范偉琳

美國杜邦、通用電氣等公司，在上世紀(jì)20年代已經(jīng)開始使用全面預(yù)算管理，近年來全面預(yù)算管理在國有企業(yè)中的應(yīng)用較多，這一管理工具促使企業(yè)財務(wù)管理、經(jīng)營管理等質(zhì)量迅速提升，有效提升企業(yè)的市場競爭力?，F(xiàn)階段全面預(yù)算管理在國有企業(yè)經(jīng)營活動中占據(jù)越來越重要的地位，全面預(yù)算輔助下的企業(yè)管理，能夠統(tǒng)籌兼顧事前、事中及事后的預(yù)算管理，在國有企業(yè)降本增效、精準(zhǔn)決策中起到關(guān)鍵的推動作用。進入新的發(fā)展時期，國有企業(yè)全面預(yù)算管理需持續(xù)改進，才能適應(yīng)復(fù)雜的市場環(huán)境。鑒于此，本文以助推國有企業(yè)高質(zhì)量發(fā)展為切入點，針對全面預(yù)算管理現(xiàn)階段存在的問題，結(jié)合國有企業(yè)的經(jīng)營管理現(xiàn)狀，提出對應(yīng)的優(yōu)化策略。

國有企業(yè)作為政府的的投融資平臺，負(fù)責(zé)政府部門安排的基礎(chǔ)設(shè)施的開發(fā)建設(shè)和投融資工作，目前大多國有企業(yè)正在推行全面預(yù)算管理，但目前很多國有企業(yè)預(yù)算編制、組織結(jié)構(gòu)、預(yù)算執(zhí)行等方面還存在問題，急需解決與完善。

全面預(yù)算管理概述

全面預(yù)算管理概念

國有企業(yè)管理層為完成中長期的發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)，實現(xiàn)各項工作的量化、直觀化表現(xiàn)，引入全面預(yù)算管理。圍繞國有企業(yè)現(xiàn)金流，從預(yù)算編制開始，對國有企業(yè)人力資源、績效評價等多方面進行合理配置，編制預(yù)算報表，助力國有企業(yè)優(yōu)化經(jīng)營活動，即全面預(yù)算管理。此外，全面預(yù)算管理工具還能輔助國有企業(yè)進行年度預(yù)算方案的編制。

全面預(yù)算管理特征

全面性、戰(zhàn)略性、系統(tǒng)性是全面預(yù)算管理的三大特征：第一，全員、全程、全局是全面性的重要體現(xiàn)。國有企業(yè)財務(wù)部門、職能部門、業(yè)務(wù)部門等多部門共同參與、相互配合，是實現(xiàn)全面預(yù)算管理的基礎(chǔ)要求。全面預(yù)算工作并非完全集中于財務(wù)部門，而是滲透于各個部門，滲透在國有企業(yè)整個經(jīng)濟組織活動中；第二，國有企業(yè)經(jīng)濟發(fā)展戰(zhàn)略與全面預(yù)算管理是相輔相成的。全面預(yù)算管理輔助國有企業(yè)完成戰(zhàn)略目標(biāo)，戰(zhàn)略目標(biāo)的設(shè)立不能脫離國有企業(yè)實際經(jīng)營狀況；第三，全面預(yù)算管理始終貫穿國有企業(yè)經(jīng)營活動的每個環(huán)節(jié)，具有系統(tǒng)性，不可孤立存在。全面預(yù)算從預(yù)算編制開始，直至考核激勵，是縱向系統(tǒng)化過程，各部門之間相互聯(lián)系，預(yù)算管理目標(biāo)完成度相互影響，是橫向系統(tǒng)化。

