石冬林

隨著社會經(jīng)濟的高速發(fā)展以及城市化建設(shè)的持續(xù)深入，社會已經(jīng)進(jìn)入到了全新的發(fā)展進(jìn)程中，這也為各社會行業(yè)的發(fā)展起到了良好的促進(jìn)作用，而站在建筑企業(yè)發(fā)展的角度上來看，越來越多的建筑企業(yè)已經(jīng)參與到了國際工程項目的建設(shè)過程中，而聯(lián)營體模式作為國際工程建設(shè)中所采用的主要商業(yè)運轉(zhuǎn)模式，已經(jīng)受到了我國各大建筑企業(yè)的重點關(guān)注，這也使得聯(lián)營體模式成為了中國建筑企業(yè)在國際工程項目中所采用的主要模式。然而，盡管其具備著資源互補以及交易成本較低等多種優(yōu)勢，但其在實際應(yīng)用過程中仍舊存在著一些較為顯著的問題，并且聯(lián)營體項目在管理難度方面也相對較高，稍有不慎就會引發(fā)較為嚴(yán)重的財務(wù)問題出現(xiàn)。所以，這就需要進(jìn)一步理解境外聯(lián)營體模式的具體內(nèi)容，更好的發(fā)揮出聯(lián)營所具備的優(yōu)勢，從而有效促進(jìn)整體財務(wù)管理效率與管理質(zhì)量的穩(wěn)步提升。因此，文章首先對聯(lián)營體承包項目的基本概述加以明確；其次，對各類聯(lián)營形式所具備的特征展開深入分析；在此基礎(chǔ)上，提出中國建筑企業(yè)境外聯(lián)營體項目的財務(wù)管理措施。

在目前的社會發(fā)展進(jìn)程中，為了有效發(fā)揮出聯(lián)營體模式所具備的實際作用，我國的各大建筑企業(yè)就必須要遵循國際工程項目承包市場的主要發(fā)展趨勢，以此為基礎(chǔ)來明確聯(lián)營體模式的基本運作規(guī)律，從而重點強化聯(lián)營體對于各類風(fēng)險的應(yīng)對能力，只有這樣才可以確保我國的建筑企業(yè)可以在國際承包市場當(dāng)中占據(jù)主動地位，促進(jìn)財務(wù)管理質(zhì)量與管理效率的同步提高。

聯(lián)營體承包項目的基本概述

國際工程聯(lián)營體承包項目，其所指的主要就是由當(dāng)期或是國外的承包商，通過整合內(nèi)部資源以及互相協(xié)商等多種方式，以投標(biāo)人的身份來針對某一個工程項目進(jìn)行承包。簡單來說，聯(lián)營體承包項目就是兩個以上的經(jīng)營體，比如企業(yè)或是其他機構(gòu)等，共同為完成一個特殊目標(biāo)所進(jìn)行的合伙經(jīng)營。而站在實際情況的角度上來看，現(xiàn)階段國際工程承包聯(lián)營體主要具備著以下幾方面特征：首先，在國際性的商業(yè)競爭過程中，聯(lián)營體屬于一種較為特殊的戰(zhàn)略聯(lián)盟形式，而工程項目的承包聯(lián)營體，則屬于建筑行業(yè)中不同企業(yè)所進(jìn)行的戰(zhàn)略合作方式，這種方式通常都會應(yīng)用在那些較為復(fù)雜的國際基礎(chǔ)設(shè)施項目當(dāng)中；其次，國際工程項目的承包聯(lián)營體，主要就是兩家或以上的承包商，針對特殊工程項目所建立起的承包模式，這也使得聯(lián)營體具備著一次性以及臨時性等較為顯著的特征；最后，在針對聯(lián)營體關(guān)系進(jìn)行構(gòu)建以及維護(hù)的過程中，主要涉及到了契約聯(lián)結(jié)以及股份參與這兩種不同模式，但無論是否在內(nèi)部建立起了法人組織，在后續(xù)參與至項目投標(biāo)時都應(yīng)當(dāng)以聯(lián)營體的共同名義進(jìn)行投標(biāo)，并簽訂相關(guān)的合同內(nèi)容，而在工程承包聯(lián)營體當(dāng)中，還涉及到了一個主要的主導(dǎo)公司，也就是項目的牽頭方，其主要作用就在于針對聯(lián)營體內(nèi)部成員的各類活動加以協(xié)調(diào)，并與業(yè)主方面進(jìn)行主動溝通。

