)中獲取各種能力的習(xí)慣”。

文化是企業(yè)的靈魂和發(fā)展基石，文化興企，文化強(qiáng)企。文化不僅引導(dǎo)員工與企業(yè)價(jià)值觀相融合，增強(qiáng)企業(yè)凝聚力、創(chuàng)造力?！暗馈⒎?、術(shù)、器”出自老子的《道德經(jīng)》，這四個(gè)字講述了要達(dá)成目標(biāo)的所需關(guān)注：道以明向、法以立本、術(shù)以立策、器以成事。道、法、術(shù)、器“四位一體”形成一個(gè)企業(yè)文化體系。若“道、法、術(shù)、器”不融合協(xié)同，企業(yè)會(huì)陷入新困境。缺少“道”（核心理念）的組織會(huì)迷失方向，其企業(yè)也難以長(zhǎng)久維系。剖析哪些歷史悠久世界名企致勝案例，解讀一些長(zhǎng)壽企業(yè)的成功秘訣，優(yōu)秀企業(yè)背后擁有優(yōu)秀文化賦能。企業(yè)文化是賦能企業(yè)績(jī)效的“長(zhǎng)壽基因”。

據(jù)有關(guān)數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)，日本企業(yè)平均壽命為30年，美國(guó)企業(yè)平均壽命為40年，中國(guó)民營(yíng)企業(yè)平均壽命為2.9年。優(yōu)化文化賦能企業(yè)組織績(jī)效，經(jīng)過(guò)優(yōu)秀企業(yè)實(shí)踐證明，企業(yè)只有重視從“道、法、術(shù)、器”等維度構(gòu)建企業(yè)文化，才能促進(jìn)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。

四、KPI+OKR是賦能績(jī)效的“器”

（一）生態(tài)組織平臺(tái)

數(shù)字經(jīng)濟(jì)時(shí)代，互聯(lián)網(wǎng)和大數(shù)據(jù)等技術(shù)與企業(yè)管理的深度融合，打破了傳統(tǒng)組織和個(gè)體價(jià)值體系，使組織逐漸向“無(wú)邊界、平臺(tái)化、敏捷性、賦能”方向轉(zhuǎn)變。企業(yè)組織結(jié)構(gòu)以客戶需求為中心，去中心化、邊界化、中層化，建立柔性化、無(wú)邊界、賦能的小模塊組織單元，創(chuàng)造寬松環(huán)境，授權(quán)充分，建立快速反應(yīng)與適應(yīng)能力敏捷網(wǎng)絡(luò)組織。

網(wǎng)絡(luò)組織單元授權(quán)自主經(jīng)營(yíng)，激發(fā)員工活力和創(chuàng)造性，不斷培養(yǎng)經(jīng)營(yíng)管理人才，徹底解放老板，實(shí)現(xiàn)人人主動(dòng)參與自主管理，構(gòu)建高質(zhì)量、可持續(xù)發(fā)展企業(yè)目標(biāo)。

（二）自主管理

人才資源是企業(yè)管理中最重要資源，特別是在VUCA時(shí)代，如何激發(fā)人的積極性、充分發(fā)揮人的潛力，關(guān)鍵在于如何實(shí)施有效激勵(lì)機(jī)制?；隈R斯洛需求層次理論和赫茨伯格的雙因素激勵(lì)理論，從人本性需求出發(fā)，研究如何績(jī)效激勵(lì)，加強(qiáng)授權(quán)，激發(fā)員工自主管理。