國企全面預(yù)算管理面臨的問題

預(yù)算組織結(jié)構(gòu)不健全

國有企業(yè)的全面預(yù)算管理已經(jīng)形成一套固有體系，但目前很多國有企業(yè)管理體系尚不完善，預(yù)算組織結(jié)構(gòu)有待健全：第一，缺乏強有力的監(jiān)督機制。國有企業(yè)內(nèi)部采用董事會監(jiān)管全面預(yù)算管理的方式，但董事會監(jiān)管力度不足，無法在全面預(yù)算管理中發(fā)揮強有力的主導(dǎo)作用；第二，當(dāng)前的全面預(yù)算管理辦公室是財務(wù)部門改編形成的，財務(wù)部門與其他部門工作人員共同組成全面預(yù)算管理小組，實際工作中存在財務(wù)人員全權(quán)負(fù)責(zé)預(yù)算工作的情況，其他部門工作人員作用無法發(fā)揮。現(xiàn)有的全面預(yù)算管理辦公室，只負(fù)責(zé)預(yù)算編制、內(nèi)部溝通協(xié)調(diào)等工作，導(dǎo)致全面預(yù)算管理的基層覆蓋性不強，基層崗位接收預(yù)算管理消息的時間滯后。

全面預(yù)算編制松散

國有企業(yè)在全面預(yù)算管理過程中，預(yù)算編制存在以下問題：第一，國有企業(yè)全員對全面預(yù)算的重視度不足，全員參與預(yù)算管理的意識淡薄。各部門接收上級印發(fā)的全面預(yù)算管理文件后，只是形式化配合預(yù)算管理，無法從根本上規(guī)避數(shù)據(jù)不準(zhǔn)確、成本支出過多等問題；第二，當(dāng)前使用的全面預(yù)算編制方法有待規(guī)范。全面預(yù)算編制一直采用傳統(tǒng)靜態(tài)編制方式，未根據(jù)市場變化情況進行低靈活性的增量預(yù)算編制方法，預(yù)算編制方案與市場脫節(jié)；第三，預(yù)算編制并未與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)契合。全面預(yù)算編制著眼于國有企業(yè)的短期利潤，忽視與中長期戰(zhàn)略目標(biāo)的統(tǒng)一性，導(dǎo)致預(yù)算目標(biāo)脫離實際情況，不利于國有企業(yè)保持長期穩(wěn)定的經(jīng)濟效益。

全面預(yù)算管理執(zhí)行力率低

全面預(yù)算管理是國有企業(yè)全體工作人員的任務(wù)，現(xiàn)階段企業(yè)內(nèi)部高層管理、部門負(fù)責(zé)人對全面預(yù)算管理工作比較重視，但其他員工對全面預(yù)算的認(rèn)識不到位，易出現(xiàn)預(yù)算職責(zé)劃分不清、執(zhí)行率低下等情況。國有企業(yè)全面預(yù)算管理執(zhí)行力低主要體現(xiàn)為：監(jiān)督部門、信息反饋部門缺失，全面預(yù)算執(zhí)行實時數(shù)據(jù)無法做到動態(tài)化傳輸，信息傳輸滯后，發(fā)現(xiàn)預(yù)算執(zhí)行不合理行為無法及時修正；各部門負(fù)責(zé)人未完全落實全面預(yù)算職責(zé)，加上部門內(nèi)部崗位存在權(quán)責(zé)交叉情況，各崗位人員責(zé)任不明確，導(dǎo)致相互推諉責(zé)任，影響全面預(yù)算的有序執(zhí)行；國有企業(yè)經(jīng)營活動中，各環(huán)節(jié)缺乏應(yīng)變機制，預(yù)算執(zhí)行發(fā)生突發(fā)情況無法立即解決。

全面預(yù)算考核與激勵機制不完善

預(yù)算考核部門缺失、考核指標(biāo)單考核激勵機制不完善，是當(dāng)前國有企業(yè)全面預(yù)算管理的主要問題：全面預(yù)算績效管理當(dāng)前主要考核成本支出情況，對稅費、部門管理費等其他預(yù)算的考核尚無明確標(biāo)準(zhǔn)；全面預(yù)算考核結(jié)果形成后，對于預(yù)算績效優(yōu)異、預(yù)算執(zhí)行不合格等情況無明確的處理辦法。