各類聯(lián)營形式所具備的特征

融合性聯(lián)營體的特征

在融合性聯(lián)營體當(dāng)中，其內(nèi)部的各大合作方主要就是按照認(rèn)繳的注冊資本額，其占據(jù)聯(lián)營體總注冊資本中的具體比例分配收益，簡單來說，就是按照股份的具體持有比例來對聯(lián)營體所獲取到的經(jīng)營收益進(jìn)行合理劃分，同時還需要針對內(nèi)部產(chǎn)生的各類風(fēng)險問題與損失進(jìn)行共同分擔(dān)。通常情況下，聯(lián)營體當(dāng)中的各方負(fù)責(zé)人，需要為項目的順利開展提供出必要的人力資源、資金保障以及機械設(shè)備，并且融合性聯(lián)營體中的各大合作方，其對于合同內(nèi)容的履行也有著連帶責(zé)任，這也使得各方更加關(guān)注項目所獲取到的整體效益。而在股權(quán)的分配方面，在融合性聯(lián)營體中各方的持股比例，在原則方面確定了各方的責(zé)任、權(quán)力以及利益等內(nèi)容的分配比例，在具體的股權(quán)分配方面，就要在綜合考慮各方資源投入能力以及對于項目風(fēng)險態(tài)度等內(nèi)容上，進(jìn)行更加深入的協(xié)商決策。

合伙性聯(lián)營體的特征

合伙性聯(lián)營體，一般情況下都是由承包聯(lián)營體當(dāng)中起到關(guān)鍵作用的一方進(jìn)行牽頭，而后與其他各大合作方之間進(jìn)行聯(lián)合投標(biāo)，這種聯(lián)合形式大多應(yīng)用在國際承包商進(jìn)入到新市場中，或是由于某種特殊因素，只限定于某一種特殊招標(biāo)項目下所構(gòu)建出的聯(lián)營承包體，其中各大聯(lián)營方主要通過合同的方式來對彼此的責(zé)任范圍進(jìn)行劃分，并各自承擔(dān)對應(yīng)的建設(shè)任務(wù)。在具體的股份比例方面，合伙性聯(lián)營體的股份比例相對較為簡單，各方工程項目實際合同額所占據(jù)總合同額的比例，就屬于其在合伙聯(lián)營體當(dāng)中所占據(jù)的比例，同時，聯(lián)營體中的各方也只需要承擔(dān)這部分工程項目的責(zé)任與風(fēng)險即可，與其他各大聯(lián)營企業(yè)之間呈現(xiàn)出一種互相合作的關(guān)系，并且在聯(lián)營體協(xié)議中還要針對聯(lián)營體運轉(zhuǎn)階段中的股權(quán)轉(zhuǎn)讓程序進(jìn)行詳細(xì)規(guī)定。

混合性聯(lián)營體的特征

在目前國際工程承包市場高速發(fā)展的背景下，這也使得建筑行業(yè)內(nèi)部所采用的聯(lián)合承包模式，其并非簡單的多個企業(yè)采用分工協(xié)作的方式進(jìn)行合作，從而承擔(dān)對應(yīng)的工程任務(wù)，而是應(yīng)當(dāng)在充分結(jié)合項目開展實際情況與基本特征的基礎(chǔ)上，明確聯(lián)營體中各方的具體情況，從而建立起一種跨專業(yè)并且多層次的聯(lián)營結(jié)構(gòu)，這種聯(lián)營體就屬于混合性聯(lián)營體。舉例說明，在某一個工程項目當(dāng)中，主要涉及到了三家合作企業(yè)，并在內(nèi)部按照不同的股份比例構(gòu)建成對應(yīng)的法人型聯(lián)營體，但對于部分專業(yè)工程項目來說，主要為兩個專業(yè)對口的企業(yè)進(jìn)行聯(lián)合實施，而其它單位工程所采用的則是分包形式。還存在著另一種情況，就是工程標(biāo)段的工作量以及合同額都比較高，在這種情況下多個企業(yè)就會采取聯(lián)合投標(biāo)的方式來拿到對應(yīng)的項目，而后結(jié)合工作的實際開展情況，采用二級聯(lián)營的方式，通過與分包之間的充分融合來進(jìn)一步完成跨專業(yè)的工程任務(wù)。

中國建筑企業(yè)境外聯(lián)營體項目的財務(wù)管理措施

在結(jié)合以上幾點內(nèi)容后，主要以國企集團內(nèi)巴基斯坦聯(lián)營體項目的財務(wù)管理為例，進(jìn)一步探究中國建筑企業(yè)境外聯(lián)營體項目財務(wù)管理的具體措施。

