曹卉

（南京健融生物科技有限公司，江蘇 南京 210000）

企業(yè)作為獨(dú)立的經(jīng)濟(jì)主體，其目的就是謀求生存與更好的發(fā)展，該過(guò)程中，內(nèi)部管理系統(tǒng)則提供了最重要的驅(qū)動(dòng)力。為了打破職能管理壁壘與不同層次視野的局限性，在統(tǒng)一的戰(zhàn)略目標(biāo)和戰(zhàn)略計(jì)劃的指導(dǎo)下，將企業(yè)作為一個(gè)整體，理念貫穿全員，管理嵌入經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中的每個(gè)環(huán)節(jié)，上下一心，共同發(fā)力。在相匹配的數(shù)字化管理格局下，將價(jià)值鏈上所有要素串聯(lián)，以此提升管理水平，力爭(zhēng)做到靈活應(yīng)對(duì)市場(chǎng)變化。全面預(yù)算管理從財(cái)務(wù)角度出發(fā)，把戰(zhàn)略計(jì)劃與日常經(jīng)營(yíng)行為深度結(jié)合，全面規(guī)劃財(cái)務(wù)與非財(cái)務(wù)資源，有序助力企業(yè)整體戰(zhàn)略目標(biāo)的快速實(shí)現(xiàn)。本文對(duì)相關(guān)內(nèi)容的講解，期待能有利于企業(yè)發(fā)現(xiàn)預(yù)算管理過(guò)程中存在的問(wèn)題，協(xié)助探討解決方案，為企業(yè)的發(fā)展出謀劃策。

一、全面預(yù)算管理概念界定

所謂全面預(yù)算管理，就是以企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)為導(dǎo)向，通過(guò)對(duì)未來(lái)經(jīng)營(yíng)情況與風(fēng)險(xiǎn)的預(yù)測(cè)和規(guī)劃，結(jié)合企業(yè)現(xiàn)有和預(yù)計(jì)在預(yù)算期內(nèi)可調(diào)配的資源進(jìn)行科學(xué)配置，以滿足在日常經(jīng)營(yíng)中創(chuàng)造更多的經(jīng)濟(jì)增加值，配合控制與考核激勵(lì)，不斷提高企業(yè)的管理效率，達(dá)到提高經(jīng)濟(jì)效益完成戰(zhàn)略規(guī)劃的終極目標(biāo)。就本文著重分析的生物科技公司來(lái)看，其進(jìn)行全面預(yù)算管理的目標(biāo)在于，以圍繞戰(zhàn)略導(dǎo)向的醫(yī)學(xué)研究、科學(xué)創(chuàng)新為主線，將戰(zhàn)略控制常態(tài)化，在差異化中體現(xiàn)成本優(yōu)勢(shì)，造就個(gè)性企業(yè)文化、打造知名品牌，將公司建設(shè)成為國(guó)際領(lǐng)先的高新技術(shù)型生物企業(yè)。

二、生物科技公司全面預(yù)算管理現(xiàn)存問(wèn)題及原因

在不斷的發(fā)展和嘗試中，生物科技公司已經(jīng)形成了初步的預(yù)算管理體系，但是隨著業(yè)務(wù)內(nèi)容的復(fù)雜化和規(guī)模的擴(kuò)大，原有的預(yù)算管理模式與深度已不足以滿足公司未來(lái)戰(zhàn)略發(fā)展的需要，亟須形成更加全面的預(yù)算管理結(jié)構(gòu)。以下將探討公司在預(yù)算應(yīng)用中，出現(xiàn)在管理和執(zhí)行層面的相關(guān)問(wèn)題。