國企全面預(yù)算管理的優(yōu)化策略

健全預(yù)算組織結(jié)構(gòu)

1.優(yōu)化組織結(jié)構(gòu)

國有企業(yè)董事會下設(shè)總經(jīng)理職務(wù)，由監(jiān)事會協(xié)同總經(jīng)理進行全面預(yù)算監(jiān)督與管理，總經(jīng)理下設(shè)全面預(yù)算管理委員會，負(fù)責(zé)企業(yè)的全面預(yù)算管理工作。全面預(yù)算管理委員會下設(shè)業(yè)績考評委員會、內(nèi)部審計委員會、全面預(yù)算管理辦公室，采用“三權(quán)分離”模式共同完成全面預(yù)算管理工作。業(yè)績考評委員會負(fù)責(zé)國企考核、獎懲制度的編制，全面預(yù)算管理辦公室協(xié)助執(zhí)行獎懲制度。審計委員會負(fù)責(zé)對全面預(yù)算編制、執(zhí)行、修改等進行審核，主要組成人員為內(nèi)部審計員。三方部門下設(shè)全面預(yù)算責(zé)任中心，分設(shè)投資中心、成本費用中與利潤中心，各中心負(fù)責(zé)人明確自身職責(zé)。優(yōu)化后的全面預(yù)算組織結(jié)構(gòu)形成“自上而下，自下而上，上下組合”的預(yù)算管理方案，實現(xiàn)預(yù)算管理權(quán)力的分離，各部門形成制約之勢，持續(xù)提升國有企業(yè)管理效率。

2.持續(xù)完善全面預(yù)算監(jiān)督體系

第一，保證預(yù)算監(jiān)督部門的獨立性與權(quán)威性。全面預(yù)算管理委員會、全面預(yù)算管理辦公室的權(quán)責(zé)必須明確，兩部門獨立存在，防止部門推諉責(zé)任，規(guī)避單一部門同時兼?zhèn)浔O(jiān)督、決策兩種功能。同時根據(jù)業(yè)績考評委員會、內(nèi)部審計委員會、全面預(yù)算管理辦公室的職能特點，編制對應(yīng)的崗位管理制度，要求各部門崗位人員嚴(yán)格執(zhí)行崗位管理制度，部門負(fù)責(zé)人發(fā)現(xiàn)越崗位操作行為立即處理；第二，基層員工納入監(jiān)督體系。所有基層崗位員工必須嚴(yán)格遵守崗位管理制度，鼓勵員工參與預(yù)算監(jiān)督，構(gòu)建員工監(jiān)督、檢舉的綠色通道，保證預(yù)算管理問題能夠被及時發(fā)現(xiàn)。

提高預(yù)算編制規(guī)范性

1.完善全面預(yù)算管理組織機制

第一，從思想層面轉(zhuǎn)變國有企業(yè)全體成員的看法。國有企業(yè)高層管理人員要充分發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)模范作用，帶頭學(xué)習(xí)全面預(yù)算管理內(nèi)涵，層層滲透全面預(yù)算管理思想，讓基層員工感受到全面預(yù)算的真正作用。國有企業(yè)定期組織培訓(xùn)，選取各部門工作人員參與培訓(xùn)，系統(tǒng)性講解全面預(yù)算管理的內(nèi)涵、意義、操作方法等，持續(xù)提升員工對全面預(yù)算管理的理解。第二，規(guī)范化選擇全面預(yù)算方案的編制方法，實現(xiàn)定量、精準(zhǔn)預(yù)算編制。國有企業(yè)整理經(jīng)營活動中可能產(chǎn)生的成本，制作全面預(yù)算編制方法表格，例如根據(jù)當(dāng)年利潤預(yù)算計算的實際情況，折舊費、租賃費、通訊費采用固定預(yù)算編制方式，人工成本采用彈性預(yù)算方式，辦公費、招待費、處置費采用增量預(yù)算方式，修理費采用零基預(yù)算方式。無論采用哪種預(yù)算編制方式，均需根據(jù)國有企業(yè)實際情況，適當(dāng)調(diào)整編制方案。