聯(lián)營模式選擇

首先是合作方的選擇計劃，由于整體項目的規(guī)模比較大，工期也相對較為緊張，這就對于施工組織方面提出了更加嚴(yán)格的要求，尤其是在前期階段，針對總包投標(biāo)進(jìn)行配合時也會消耗比較多的人力資源，所以，這就需要在充分結(jié)合實際情況的基礎(chǔ)上選擇前期合作方。在選擇合作方的實際過程中，由于項目在后續(xù)的實施階段中，對于承包商施工組織能力提出了較為嚴(yán)格的要求，這就需要通過層層篩選來選擇對應(yīng)的單位，確保所選單位在施工組織以及人力設(shè)備等方面具備著更加顯著的優(yōu)勢。同時，部分施工具在巴基斯坦的人力資源相對較為有限，這一點也必須要進(jìn)行綜合考慮，選擇那些對于本地市場情況更加了解的單位，并且在后續(xù)的項目考察以及調(diào)查過程中，還需要中方人員進(jìn)入到現(xiàn)場中進(jìn)行勘察；其次則是項目的具體組織實施模式，第一點為建立起完整的項目聯(lián)合決策委員會，為了針對聯(lián)營體內(nèi)部的各類重要事務(wù)進(jìn)行全面統(tǒng)籌，并有效協(xié)調(diào)聯(lián)營體當(dāng)中各方產(chǎn)生的矛盾，就應(yīng)當(dāng)在國企集團以及合作公司當(dāng)中各自選出兩人建立起項目的聯(lián)合決策委員會，其中主要針對項目部的預(yù)算審批以及大型物資集采等多種內(nèi)容進(jìn)行嚴(yán)格把關(guān)，確保后續(xù)工作都可以嚴(yán)格遵循聯(lián)合決策委員會的決策內(nèi)容順利開展。第二點則是聯(lián)營項目經(jīng)理部的建立，為了確保項目可以實現(xiàn)協(xié)同化以及集約化管理，就必須要重點強化對于項目資源的協(xié)調(diào)管理力度，確保那些長線路工程項目的決策效率以及決策質(zhì)量可以同步提升，并由聯(lián)營項目經(jīng)理部來承擔(dān)好項目內(nèi)部的資源統(tǒng)籌工作。同時，聯(lián)營項目經(jīng)理部所負(fù)責(zé)的工作內(nèi)容主要為大宗材料采購、公共安全策劃以及技術(shù)方案等多種內(nèi)容，還要在聯(lián)營項目經(jīng)理部當(dāng)中下設(shè)各大分部，從而有效負(fù)責(zé)生產(chǎn)、進(jìn)度以及安全與質(zhì)量的合理管控。除此之外，在后續(xù)項目的實施階段中，在業(yè)財一體化中也要采用國企集團內(nèi)部的管理體系，在分包采購系統(tǒng)當(dāng)中也要設(shè)置對應(yīng)的賬號，使得相關(guān)合作公司的業(yè)務(wù)人員可以進(jìn)行同步審批。

組織機構(gòu)管理與決策機制

在境外聯(lián)營體項目的開展進(jìn)程中，應(yīng)當(dāng)充分結(jié)合合作公司與國企集團的具體內(nèi)容來針對項目的具體組織機構(gòu)進(jìn)行合理設(shè)置，而項目的組織機構(gòu)主要由國企集團巴基斯坦辦事處，以及合作公司的巴基斯坦分公司來共同建立項目聯(lián)合決策委員會，所負(fù)責(zé)的主要內(nèi)容就在于針對項目實施階段中各類重大事項的決策內(nèi)容所負(fù)責(zé)。而為了有效實現(xiàn)對于項目的協(xié)同化與集約化管理，提高對于項目資源的協(xié)調(diào)管理力度，確保長線路工程的決策項目不受影響，就必須要協(xié)同建立起聯(lián)營項目經(jīng)理部，從而對兩個標(biāo)段項目現(xiàn)場的管理進(jìn)行負(fù)責(zé)。