（一）公司層面

1．治理結(jié)構(gòu)和制度有待完善

從生物科技公司的組織結(jié)構(gòu)來(lái)看，公司垂直管理結(jié)構(gòu)明顯，多數(shù)并未設(shè)置獨(dú)立的預(yù)算管理委員會(huì)，一般在預(yù)算期間會(huì)成立短期的預(yù)算小組，由財(cái)務(wù)部門牽頭并主導(dǎo)負(fù)責(zé)。一方面，公司預(yù)算管理架構(gòu)的缺失讓管理部門在實(shí)際執(zhí)行中的話語(yǔ)權(quán)相對(duì)較弱，內(nèi)控的權(quán)威性和指導(dǎo)性明顯不足，因此，很難形成全員參與的預(yù)算理念，戰(zhàn)略導(dǎo)向作用未能全方位覆蓋，評(píng)價(jià)體系也難以切實(shí)做到全流程跟蹤；另一方面，預(yù)算管理體制的不健全。在預(yù)算管理架構(gòu)不完善的情況下，要想建立相應(yīng)的預(yù)算管理體制顯然不易，即使制定了相應(yīng)的管理?xiàng)l例，也是照貓畫虎，迎合企管內(nèi)控的潮流，不僅不能提升公司運(yùn)行效率，反而延長(zhǎng)了公司內(nèi)部管理戰(zhàn)線[1]，使得戰(zhàn)略匹配變成了單純的需求匹配，或會(huì)出現(xiàn)犧牲遠(yuǎn)期效益只為完成年度任務(wù)，影響企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的遠(yuǎn)期目標(biāo)。

2．產(chǎn)線布局較多，研發(fā)生產(chǎn)工藝復(fù)雜，不確定性較強(qiáng)

生物科技公司選擇以世界醫(yī)學(xué)重大難題為研發(fā)方向，這也注定了前期人、財(cái)、物的投入力度遠(yuǎn)超普通制造行業(yè)，存在投入產(chǎn)出不成比例的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)。近些年政策激勵(lì)和產(chǎn)業(yè)的關(guān)注度快速升高的加持下，生物制藥領(lǐng)域的標(biāo)準(zhǔn)和規(guī)范愈加完善；參考相關(guān)領(lǐng)域的國(guó)際成果，行業(yè)技術(shù)突破的品類也不斷增多，研發(fā)生產(chǎn)工藝流程愈發(fā)復(fù)雜，在這種環(huán)境下，處于半自動(dòng)化和密閉化管理的研發(fā)產(chǎn)線中，預(yù)算管理對(duì)象需全面涵蓋，流程上各環(huán)節(jié)的相互嵌套，使得管理難度明顯提升。

（二）執(zhí)行層面

1．預(yù)算前期制度梳理與編制基礎(chǔ)薄弱

通過(guò)調(diào)查了解發(fā)現(xiàn)，多數(shù)公司的預(yù)算管理氛圍薄弱。其一，不少企業(yè)的愿景與使命未能形成具象的戰(zhàn)略目標(biāo)，尚不能對(duì)經(jīng)營(yíng)方向和路徑起到關(guān)鍵的指導(dǎo)作用，也無(wú)法確立預(yù)算管理的方向、重點(diǎn)和目的地，所以現(xiàn)階段對(duì)預(yù)算管理架構(gòu)和制度的梳理相對(duì)主觀性較強(qiáng)；不易按目標(biāo)分解責(zé)任的風(fēng)險(xiǎn)，也會(huì)使全員預(yù)算推進(jìn)效果不夠明顯，在實(shí)際執(zhí)行中也難以實(shí)時(shí)承接、上下結(jié)合，逐級(jí)管理。