2.全面預(yù)算與戰(zhàn)略目標(biāo)相契合

全面預(yù)算管理編制的第一步，必須明確國國有企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展方向，滿足戰(zhàn)略發(fā)展需求，編制相應(yīng)的全面預(yù)算管理方案：第一，在確定國有企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)基礎(chǔ)上，初步擬定全面預(yù)算編制方案。將戰(zhàn)略目標(biāo)逐步分解為小目標(biāo)，對應(yīng)到預(yù)算編制方案中，通過預(yù)算方案的執(zhí)行，循序漸進地完成戰(zhàn)略目標(biāo)；第二，預(yù)算編制部門對市場環(huán)境進行實時動態(tài)化跟蹤，整合市場環(huán)境、行業(yè)周期特點等資料，預(yù)測企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)完成的風(fēng)險度，從而合理調(diào)整全面預(yù)算目標(biāo)與策略。

提高全面預(yù)算管理執(zhí)行力度

強化國有企業(yè)的全面預(yù)算管理執(zhí)行力度，是提升國有企業(yè)管理質(zhì)量的關(guān)鍵，可從以下方面提高全面預(yù)算管理執(zhí)行率：第一，加快構(gòu)建全面預(yù)算控制框架?？焖贅?gòu)建董事會、監(jiān)事會、預(yù)算管理委員會、全面預(yù)算責(zé)任中心的全面預(yù)算責(zé)任體系，預(yù)算管委會下設(shè)業(yè)績考評委員會、內(nèi)部審計委員會、全面預(yù)算管理辦公室，實現(xiàn)全面預(yù)算管理責(zé)任分離。各部門相互監(jiān)督與制約，細(xì)化崗位職責(zé)，在全面預(yù)算控制框架內(nèi)完成各項預(yù)算工作，提高國有企業(yè)預(yù)算管理質(zhì)量；第二，細(xì)化分解全面預(yù)算執(zhí)行責(zé)任，逐級分解全面預(yù)算執(zhí)行責(zé)任，例如“辦公室負(fù)責(zé)執(zhí)行辦公費用預(yù)算方案”、“投資管理部門執(zhí)行投資預(yù)算方案”、“財務(wù)部執(zhí)行成本預(yù)算方案”、“業(yè)務(wù)部門負(fù)責(zé)執(zhí)行業(yè)務(wù)成本預(yù)算方案”等，不同部門負(fù)責(zé)不同的全面預(yù)算方案，多部門協(xié)調(diào)配合，共同完成全面預(yù)算執(zhí)行責(zé)任；第三，強化預(yù)算執(zhí)行監(jiān)督。業(yè)績考評委員會負(fù)責(zé)各部門全面預(yù)算執(zhí)行情況的監(jiān)督，對照執(zhí)行監(jiān)督制度考核評估各部門的預(yù)算執(zhí)行完成度，月底生成當(dāng)月的預(yù)算執(zhí)行考核單。監(jiān)督過程中發(fā)現(xiàn)異常情況立即反饋給預(yù)算管理委員會、董事會，修正全面預(yù)算方案或督促執(zhí)行部門整改；第四，優(yōu)化預(yù)算執(zhí)行程序。全面預(yù)算方案通過審核后，分解到國有企業(yè)的財務(wù)部門、融資部門、投資部門、業(yè)務(wù)部門、職能部門等多個部門，在經(jīng)營活動中同步進行全面預(yù)算方案執(zhí)行。動態(tài)化管理全面預(yù)算方案的執(zhí)行情況，進行日常動態(tài)檢查、月度檢查、季度檢查。

