周燕飛

（蘇州市世嘉科技股份有限公司，江蘇 蘇州 215151）

從理論建設(shè)上來看，我國內(nèi)部控制相關(guān)理論等形成較晚，大部分內(nèi)容還引申自國際理論，與我國特殊的市場經(jīng)濟體制還有所出入。在這種理念的指導(dǎo)下，可能不利于企業(yè)的持續(xù)健康發(fā)展。本文對相關(guān)內(nèi)容的分析，希望能夠形成根據(jù)本土氣息的內(nèi)部控制理論，使其更滿足企業(yè)的發(fā)展需求，不但增強企業(yè)內(nèi)控實力。從實踐應(yīng)用上來看，制造業(yè)間產(chǎn)品同質(zhì)化愈發(fā)明顯，企業(yè)競爭壓力直線上升，為了保證企業(yè)健康發(fā)展、規(guī)避管理風(fēng)險，通過對財務(wù)內(nèi)部控制應(yīng)用上實際出現(xiàn)的問題進行分析，采取相應(yīng)的措施進行完善，能夠不斷提高企業(yè)風(fēng)險管理和財務(wù)管理質(zhì)量，推動企業(yè)持續(xù)健康發(fā)展。

一、財務(wù)內(nèi)部控制相關(guān)概念界定

所謂財務(wù)內(nèi)部控制，就是企業(yè)為了保證資產(chǎn)的安全完整，以及保證各項經(jīng)營活動有效開展而設(shè)置相應(yīng)的管理措施。可通俗地將其理解為融資（籌錢）、供應(yīng)（花錢）、生產(chǎn)（管錢）以及銷售（掙錢）四方面。從財務(wù)內(nèi)部控制的主要環(huán)節(jié)上來看，又可將其劃分為三部分內(nèi)容：

一是計劃與預(yù)算。企業(yè)的財務(wù)計劃和預(yù)算工作，是對企業(yè)現(xiàn)有的以及未來某一段時間內(nèi)可控調(diào)配的資源進行統(tǒng)籌規(guī)劃，同時預(yù)測企業(yè)可能的現(xiàn)金流和支出，結(jié)合歷史數(shù)據(jù)和行業(yè)數(shù)據(jù)確定企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)，為后續(xù)資金需求動員準(zhǔn)備。

二是決策控制。財務(wù)內(nèi)部控制的核心是財務(wù)決策，需要對不同的財務(wù)方案進行分析，進而確定對企業(yè)發(fā)展最合理的方案，調(diào)整資源重心，將資源價值最大化。

三是分析考核。分析主要是針對企業(yè)的經(jīng)營情況，發(fā)現(xiàn)其中的弊端，并結(jié)合環(huán)境變化和市場趨勢，制定有效對策，而考核則主要針對具體的業(yè)務(wù)項目，包括項目完成效果、相關(guān)人員績效等，與預(yù)期目標(biāo)進行對比，有無達到理想狀態(tài)。

二、設(shè)備制造業(yè)財務(wù)內(nèi)部控制典型問題

（一）財務(wù)內(nèi)部環(huán)境薄弱

從設(shè)備制造企業(yè)現(xiàn)行財務(wù)環(huán)境上來看，雖然不斷強調(diào)財務(wù)內(nèi)部控制的建設(shè)，但是在財務(wù)內(nèi)控環(huán)境上仍不健全。

一方面，財務(wù)內(nèi)部控制意識薄弱。先看企業(yè)管理層，制造型企業(yè)的管理人員大部分都是技術(shù)出身，更重視產(chǎn)品和銷售，對企業(yè)內(nèi)部運營、管理等方面內(nèi)容雖有所介入，但內(nèi)控意識和管理水平明顯不足，領(lǐng)導(dǎo)層缺乏專業(yè)的財務(wù)內(nèi)控知識和企業(yè)管理能力，對財務(wù)流程、財務(wù)制度等，了解度不高，不利于引導(dǎo)財務(wù)內(nèi)控落實和發(fā)展。再看企業(yè)技術(shù)層，設(shè)備制造企業(yè)生產(chǎn)員工占比超一半，其素質(zhì)能力參差不齊，作為一線內(nèi)部控制的主要踐行者，其對內(nèi)部控制以及財務(wù)內(nèi)控的了解度不強，直接削弱了財務(wù)內(nèi)控的執(zhí)行效果。