其二，在預(yù)算編制上，先看預(yù)算編制內(nèi)容，主要包括經(jīng)營(yíng)預(yù)算、專項(xiàng)決策預(yù)算以及財(cái)務(wù)預(yù)算等，其中經(jīng)營(yíng)預(yù)算和財(cái)務(wù)預(yù)算涉及業(yè)務(wù)全領(lǐng)域，專項(xiàng)決策預(yù)算編制則相對(duì)獨(dú)立。生物科技公司本質(zhì)上屬于高科技企業(yè)，以項(xiàng)目研發(fā)為核心，不在少數(shù)的公司發(fā)展時(shí)間不長(zhǎng)，尚未能達(dá)到盈虧平衡階段，基礎(chǔ)數(shù)據(jù)處理能力也不強(qiáng)，這就對(duì)預(yù)算編制的準(zhǔn)確性帶來(lái)較大的影響。生物研發(fā)就其本身性質(zhì)而言屬于一種技術(shù)創(chuàng)新，因此公司對(duì)發(fā)展方向戰(zhàn)略目標(biāo)的預(yù)判很可能不夠精確，致使執(zhí)行中出現(xiàn)重大調(diào)整的情況也是屢見(jiàn)不鮮。再看實(shí)際預(yù)算編制過(guò)程，仍有企業(yè)主要由財(cái)務(wù)人員進(jìn)行編制，方案的執(zhí)行人員則鮮少參與，這或有導(dǎo)致預(yù)算編制的適用性差，較難延展匹配人、物等其他資源，影響預(yù)算執(zhí)行效果和全面性的可能。且編制方法選擇上若存在一定偏頗，或未對(duì)不同的適應(yīng)特征進(jìn)行深度分析，這些都會(huì)降低初期預(yù)算管理的效率。

2．預(yù)算控制問(wèn)題

過(guò)程管控是決定預(yù)算管理效果的重要環(huán)節(jié)，同時(shí)也可能是變故較多的環(huán)節(jié)。其一，超預(yù)算的變化是每個(gè)企業(yè)或多或少都會(huì)出現(xiàn)的問(wèn)題，可能是主觀影響，抑或是客觀情況影響。生物科技公司若只選擇讓財(cái)務(wù)部門對(duì)預(yù)算行為進(jìn)行跟蹤監(jiān)督，業(yè)務(wù)上級(jí)在該過(guò)程中發(fā)揮的力度不夠，相對(duì)于業(yè)務(wù)控制來(lái)說(shuō)多數(shù)會(huì)有缺失。財(cái)務(wù)控制更加偏向于事中或事后的約束，但業(yè)務(wù)控制更能帶來(lái)前瞻性調(diào)整，對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的把控會(huì)更加及時(shí)，如果只做財(cái)務(wù)監(jiān)督就可能直接加大預(yù)算監(jiān)督成本，提高預(yù)算執(zhí)行失控的潛在風(fēng)險(xiǎn)，不利于預(yù)算效果的發(fā)揮。

其二，在已經(jīng)形成預(yù)算偏差之后，公司可采取的措施多有兩種，一是修正執(zhí)行偏差，二是及時(shí)調(diào)整預(yù)算，如前期并未建立嚴(yán)格的預(yù)算調(diào)整程序，且未對(duì)重大調(diào)整結(jié)合戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行中長(zhǎng)期分析，那相關(guān)的調(diào)整權(quán)限、調(diào)整范圍以及調(diào)整周期等可能都不太明朗，這也會(huì)降低預(yù)算管理的有效性[2]。

3．預(yù)算績(jī)效考核問(wèn)題

預(yù)算考核是公司實(shí)行全面預(yù)算管理的最后階段，也是重要的檢驗(yàn)階段，其問(wèn)題也較為突出。首先，預(yù)算績(jī)效考核指標(biāo)指導(dǎo)性差，部門差異未體現(xiàn)?？己酥笜?biāo)與企業(yè)整體的經(jīng)濟(jì)效益未明顯掛鉤，更多關(guān)注產(chǎn)品相關(guān)數(shù)據(jù)，較忽視開(kāi)發(fā)關(guān)聯(lián)項(xiàng)目成本，或會(huì)同等評(píng)估價(jià)值鏈上所有作業(yè)成本的影響，預(yù)算績(jī)效將各部門的貢獻(xiàn)點(diǎn)一概而論；其次，預(yù)算績(jī)效考核指標(biāo)界定廣泛，精細(xì)化程度不夠，關(guān)鍵指標(biāo)缺失，不論是短期的利益偏向?qū)怪虚L(zhǎng)期戰(zhàn)略的負(fù)作用，還是部門、子公司績(jī)效與總部規(guī)劃的沖突，都將不利于公司凝聚力、向心力形成[3]。