人員委派管理

在境外聯(lián)營體項目的實際管理過程中，其內(nèi)部組織機構(gòu)的設(shè)置與各大管理崗位當(dāng)中的人員委派之間存在著較為緊密的聯(lián)系，這也使得人員委派管理受到了社會各界的重點關(guān)注。通常情況下，聯(lián)營體內(nèi)部的各大工作人員，都會向那些較為關(guān)鍵的管理崗位當(dāng)中委派專業(yè)人員，這樣可以進(jìn)一步明確項目現(xiàn)階段的具體執(zhí)行情況，以及內(nèi)部所隱藏的各類問題，并穩(wěn)步提升己方對于項目的控制力度：首先，應(yīng)當(dāng)充分結(jié)合聯(lián)營的具體形式以及項目自身的開展情況，更加合理的選擇項目管理的具體形式，比如管理辦公室模式或是職能式管理模式等，這樣也能夠更好的實現(xiàn)對于各類資源的全面整合。舉例說明，為了強化對于項目中關(guān)鍵內(nèi)容的控制力度，聯(lián)營體在內(nèi)部就要采取直線型的職能式組織機構(gòu)，為了針對項目展開集中化管理，就要在各個項目的管理辦公室當(dāng)中，進(jìn)一步建立起更加完整的聯(lián)營體項目管理辦公室，在其中針對各方的PPO進(jìn)行合理協(xié)調(diào)；其次，還要針對項目部管理組織的架構(gòu)圖進(jìn)行科學(xué)合理的編制，以求利用更少的人力資源來有效完成管理項目的基本職能，而后結(jié)合各大工作部門的具體作業(yè)情況來針對組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行必要的調(diào)整優(yōu)化，在精簡人員的基礎(chǔ)上避免出現(xiàn)真空工作區(qū)，其中每一個工作部門的基本職責(zé)以及任務(wù)內(nèi)容都需要加以明確，確保工作程序都可以按照規(guī)定制度順利開展；最后，在聯(lián)營模式當(dāng)中，國企集團應(yīng)當(dāng)結(jié)合聯(lián)營體當(dāng)中核心技術(shù)的投入情況，進(jìn)一步委派那些專業(yè)能力比較強的工作人員，從而穩(wěn)步提升我國建筑企業(yè)在聯(lián)營體當(dāng)中的地位。

具體財務(wù)管理模式

在境外聯(lián)營體項目的實際開展進(jìn)程中，聯(lián)營體內(nèi)部的各大成員也很容易呈現(xiàn)出一種較為復(fù)雜的關(guān)系，再加上如果各大合作伙伴產(chǎn)生了工作不力等情況，這些都會對后續(xù)的財務(wù)管理產(chǎn)生較為嚴(yán)重的影響，所以，這就需要在聯(lián)營體的構(gòu)建階段中建立起更加明確的財務(wù)管理模式以及管理程序，并將各類主要程序?qū)懭氲铰?lián)營體協(xié)議當(dāng)中，主要涉及到了以下幾方面內(nèi)容：首先，要明確工程款的具體支付方式以及支付路徑，對于融合性聯(lián)營體來說，通常都會直接在賬戶中支付款項，而合伙性聯(lián)營體，則需要向著各大成員進(jìn)行付款。而在合伙性聯(lián)營體當(dāng)中，如果國外企業(yè)為主要牽頭方，我國的建筑企業(yè)就應(yīng)當(dāng)盡量防止在其中采用后種支付方式，這樣就可以避免牽頭方在獲取到對應(yīng)的支付權(quán)過后，無法以更加公正的態(tài)度針對聯(lián)營體內(nèi)部的各類財務(wù)事務(wù)進(jìn)行處理；其次，還要確定好營運資金的具體投入方式，聯(lián)營體在項目啟動以及實施階段中，都需要注入較多的流動資金，這就需要各大股東按照董事會決議的具體情況，直接向各大聯(lián)營體賬戶當(dāng)中投入對應(yīng)的營運資金。還可以引導(dǎo)管理委員會進(jìn)行決議，按照各方提前商議好的比例來注入資金，并將這部分內(nèi)容寫入到聯(lián)營體協(xié)議中，從而實現(xiàn)更加高效的財務(wù)管理。

財務(wù)準(zhǔn)則與財務(wù)軟件

在國企集團境外項目聯(lián)營體項目當(dāng)中，所采用的主要就是國際會計準(zhǔn)則，如果雙方已經(jīng)約定好了按照當(dāng)?shù)貙徲嫀熓聞?wù)所的標(biāo)準(zhǔn)情況進(jìn)行審計，在財務(wù)軟件方面就應(yīng)當(dāng)采用合作企業(yè)當(dāng)中的財務(wù)核算軟件。然而，由于巴基斯坦合作企業(yè)當(dāng)中的整體規(guī)模比較小，并且大多為單機的財務(wù)軟件，整體通用性比較差，所以，這就需要國企集團方面在所采用的計算機設(shè)備當(dāng)中安裝對應(yīng)的財務(wù)軟件，并定期在合作企業(yè)當(dāng)中復(fù)制所需的數(shù)據(jù)信息，并進(jìn)行復(fù)核處理。