另一方面，企業(yè)內(nèi)審工作缺失。設(shè)備制造企業(yè)財務(wù)部門結(jié)構(gòu)簡單，財務(wù)兼任現(xiàn)象明顯，審計工作未與財務(wù)工作做明顯區(qū)分。隨著企業(yè)規(guī)模不斷擴大，業(yè)務(wù)量有所增加，這種情況下，很容易導(dǎo)致財務(wù)部門工作失衡，且財務(wù)部門屬于事后監(jiān)管，無法發(fā)揮財務(wù)內(nèi)控的事前預(yù)測、事中調(diào)整的功能[1]。

（二）財務(wù)內(nèi)控關(guān)鍵活動不到位

財務(wù)內(nèi)部控制活動是踐行財務(wù)內(nèi)控是否有效的重要環(huán)節(jié)，但就設(shè)備制造企業(yè)的內(nèi)部活動來看，其還存在如下問題：

首先，內(nèi)部控制活動流程性不明顯，設(shè)備制造企業(yè)還缺乏比標(biāo)準(zhǔn)規(guī)范的內(nèi)部控制流程，導(dǎo)致相關(guān)部門在執(zhí)行時受到主觀思維影響嚴(yán)重，這種管理模式僅限于規(guī)模小、人員少的發(fā)展情況，對于現(xiàn)代逐漸擴大化的企業(yè)經(jīng)營顯然不適用。

其次，關(guān)鍵控制活動的執(zhí)行監(jiān)督流于形式。在財務(wù)內(nèi)控活動執(zhí)行時，存在一定貨幣資金不到位現(xiàn)象，主要是因為監(jiān)督機制缺乏，財務(wù)管理工作不到位，資金運動監(jiān)管不嚴(yán)，沒有嚴(yán)格做到賬實相符等，且預(yù)算管理流于形式，資金管理權(quán)威性降低，不利于資金管理價值最大化，資金使用效率低下。

（三）財務(wù)內(nèi)控缺乏溝通交流

設(shè)備制造企業(yè)內(nèi)部高效的溝通能夠提高數(shù)據(jù)交換的及時性，便于信息交換，提高財務(wù)決策等的準(zhǔn)確性和實時性。但就財務(wù)內(nèi)控信息溝通來看，還存在一定的制約。先看企業(yè)內(nèi)部信息溝通，設(shè)備制造企業(yè)長時間都處于傳統(tǒng)管理模式下，部門間各司其職，久而久之部門間的溝通逐漸缺失，甚至存在一定矛盾，尤其是財務(wù)部門與其他部門的溝通上。

一方面，財務(wù)工作處于事后，重在監(jiān)督與控制，對于資金的分配和調(diào)整都需要站在企業(yè)整體上分析，而業(yè)務(wù)部門處于事前、事中，重在業(yè)績達成，對過程中的成本耗用的關(guān)注度較少，二者部門間存在資金使用矛盾。且從財務(wù)內(nèi)控的控制活動，預(yù)算角度來看，設(shè)備制造企業(yè)根據(jù)“兩上兩下”的程序通過預(yù)算管理后，下達至各具體部門執(zhí)行，但因為業(yè)、財溝通的不足，以及工作流程的不協(xié)調(diào)，業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)無法實時傳達給財務(wù)部門，很有可能導(dǎo)致預(yù)算開展脫軌，企業(yè)戰(zhàn)略無法落地。

另一方面，財務(wù)部門的滯后性明顯。當(dāng)業(yè)務(wù)部門工作開展結(jié)束后才會將數(shù)據(jù)反饋給財務(wù)部門，而當(dāng)財務(wù)部門接手后才能審核業(yè)務(wù)票據(jù)等的合規(guī)性，很有可能出現(xiàn)賬務(wù)無法及時入賬的風(fēng)險，這些都是因為企業(yè)缺乏統(tǒng)一、實時的溝通平臺引起。再看企業(yè)外部信息溝通，從溝通機制建設(shè)上來看，設(shè)備制造企業(yè)缺乏與外界健全的溝通機制，供應(yīng)商、企業(yè)、客戶未形成數(shù)據(jù)聯(lián)動，數(shù)據(jù)信息共享困難。從供應(yīng)鏈角度來看，對上，不利于企業(yè)與供應(yīng)商之間的溝通，難以確定材料等的科學(xué)持有量；對下，不利于企業(yè)調(diào)查實際的市場需求情況，無法把控企業(yè)產(chǎn)量，存在潛在資金流失風(fēng)險。