三、生物科技公司全面預(yù)算管理優(yōu)化探析

生物科技公司的迅速發(fā)展，全面預(yù)算管理必須建立科學(xué)理念和框架，鑒于公司成長(zhǎng)對(duì)于全面預(yù)算管理配合戰(zhàn)略規(guī)劃落地的迫切要求，以下將從公司預(yù)算全流程入手，針對(duì)上述各層面提到的問(wèn)題，就相應(yīng)的優(yōu)化策略進(jìn)行初步探討，以期為企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展保駕護(hù)航。

（一）公司層面

1．以戰(zhàn)略規(guī)劃為導(dǎo)向，完善組織架構(gòu)，構(gòu)建制度約束

首先，以戰(zhàn)略目標(biāo)為行動(dòng)方向，將預(yù)算管理體現(xiàn)在企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)中，引入股東大會(huì)、董事會(huì)、經(jīng)理層等公司最高經(jīng)營(yíng)決策機(jī)構(gòu)，并設(shè)置相應(yīng)預(yù)算管理委員會(huì)，制定、頒布管理制度，根據(jù)戰(zhàn)略規(guī)劃和經(jīng)營(yíng)目標(biāo)確定預(yù)算目標(biāo)并分解方案，下達(dá)正式預(yù)算，協(xié)調(diào)工作中重大問(wèn)題，審議調(diào)整、考核方案。匹配管理工作機(jī)構(gòu)與執(zhí)行機(jī)構(gòu)，明確各層級(jí)責(zé)任和管理權(quán)限。預(yù)算管理委員會(huì)下設(shè)管理辦公室，根據(jù)需要由包括業(yè)務(wù)部門在內(nèi)的核心人員組成，負(fù)責(zé)具體的預(yù)算工作，完成預(yù)算編制、審核、控制、調(diào)整、分析以及考評(píng)等具體事宜，定期對(duì)預(yù)算執(zhí)行進(jìn)行監(jiān)督，反映不同部門的預(yù)算要求和建議，提出相應(yīng)的優(yōu)化整改方案。

其次，建立健全具有指導(dǎo)性的預(yù)算管理制度和相關(guān)政策，結(jié)合企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃制定科學(xué)、適宜落地的預(yù)算目標(biāo)，逐層分解、統(tǒng)一方向，便于預(yù)算管理部門開(kāi)展編制工作，并形成相應(yīng)的書面管理文件，如《生物科技公司預(yù)算管理準(zhǔn)則》《預(yù)算考核評(píng)估手冊(cè)》等，但制度制定并非一勞永逸，而是需要從實(shí)踐中不斷總結(jié)經(jīng)驗(yàn)，不斷修訂完善，提高其戰(zhàn)略協(xié)同作用[4]。

2．借助ERP等信息系統(tǒng)完善全流程控制體系

隨著生物科技公司研發(fā)品種增加、流程工藝日趨復(fù)雜，單靠人工核算很難滿足預(yù)算數(shù)據(jù)需求，也不利于企業(yè)成本實(shí)時(shí)分析管控和對(duì)應(yīng)戰(zhàn)略的快速調(diào)整，所以公司需依托相應(yīng)的ERP等信息管理系統(tǒng)，選擇和設(shè)計(jì)一套滿足自身需求的信息體系，在實(shí)施過(guò)程中，將公司的賬務(wù)核算、資金收支、報(bào)銷審批、人力資源、經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)流轉(zhuǎn)等與全面預(yù)算進(jìn)行對(duì)接，參照已審定預(yù)算體系，安排日常經(jīng)營(yíng)配置，實(shí)時(shí)監(jiān)控，并開(kāi)啟預(yù)警功能，不僅可以提高戰(zhàn)略計(jì)劃下的工作效率，也有利于后續(xù)預(yù)算考核與監(jiān)督評(píng)價(jià)。

（二）項(xiàng)目層面

1．優(yōu)化預(yù)算編制環(huán)節(jié)