如何實(shí)現(xiàn)在VUCA時(shí)代（烏卡時(shí)代(VUCA)，是volatile，uncertain，complex，ambiguous的縮寫(xiě)。是指我們正處于一個(gè)易變性、不確定性、復(fù)雜性、模糊性的世界里。）下的自主管理？員工在完成任務(wù)、遵守制度以及發(fā)揮自主性的基礎(chǔ)上，要上升高度，變成履行責(zé)任、實(shí)現(xiàn)結(jié)果、以客為尊。首先，“完成任務(wù)”與“履行責(zé)任”之間的關(guān)系。完成任務(wù)是指領(lǐng)導(dǎo)交代的任務(wù)，領(lǐng)導(dǎo)怎么說(shuō)，你就怎么做。完成任務(wù)的深層次本質(zhì)叫教條主義。而履行責(zé)任是把事情真正做好了。其次，“遵守流程”與“實(shí)現(xiàn)結(jié)果”之間的關(guān)系。實(shí)現(xiàn)結(jié)果與遵守流程是唇齒相依，如果遵循流程的結(jié)果是零，那也沒(méi)意義。最后，要以客為尊，將客人的事先做完再做自己的事。

（三）KPI賦能績(jī)效

績(jī)效考核毀了索尼的文章提到，績(jī)效考核主要是把指標(biāo)盡量量化，做出科學(xué)評(píng)價(jià)。但很多工作其實(shí)無(wú)法簡(jiǎn)單量化。因?qū)嵭锌?jī)效主義，索尼更多追求近期利益。因此，績(jī)效管理只是方法工具，賦能高績(jī)效需文化土壤。任正非本人善于學(xué)習(xí)，不斷革新自己的思路，為企業(yè)發(fā)展灌注新鮮的理念血液，創(chuàng)造了“以?shī)^斗者為本”“擰麻繩”“熵減”理論，用一線呼喚炮火、全營(yíng)一桿槍等觀點(diǎn)，在不斷強(qiáng)化“績(jī)效文化”的同時(shí)，還不斷地查缺補(bǔ)漏，防止“績(jī)效文化”可能產(chǎn)生弊端。

基于以客戶為中心最優(yōu)組織單元，以企業(yè)文化為土壤，基于自主管理與KPI績(jī)效管理有機(jī)結(jié)合，將企業(yè)銷售最大化和成本最小化。最優(yōu)組織單元圍繞戰(zhàn)略目標(biāo)層層分解，在生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)過(guò)程提煉關(guān)鍵價(jià)值創(chuàng)造點(diǎn)，更精準(zhǔn)從財(cái)務(wù)、內(nèi)部運(yùn)營(yíng)、客戶滿意、學(xué)習(xí)成長(zhǎng)、社會(huì)責(zé)任等維度提煉關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)，依托大數(shù)據(jù)、互聯(lián)網(wǎng)等技術(shù)建立績(jī)效信息收集、測(cè)量系統(tǒng)，適時(shí)監(jiān)控績(jī)效，持續(xù)不斷提升組織績(jī)效，以更快適應(yīng)瞬息萬(wàn)變的市場(chǎng)環(huán)境。

（四）OKR績(jī)效賦能

OKR績(jī)效賦能是以卓越績(jī)效模式為管理框架，以戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)為導(dǎo)向，統(tǒng)一團(tuán)隊(duì)核心文化理念，優(yōu)化關(guān)鍵資源配置，使團(tuán)隊(duì)圍繞夢(mèng)想愿景、戰(zhàn)略、方針目標(biāo)履行責(zé)任，實(shí)現(xiàn)自身和企業(yè)雙價(jià)值。OKR績(jī)效賦能是基于生態(tài)化組織平臺(tái)、自主化管理思想與以?shī)^斗者為本高度吻合、全員主動(dòng)參與企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理，打破常規(guī)，有效創(chuàng)新。OKR績(jī)效賦能體系起到畫(huà)龍點(diǎn)睛，激發(fā)團(tuán)隊(duì)內(nèi)驅(qū)力和創(chuàng)造力，讓員工創(chuàng)造合力，推動(dòng)公司價(jià)值最大化。OKR績(jī)效賦能以目標(biāo)驅(qū)動(dòng)，用事實(shí)數(shù)據(jù)說(shuō)話、以人為本的結(jié)果導(dǎo)向?yàn)殛P(guān)鍵管理，激勵(lì)員工建立挑戰(zhàn)性目標(biāo)，將目標(biāo)和績(jī)效評(píng)價(jià)耦合，激發(fā)員工潛力、活力、創(chuàng)造力。自主管理+OKR組織變革需向平臺(tái)化、生態(tài)化、賦能化轉(zhuǎn)變，企業(yè)各層級(jí)人員由原來(lái)80%管控轉(zhuǎn)變?yōu)?0%服務(wù)，提高企業(yè)運(yùn)行和服務(wù)效率，同時(shí)向共享化轉(zhuǎn)變，資源共享、信息共享、協(xié)同整合，降低成本，提升價(jià)值。