（四）財務(wù)內(nèi)控風(fēng)險體系不健全

設(shè)備制造企業(yè)的財務(wù)內(nèi)控風(fēng)險體系不健全主要表現(xiàn)在如下方面：一是缺乏財務(wù)內(nèi)控風(fēng)險管理體制，財務(wù)風(fēng)險的根本約束力不足，無法做到準(zhǔn)確、及時地識別風(fēng)險，且對現(xiàn)代信息技術(shù)的應(yīng)用不到位，沒有做到風(fēng)險的“科學(xué)防范”。

二是缺乏風(fēng)險管理人才，設(shè)備制造企業(yè)整體的風(fēng)險管理意識較為缺失，其工作重心多在業(yè)務(wù)擴張、滿足訂單要求上，將財務(wù)風(fēng)險的防范劃歸到了財務(wù)部門，成了財務(wù)人員的兼職工作，不利于財務(wù)風(fēng)險防范的專業(yè)性[2]。

（五）財務(wù)內(nèi)控監(jiān)督管控不到位

財務(wù)內(nèi)部控制監(jiān)督是對財務(wù)內(nèi)控執(zhí)行的再次審核，能夠進一步發(fā)現(xiàn)其中存在的問題，但目前企業(yè)的審核監(jiān)管并不科學(xué)。

其一，缺乏完善且科學(xué)的監(jiān)督守則，對財務(wù)數(shù)據(jù)和業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)等的監(jiān)督難以達到既定的要求，還有可能出現(xiàn)監(jiān)督主體就是監(jiān)督客體的情況，相應(yīng)的監(jiān)督制度、規(guī)范未跟上，在監(jiān)督中缺乏實際依據(jù)，反而增加了企業(yè)的風(fēng)險。

其二，企業(yè)授權(quán)審批等或存在權(quán)力集中問題。在資金支出中，應(yīng)當(dāng)按照不同金額的大小，設(shè)置相應(yīng)的審批程序，實現(xiàn)分級管理，并定期對資金運動進行匯總報告，規(guī)范資金方式。但目前企業(yè)后補申請、報銷混亂行為仍存在，不利于財務(wù)內(nèi)部控制的深度滲透。

三、設(shè)備制造業(yè)財務(wù)內(nèi)部控制優(yōu)化探析

（一）完善企業(yè)財務(wù)內(nèi)控氛圍

良好的財務(wù)內(nèi)部控制環(huán)境氛圍，是財務(wù)內(nèi)部控制的基礎(chǔ)，能夠為后續(xù)的財務(wù)內(nèi)控相關(guān)工作提供基本保障。首先，完善企業(yè)組織結(jié)構(gòu)，將財務(wù)內(nèi)部控制體現(xiàn)在企業(yè)的組織框架上，根據(jù)企業(yè)的需求和現(xiàn)狀，可按照如下進行調(diào)整。

一是增設(shè)綜合性的財務(wù)內(nèi)控部門，包括監(jiān)督職責(zé)、風(fēng)險管理職責(zé)以及預(yù)算管理職責(zé)，實現(xiàn)分權(quán)與集中的協(xié)調(diào)管理，促進財務(wù)內(nèi)控進步。二是在主營業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)上增設(shè)生產(chǎn)控制部門，著重針對生產(chǎn)工藝和程序進行管控，達到開源節(jié)流的作用。三是增設(shè)財務(wù)專員，通過培訓(xùn)講座、宣傳手冊、交換學(xué)習(xí)等，提高企業(yè)職員綜合素質(zhì)，從根本上提高財務(wù)內(nèi)控質(zhì)量。

其次，構(gòu)建相應(yīng)財務(wù)內(nèi)控管理機制，其中，財務(wù)內(nèi)部控制權(quán)責(zé)的有效劃分是關(guān)鍵活動執(zhí)行的基礎(chǔ)。一要明確企業(yè)管理層的決策權(quán)，著重關(guān)注財務(wù)部分內(nèi)容，包括財務(wù)戰(zhàn)略規(guī)劃、預(yù)算最高決策等。二要明確財務(wù)綜合管理部門的權(quán)責(zé)，包括財務(wù)風(fēng)險監(jiān)督、成本管理、稅務(wù)處理、賬務(wù)處理等。實行扁平式管理，縮短中間數(shù)據(jù)傳輸層級，秉持不相容崗位相分離原則，強調(diào)部門、層級間的配合、協(xié)調(diào)，進一步細化財務(wù)內(nèi)控工作[3]。