資金與稅務(wù)管理

在資金與稅務(wù)管理方面，應(yīng)當(dāng)在國際聯(lián)營體項目當(dāng)中建立起共同管理的銀行賬戶，所有的付款以及收款等操作內(nèi)容，都需要通過這一賬戶來進(jìn)行操作，銀行預(yù)留印鑒方面則主要為四名項目管理委員會當(dāng)中的成員。而在后續(xù)的資金支出過程中，應(yīng)當(dāng)引導(dǎo)雙方企業(yè)中的財務(wù)人員一同針對涉及到的付款內(nèi)容進(jìn)行必要的審核與控制，而后由項目管理會當(dāng)中的代表進(jìn)行同時審批，在審批完畢過后才可以正常支付。

收入成本核算與項目審計

具體的項目開展情況，應(yīng)當(dāng)按照收付實現(xiàn)制進(jìn)行必要的核算，其中需要結(jié)合業(yè)主所確認(rèn)的工程量單來針對當(dāng)期的收入情況進(jìn)行合理確認(rèn)，并將實際產(chǎn)生的支出情況作為當(dāng)期的成本消耗。同時，國企集團在每年末都需要按照對應(yīng)的比例，將項目收入以及成本消耗等情況進(jìn)一步合并至企業(yè)的本部報表當(dāng)中。而在項目審計方面，就要直接聘請當(dāng)?shù)氐臅嫀熓聞?wù)所，這樣就可以在每年末針對境外聯(lián)營體項目的實際情況進(jìn)行審計，并提供對應(yīng)的項目審計報告，將這部分內(nèi)容上傳至聯(lián)營雙方的管理層當(dāng)中。

優(yōu)化收益分配方案

在境外聯(lián)營體項目的開展進(jìn)程中，應(yīng)當(dāng)在遵循公平公正以及互惠互利等基本原則的基礎(chǔ)上，針對各大參與方的責(zé)任與義務(wù)來制定出更加合理的收益分配方案，并在經(jīng)過各大成員認(rèn)可過后，將收益分配方案寫入至聯(lián)營體協(xié)議當(dāng)中。首先，對于風(fēng)險分散型聯(lián)營體來說，就應(yīng)當(dāng)盡量在前期階段確定好收入分配方案的具體內(nèi)容，這主要是由于參與方在行業(yè)背景上并不相同，這也使得投資的收益預(yù)期存在著顯著的差異，而金融行業(yè)當(dāng)中聯(lián)營企業(yè)，通常都會采用財務(wù)管理方式或是投資方式來參與到具體項目當(dāng)中，其對于項目所帶來的貢獻(xiàn)比較特殊，這就需要在其中確定固定比例的投資效益；其次，對于合伙性聯(lián)營體，就要引導(dǎo)內(nèi)部的成員企業(yè)一同完成協(xié)議約定工作，按照產(chǎn)出的具體形式來獲取對應(yīng)的報酬，聯(lián)營體還應(yīng)當(dāng)制定出更加完整的設(shè)計激勵制度，從而引導(dǎo)內(nèi)部成員主動參與到優(yōu)化設(shè)計以及成本控制等活動當(dāng)中，從而穩(wěn)步提升項目所獲取到的經(jīng)濟效益，并在后續(xù)采用固定利潤以及激勵利潤互相結(jié)合的方式進(jìn)行利潤分配，這種形式在合伙性聯(lián)營體當(dāng)中十分適用。除此之外，如果在經(jīng)過協(xié)商過后選擇了較為復(fù)雜的收益分配方式，就要在充分結(jié)合各方所承擔(dān)的風(fēng)險因素，以及預(yù)期中的收益過后，構(gòu)建出完整的收益分配算法，比如Shapley算法等。

綜上所述，在目前的經(jīng)濟發(fā)展進(jìn)程中，由于國際工程項目承包市場內(nèi)部的競爭越來越激烈，這就需要進(jìn)一步提升對于聯(lián)營體模式的重視程度。同時，為了有效促進(jìn)國有建筑企業(yè)的穩(wěn)定發(fā)展，就應(yīng)當(dāng)在內(nèi)部合理的引入境外聯(lián)營體模式，積極主動的開展各類國際工程項目，還要在結(jié)合實際情況的基礎(chǔ)上建立起更加完整的財務(wù)管理模式，促進(jìn)財務(wù)管理效率以及管理質(zhì)量的同步提升，為企業(yè)后續(xù)的可持續(xù)發(fā)展奠定堅實基礎(chǔ)。

[作者單位：中國交建國際直營業(yè)務(wù)事業(yè)部（中國交建國際工程分公司）]