完善全面預(yù)算考核與激勵機制

1.績效考核指標(biāo)設(shè)定合理化

全面預(yù)算績效考核指標(biāo)落實到個人，保證國有企業(yè)不同崗位員工考核的公正性、公平性：第一，考核全面預(yù)算編制質(zhì)量，從完成程度與完成時限兩個角度進行考核。完成度：全面預(yù)算編制方案完整且準(zhǔn)確為滿分（5分），編制內(nèi)容少1項扣2分，缺失3項以上內(nèi)容不得分。完成時限：全面預(yù)算方案編制不超過規(guī)定時間提交，不得滿分（5分），每超過1天扣2分，大于3天不得分；第二，考核個人行為表現(xiàn)，分為工作態(tài)度與工作能力。工作態(tài)度分為擔(dān)當(dāng)力、執(zhí)行力，工作能力包括專業(yè)勝任能力、分析判斷與溝通協(xié)調(diào)能力，共計20分，同事、部門領(lǐng)導(dǎo)、業(yè)務(wù)聯(lián)系部門等多部門聯(lián)合打分；第三，考核個人業(yè)績指標(biāo)達成情況，包括投資收入完成率、外部業(yè)務(wù)開拓情況、歷史債務(wù)追收情況等評估項目，共計70分。根據(jù)績效考核評分計算員工總得分，確定員工當(dāng)期的考核等級，70分以下為不稱職，70-79分評級為稱職，80-89分評級為良好，90-100分評級為優(yōu)秀。

2.構(gòu)建系統(tǒng)化的獎懲制度

利用差異計算、差異分解方式，分析國有企業(yè)員工努力程度，合理構(gòu)建獎懲制度：第一，獎勵與懲罰制度同步施行。每季度獎勵全面預(yù)算執(zhí)行率高、業(yè)績高的員工，樹立模范帶頭作用。根據(jù)全面預(yù)算管理評級情況，篩查出評級不稱職員工，適當(dāng)進行懲罰，樹立反面典型，激發(fā)員工的自我提升意識；第二，構(gòu)建系統(tǒng)化、多元化的獎懲方式。從人崗匹配、精神鼓勵、培訓(xùn)與特色培養(yǎng)計劃三方面入手。人崗匹配：發(fā)現(xiàn)員工的優(yōu)秀面，優(yōu)先匹配符合員工特長的崗位，若員工在本職崗位上表現(xiàn)不佳，可通過約談或輪崗方式，幫助員工尋找最匹配的崗位，持續(xù)發(fā)揮員工專長，達到提升績效的目的。精神鼓勵：包括口頭表揚、內(nèi)部公示、會議表彰等方式，在全體工作人員面前肯定員工的工作能力，持續(xù)激發(fā)員工的工作積極性。培訓(xùn)與特色培養(yǎng)計劃：定期選拔優(yōu)秀員工參與培訓(xùn)、外出交流、學(xué)校學(xué)習(xí)等活動，持續(xù)挖掘員工潛力，為企業(yè)培養(yǎng)更多的全面預(yù)算管理人才。

國有企業(yè)為適應(yīng)發(fā)展速度快、競爭激烈的市場環(huán)境，持續(xù)優(yōu)化改進全面預(yù)算管理是必然趨勢。全面預(yù)算管理從組織結(jié)構(gòu)、預(yù)算編制、預(yù)算執(zhí)行與監(jiān)督、績效考評、獎懲機制等多方面出發(fā)，貫穿國有企業(yè)經(jīng)營活動，結(jié)合企業(yè)經(jīng)營狀況不斷優(yōu)化全面預(yù)算管理的各個環(huán)節(jié)，對降低企業(yè)成本、提升企業(yè)管理效率有重要推動作用。在后續(xù)發(fā)展中，國有企業(yè)仍要保持加強自身全面預(yù)算管理質(zhì)量的提升，才能在復(fù)雜市場環(huán)境中處于高水平位置，不被市場淘汰。

（作者單位：昆明空港投資開發(fā)集團有限公司）