在預(yù)算編制中，鑒于公司的高科技創(chuàng)新屬性，戰(zhàn)略安排向基層送達(dá)和反向回饋的渠道敞開(kāi)就顯得尤為重要，部門或子公司間的協(xié)同效應(yīng)也是快速落實(shí)的關(guān)鍵，所以相對(duì)于權(quán)威式和參與式的編制方式來(lái)說(shuō)，可采用自上而下分解預(yù)算目標(biāo)、自下而上進(jìn)行預(yù)算編制的方式，兩上兩下，上下結(jié)合、分級(jí)編制、逐級(jí)匯總的混合式預(yù)算更能與公司的體制和發(fā)展形勢(shì)相匹配，這種方式既可以提高預(yù)算編制的可操作性，也最大程度保證預(yù)算目標(biāo)與戰(zhàn)略目標(biāo)的統(tǒng)一，調(diào)動(dòng)全員的積極性，形成較為科學(xué)的預(yù)算程序。

此外，運(yùn)用多種方法確定適合的公司預(yù)算目標(biāo)，從不同的特征出發(fā)，選定科學(xué)實(shí)用性強(qiáng)的預(yù)算編制方法和對(duì)應(yīng)的策略，將編制方法不斷實(shí)踐、驗(yàn)證也是十分重要的。例如，新項(xiàng)目研發(fā)期有大量的資本支出和現(xiàn)金支出，可選擇零基預(yù)算法；對(duì)應(yīng)歷史數(shù)據(jù)穩(wěn)定的成長(zhǎng)期適宜考慮選擇增量預(yù)算法等；成熟期或可選擇固定預(yù)算法等，不斷提高預(yù)算編制準(zhǔn)確性。從不同的出發(fā)點(diǎn)、業(yè)務(wù)量、規(guī)劃時(shí)期以及相關(guān)的管理要求來(lái)對(duì)應(yīng)，以求能夠做到更加個(gè)性化的適配，使全面預(yù)算發(fā)揮更多的管理職能。

2．加強(qiáng)預(yù)算控制執(zhí)行

預(yù)算管理執(zhí)行中，最重要的是預(yù)算控制監(jiān)督以及調(diào)整兩方面，先看預(yù)算執(zhí)行中，在明確預(yù)算規(guī)則后，不論是預(yù)算內(nèi)、超預(yù)算與預(yù)算外審批的流程和層級(jí)都需按制度嚴(yán)格執(zhí)行，按照不同的預(yù)算類型展開(kāi)，輔以預(yù)算管理信息系統(tǒng)，進(jìn)行全流程的數(shù)據(jù)收集與監(jiān)督，確定重要性層級(jí)要求，對(duì)應(yīng)多種分析方法，運(yùn)用剛?cè)嵯酀?jì)、業(yè)務(wù)融合的手法，不斷提高過(guò)程控制的準(zhǔn)確性和及時(shí)性[5]。

再看預(yù)算調(diào)整，公司構(gòu)建的科學(xué)預(yù)算調(diào)整機(jī)制，應(yīng)盡力避免過(guò)于頻繁地調(diào)整，但由于新型創(chuàng)新公司預(yù)算管理尚不成熟，所以完全按照預(yù)算執(zhí)行并不現(xiàn)實(shí)，再加上市場(chǎng)發(fā)展區(qū)間和政策調(diào)適對(duì)戰(zhàn)略規(guī)劃的影響，公司必須注重客觀、可行、謹(jǐn)慎的調(diào)整管理原則，在高效管控的基礎(chǔ)上，實(shí)現(xiàn)靈活執(zhí)行，預(yù)算調(diào)整須逐級(jí)遞交書面申請(qǐng)、經(jīng)預(yù)算管理部門進(jìn)行研究和審核分析，出具意見(jiàn)，再遞交預(yù)算管理委員會(huì)審議，委員會(huì)在權(quán)限內(nèi)審批，最后再次下發(fā)執(zhí)行。規(guī)范而嚴(yán)謹(jǐn)?shù)恼{(diào)整制度可以帶來(lái)最優(yōu)的管控和最低的風(fēng)險(xiǎn)。