（二）規(guī)范企業(yè)財務(wù)內(nèi)控活動

財務(wù)內(nèi)部控制具體活動的實行能夠反映出企業(yè)財務(wù)內(nèi)控管理制度以及財務(wù)內(nèi)控相關(guān)組織設(shè)置是否合理、科學(xué)，有助于企業(yè)進一步優(yōu)化更新，這里主要以ERP信息系統(tǒng)為例，從成本費用、資金管控以及預(yù)算控制上入手。

第一，成本費用控制。設(shè)備制造企業(yè)需建立完整的費用審批流程，打開ERP信息系統(tǒng)中成本管理模塊，明確授權(quán)審批權(quán)限，根據(jù)經(jīng)濟業(yè)務(wù)實質(zhì)和金額大小等，確定相關(guān)層級管理權(quán)限，如單筆支出小于5000，審批至項目負責(zé)人，大于5000小于1萬，審批至財務(wù)主管，大于1萬小于2萬，審批至經(jīng)理層，而大于2萬以上的金額，則需要企業(yè)會議召開通過。ERP線上結(jié)轉(zhuǎn)能夠極大地縮短時間，打破時間空間的局限。同時結(jié)合預(yù)算要求，對常規(guī)性的資金支出通過線上審批后直接從財務(wù)付款，提高資金運動效率，便于財務(wù)決策。

第二，資金管控，資金運動是企業(yè)運營的命脈，設(shè)備制造企業(yè)與上游供應(yīng)商、下游客戶端之間存在較大的交易數(shù)額，必須重視資金結(jié)算。企業(yè)需發(fā)揮ERP信息系統(tǒng)中資金管理模塊，大力推行銀企直連，強調(diào)線上全過程監(jiān)督，保證資金安全，達到資金管控作用。

第三，預(yù)算管理，嚴(yán)格按照“由下及上，匯總編制”和“由上至下”的目標(biāo)分配結(jié)合的方式展開預(yù)算編制，并對預(yù)算執(zhí)行進行動態(tài)跟蹤管理，同時在ERP系統(tǒng)上上傳各關(guān)鍵節(jié)點數(shù)據(jù)，將實際執(zhí)行情況與目標(biāo)數(shù)據(jù)進行對比，發(fā)現(xiàn)其中差異并展開分析，繼而調(diào)整，保證實際預(yù)算與目標(biāo)預(yù)算間的統(tǒng)一性，還可在ERP系統(tǒng)上進行動態(tài)模擬，將預(yù)算執(zhí)行結(jié)果可視化，便于企業(yè)上下更好地理解預(yù)算管理[4]。

（三）加強企業(yè)內(nèi)部溝通交流

企業(yè)內(nèi)部溝通交流的完善需要借助現(xiàn)代信息系統(tǒng)，及時高效地向企業(yè)利益相關(guān)者傳遞信息，形成綜合性的信息共享平臺。

其一，設(shè)備制造企業(yè)需在現(xiàn)有信息系統(tǒng)的基礎(chǔ)上，進一步完善企業(yè)信息化管理系統(tǒng)，尤其是注重業(yè)財部門間的系統(tǒng)聯(lián)動性，如ERP系統(tǒng)與行政系統(tǒng)、業(yè)務(wù)管理系統(tǒng)等的結(jié)合，打開系統(tǒng)間的接口，形成財務(wù)共享平臺，實現(xiàn)不同部門間的數(shù)據(jù)實時交換，提高數(shù)據(jù)共享效率，節(jié)約的數(shù)據(jù)流轉(zhuǎn)時間，也能夠保證不同部門間的利益。尤其是ERP系統(tǒng)內(nèi)部各模塊功能的整合，也是對企業(yè)資源的整合，能夠便于企業(yè)內(nèi)部的管理和信息的傳遞。