（五）卓越績(jī)效BSC賦能績(jī)效

平衡記分卡是美國(guó)對(duì)12家優(yōu)秀公司績(jī)效管理的經(jīng)驗(yàn)總結(jié)，是一種戰(zhàn)略績(jī)效系統(tǒng)管理方法，從財(cái)務(wù)指標(biāo)和非財(cái)務(wù)指標(biāo)綜合評(píng)估企業(yè)績(jī)效，從財(cái)務(wù)、顧客與市場(chǎng)、內(nèi)部運(yùn)營(yíng)、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)、社會(huì)責(zé)任等五維度進(jìn)行評(píng)估企業(yè)高質(zhì)量和可持續(xù)發(fā)展。通過(guò)卓越績(jī)效BSC的工具，企業(yè)價(jià)值定位鏈接不同業(yè)務(wù)單元組織協(xié)同創(chuàng)造績(jī)效，從組織設(shè)定目標(biāo)、KPI層層分解，建立績(jī)效衡量每一業(yè)務(wù)單元目標(biāo)和結(jié)果之間關(guān)系，樹(shù)立組織績(jī)效文化，指導(dǎo)企業(yè)如何運(yùn)用平衡記分卡管理，保證組織朝著共同戰(zhàn)略目標(biāo)前進(jìn)，確保企業(yè)目標(biāo)實(shí)現(xiàn)。

五、具有中國(guó)特色的“1+N”文化賦能績(jī)效體系及其構(gòu)建

（一）企業(yè)文化是績(jī)效賦能的土壤

馬克思認(rèn)為“人有文化的本質(zhì)”，是指人類固有的一種行為基因，是人主觀能動(dòng)性的基礎(chǔ)，是企業(yè)使命、愿景和核心價(jià)值觀的量子化“道、法、術(shù)、器”組合，引導(dǎo)企業(yè)做什么、如何做、做成什么樣子，讓全體員工產(chǎn)生一種獨(dú)特主觀能動(dòng)力量。企業(yè)文化理念就是企業(yè)在長(zhǎng)期經(jīng)營(yíng)和發(fā)展過(guò)程中積淀下來(lái)的，彰顯企業(yè)特質(zhì)的精神財(cái)富和物質(zhì)形態(tài)，企業(yè)文化理念是在企業(yè)發(fā)展過(guò)程中自然形成的，反過(guò)來(lái)又深刻影響企業(yè)發(fā)展。企業(yè)文化對(duì)企業(yè)發(fā)展具有至關(guān)重要的關(guān)鍵作用，通過(guò)企業(yè)文化建設(shè)形成企業(yè)與員工共同發(fā)展的利益共同體，培育企業(yè)核心專長(zhǎng)，提高企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力，實(shí)現(xiàn)企業(yè)可持續(xù)發(fā)展。