3．優(yōu)化預(yù)算績(jī)效考核

考核與激勵(lì)是整個(gè)預(yù)算閉環(huán)賦能與激活的主要力量，公平公開(kāi)的考核程序也是預(yù)算順利長(zhǎng)期開(kāi)展的核心推動(dòng)力，確定的責(zé)任匹配相應(yīng)的激勵(lì)才能完整提升每個(gè)員工的參與感，來(lái)源于總體戰(zhàn)略目標(biāo)分解的預(yù)算目標(biāo)考核系統(tǒng)才可上下一致、方向統(tǒng)一、橫向協(xié)同、群策群力，方能充分引導(dǎo)戰(zhàn)略落地。

從預(yù)算分析情況來(lái)看，其主要通過(guò)財(cái)務(wù)報(bào)表和相關(guān)指標(biāo)進(jìn)行，難以全面了解公司情況，所以必須構(gòu)建財(cái)務(wù)和非財(cái)務(wù)指標(biāo)并重的預(yù)算指標(biāo)體系，將里程碑與多項(xiàng)指標(biāo)進(jìn)行匹配，在不同的創(chuàng)業(yè)發(fā)展階段對(duì)其進(jìn)行考核，避免頭輕腳重，忽略前端研發(fā)在戰(zhàn)略定位中的重要作用，或者產(chǎn)生對(duì)短期收入過(guò)于重視，未考慮經(jīng)濟(jì)下行和例外市場(chǎng)環(huán)境的風(fēng)險(xiǎn)。運(yùn)用中長(zhǎng)期戰(zhàn)略視野進(jìn)行評(píng)估，才能達(dá)到戰(zhàn)略規(guī)劃與執(zhí)行管理的統(tǒng)一。

另外，完善且多樣的全面預(yù)算管理激勵(lì)制度，堅(jiān)持物質(zhì)激勵(lì)與精神激勵(lì)的結(jié)合、個(gè)人與整體利益的統(tǒng)一，綜合中長(zhǎng)期分段股權(quán)激勵(lì)等方式，最終讓員工在激勵(lì)中，感受到個(gè)人職業(yè)發(fā)展與公司戰(zhàn)略目標(biāo)的深度綁定，在個(gè)人價(jià)值實(shí)現(xiàn)的同時(shí)，全力協(xié)助公司高速成長(zhǎng)。

四、結(jié)束語(yǔ)

“上兵伐謀、其次伐交、其次伐兵、其下攻城”，全面預(yù)算管理作為綜合企業(yè)發(fā)展全周期戰(zhàn)略規(guī)劃落地的管理控制方法之一，能夠較詳細(xì)地描述業(yè)務(wù)路徑，協(xié)調(diào)資源配置，監(jiān)控里程碑進(jìn)度，激勵(lì)員工使命感，促進(jìn)公司整體發(fā)展，進(jìn)一步提升其核心競(jìng)爭(zhēng)力。而生物科技公司作為高科技民生產(chǎn)業(yè)之一，高效的管理水平不僅關(guān)系到自身的生存與發(fā)展，更關(guān)系到國(guó)家醫(yī)療水平的進(jìn)步。本文對(duì)相關(guān)內(nèi)容的分析中，關(guān)注了全面預(yù)算中的相應(yīng)風(fēng)險(xiǎn)，其中既有公司現(xiàn)有預(yù)算組織與制度不支持其應(yīng)用；也有可能存在預(yù)算編制、執(zhí)行以及監(jiān)督考核中的種種問(wèn)題，通過(guò)理論的解讀和調(diào)研分析后，也提出了健全預(yù)算組織架構(gòu)、制定科學(xué)預(yù)算制度、強(qiáng)化預(yù)算編制程序、加強(qiáng)信息技術(shù)運(yùn)用、完善預(yù)算執(zhí)行監(jiān)督與調(diào)整以及優(yōu)化預(yù)算績(jī)效考核內(nèi)容等策略，希望能夠進(jìn)一步提升生物公司的預(yù)算管理質(zhì)量，助力生物科技公司成長(zhǎng)，在提升其商業(yè)價(jià)值的同時(shí)實(shí)現(xiàn)更加重要的社會(huì)意義。