其二，打開評價反饋渠道，健全溝通機制。信息化管理系統(tǒng)的應(yīng)用，是企業(yè)內(nèi)部進行信息傳遞的重要手段，而評價反饋就是對信息傳遞的約束和保障。企業(yè)需多鼓勵職員提意見、獻計策，打開由下及上的意見傳遞渠道，管理層應(yīng)充分考慮內(nèi)部控制主要執(zhí)行人員的反饋，這樣才能保證內(nèi)部控制以及財務(wù)內(nèi)控方面的決策更符合企業(yè)實際發(fā)展，強調(diào)企業(yè)全員性的參與，提高企業(yè)職員的向心力和凝聚力，不斷充實企業(yè)內(nèi)部控制內(nèi)容。

（四）建立健全風(fēng)險管理體系

針對企業(yè)財務(wù)內(nèi)控中的風(fēng)險管理，設(shè)備制造企業(yè)可從如下方面優(yōu)化：第一，成立獨立的風(fēng)險管理小組，保證風(fēng)險防控的獨立性和具體化，包括風(fēng)險管理目標(biāo)、企業(yè)風(fēng)險偏好、風(fēng)險承載力等，明確風(fēng)險控制階段以及風(fēng)險解決方案，創(chuàng)建企業(yè)風(fēng)險管理資料庫，不斷提高企業(yè)的風(fēng)險管理能力。

第二，明確具體的風(fēng)險管理職責(zé)和風(fēng)險管理流程，即按照“事前風(fēng)險防范、事中預(yù)警及時處理、事后風(fēng)險評估備案”。以應(yīng)收賬款風(fēng)險為例，在項目前期談判時，其風(fēng)險管理小組和項目組需同時涉及具體項目上，參與招投標(biāo)、項目報批等；在項目建設(shè)中期，則需要對項目條款、合同以及信用等風(fēng)險進行審核；在項目后期，則需要復(fù)盤項目生產(chǎn)周期，形成風(fēng)險案例，納入風(fēng)險資料庫，為后續(xù)項目進行提供借鑒，以此形成良性循環(huán)[5]。

（五）發(fā)揮財務(wù)內(nèi)控監(jiān)督作用

科學(xué)健全的內(nèi)部監(jiān)督流程能夠提高企業(yè)內(nèi)部管理質(zhì)量，優(yōu)化財務(wù)內(nèi)部控制。第一，保證內(nèi)部審計獨立性，加強日常審計監(jiān)督。設(shè)備制造企業(yè)需將審計工作與財務(wù)工作作明顯區(qū)分，協(xié)調(diào)好專項審計和日常審計，包括日常資金等的使用、財務(wù)報表編制、日常數(shù)據(jù)信息來源等，保證企業(yè)各環(huán)節(jié)科學(xué)合理的運轉(zhuǎn)。

第二，創(chuàng)新審計模式，從事后審計不斷前延到事前審計，摒棄事后補救，從流程上發(fā)現(xiàn)財務(wù)漏洞，最大程度上降低財務(wù)風(fēng)險。此外，還可與外界第三方審計結(jié)構(gòu)合作，借助其專業(yè)性對企業(yè)內(nèi)部進行審計，提出專業(yè)意見，加以整改，發(fā)揮審計監(jiān)督的實質(zhì)性作用。

四、結(jié)束語

綜上所述，設(shè)備制造企業(yè)的財務(wù)內(nèi)部控制，不僅是提升企業(yè)內(nèi)部管理質(zhì)量、保證經(jīng)濟效益的重要做法，更是其適應(yīng)現(xiàn)代經(jīng)濟市場、跟上時代發(fā)展步伐的關(guān)鍵步驟。本文從內(nèi)部控制五要素出發(fā)，逐環(huán)節(jié)地發(fā)現(xiàn)其中問題，并提出相應(yīng)優(yōu)化，希望能夠從企業(yè)整體上提升其財務(wù)內(nèi)部控制質(zhì)量，更好地踐行社會、商業(yè)價值。同樣，本文也存在一定不足之處，如主要針對的設(shè)備制造企業(yè)，提出的觀點策略等也更趨于該行業(yè)，對其他領(lǐng)域、行業(yè)的指導(dǎo)性未知，且筆者對相關(guān)文獻、理論等解讀較淺顯，部分觀點的有效性尚待考察，未來會加強該方面學(xué)習(xí)，力求提出更具實踐價值的優(yōu)化策略。但就設(shè)備制造企業(yè)財務(wù)內(nèi)部控制現(xiàn)狀來看，其在未來還有巨大的成長空間。