華為以客戶為中心，為及時(shí)解決客戶問(wèn)題，加班加點(diǎn)是不可避免的，一個(gè)可供員工加班休息用的床墊，默默地發(fā)揮它的功用，所謂“床墊文化”。從墊子到床，到人體工程椅，再到全球辦公區(qū)改造。改變提高的是硬件、配套服務(wù)的軟件，不變的是華為人永遠(yuǎn)以客戶為中心，持續(xù)艱苦奮斗的精神。方太董事長(zhǎng)茅忠群在企業(yè)中推行將儒家教育、道家精神應(yīng)用到企業(yè)管理中，探索一條“中學(xué)明道、西學(xué)優(yōu)術(shù)、中西合璧、以道御術(shù)”的方法。方太的企業(yè)價(jià)值觀是人品、企品、產(chǎn)品“三品合一”，優(yōu)秀的人品塑造良好的企品，良好的企品生產(chǎn)優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品。經(jīng)過(guò)10年實(shí)戰(zhàn)，方太企業(yè)價(jià)值觀已成為一種制度，融入方太的方方面面，文化凝聚團(tuán)隊(duì)，使命驅(qū)動(dòng)未來(lái)。因此，企業(yè)文化對(duì)績(jī)效賦能體系建設(shè)、實(shí)施與結(jié)果起到重要作用，是績(jī)效賦能的土壤，推動(dòng)組織持續(xù)創(chuàng)新和高質(zhì)量發(fā)展。

（二）KPI+OKR+BSC組合績(jī)效賦能

依托自主管理理念，企業(yè)將職能式組織結(jié)構(gòu)變成網(wǎng)絡(luò)化組織，消減大量中間層，企業(yè)變成經(jīng)營(yíng)平臺(tái)，建立以客戶為中心賦能網(wǎng)絡(luò)組織，劃分為不同最優(yōu)組織單元，鏈接產(chǎn)業(yè)鏈上下游資源，企業(yè)下放權(quán)限，授權(quán)最優(yōu)組織單元自主經(jīng)營(yíng)、自負(fù)盈虧。員工要從過(guò)去的被動(dòng)執(zhí)行者變成創(chuàng)客，在這個(gè)平臺(tái)可以找到自己需要的資源，創(chuàng)造再生價(jià)值，與客戶深度交互，為客戶創(chuàng)造價(jià)值，提升企業(yè)最大價(jià)值。

在VUCA時(shí)代，為適應(yīng)變化的需要，在自主管理模式下，針對(duì)不同層次人需求，將KPI+OKR+BSC的組織的績(jī)效賦能體系。OKR、KPI、BSC作為績(jī)效管理的工具，在企業(yè)管理中既有優(yōu)點(diǎn)，也有不足，三者融合創(chuàng)新、相互補(bǔ)充、組合運(yùn)用，適應(yīng)外部不確定環(huán)境。層次越高的人越需要考慮更多的戰(zhàn)略目標(biāo)、戰(zhàn)略規(guī)劃、組織協(xié)調(diào)等，從戰(zhàn)略和經(jīng)營(yíng)目標(biāo)出發(fā)，用OKR績(jī)效管理，經(jīng)營(yíng)目標(biāo)往往為企業(yè)經(jīng)營(yíng)結(jié)果，從卓越績(jī)效平衡計(jì)分卡的財(cái)務(wù)、顧客與市場(chǎng)、內(nèi)部運(yùn)營(yíng)、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)、社會(huì)責(zé)任等五維度目標(biāo)邏輯推動(dòng)，轉(zhuǎn)化為定量和定性的KPI指標(biāo)，確保戰(zhàn)略目標(biāo)落地，推動(dòng)企業(yè)高質(zhì)量發(fā)展。

（三）構(gòu)建具有中國(guó)特色的“1+N”文化賦能績(jī)效模型

在VUCA時(shí)代背景下，企業(yè)文化作為企業(yè)賦能績(jī)效的土壤，生態(tài)化組織平臺(tái)作為運(yùn)行機(jī)制，自主經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)單元為主體，通過(guò)績(jī)效管理工具KPI、OKR、BSC等新組合，協(xié)同作為提升組織績(jī)效方法論，形成具有中國(guó)特色的“1+N”的文化賦能績(jī)效體系，實(shí)現(xiàn)股東、客戶、員工、供應(yīng)商、合作伙伴、社會(huì)等五大相關(guān)共生共贏共發(fā)展目標(biāo)，推動(dòng)企業(yè)高質(zhì)量、可持續(xù)發(fā)展。