陳晶晶

(福建師范大學經(jīng)濟學院 福建福州 350108)

《中國社區(qū)商業(yè)發(fā)展報告》指出：2030年城市化率將達67%，預(yù)計未來每年將有1200萬～1400萬人口進入城市，中國將形成2萬個以上的新社區(qū)，社區(qū)商業(yè)所占消費零售總額的比例可達60%?？梢姡S著物流體系的成熟、疫情新消費習慣的養(yǎng)成和城鎮(zhèn)化率的不斷提高，以生鮮等剛需商品消費為主的社區(qū)市場逐步拓寬。社區(qū)團購的新零售模式合理對接了無人接觸與線上線下相融合的商業(yè)理念，重新煥發(fā)生機，并在零售行業(yè)形成社區(qū)化、小型化的新業(yè)態(tài)。

目前，國內(nèi)大部分研究是在市場有序競爭的前提下，從整體趨勢上闡述了社區(qū)團購的影響因素，偏重橫向考察社區(qū)團購典型平臺的發(fā)展模式，卻忽視考察傳統(tǒng)生鮮商超在社區(qū)團購下零售模式的新轉(zhuǎn)變，也未將2020年互聯(lián)網(wǎng)金融資本造成的壟斷沖擊納入思考范圍。本文的創(chuàng)新點在于將互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的市場競爭行為納入思考路徑，從縱向上動態(tài)地考察永輝新零售模式的轉(zhuǎn)變過程與所遇到的困境，再提出相應(yīng)的對策和建議，以期對傳統(tǒng)生鮮商超運營社區(qū)團購模式提供參考價值。

1 社區(qū)團購：含義及發(fā)展歷程

1.1 社區(qū)團購的概念與辨析

社區(qū)團購是一種借助微信等社交流量平臺，打造線上社交場景，由團長組織流域內(nèi)消費者進行低價團購的新零售模式。首先，社區(qū)團購實行預(yù)售制，平臺通過分析消費者的購物清單，精準把控消費需求，促使供需匹配。其次，社區(qū)團購承諾次日送達，既減少企業(yè)的倉儲成本，又降低生鮮的損耗。最后，依靠團長搭建的物流網(wǎng)點，提供自提服務(wù)，大大降低了物流配送成本。由此可見，社區(qū)團購的運營模式具有輕巧性。

互聯(lián)網(wǎng)生鮮電商與社區(qū)團購是兩種不同的新零售模式。從模式特征來看，前者是一種以數(shù)字化為核心的零售模式，依靠互聯(lián)網(wǎng)、大數(shù)據(jù)和云服務(wù)等信息技術(shù)，賦能傳統(tǒng)的生鮮行業(yè)；而后者則進一步改進了供應(yīng)鏈的履約能力，通過充分發(fā)揮團長職能，形成“平臺+團長+消費者”的協(xié)同效應(yīng)，大大降低了運營成本。從本質(zhì)上來看，前者是一種O2O(Online To Offline) 新零售模式，強調(diào)基于完整的物流體系，促使線上線下相融合；而后者是一種C2B(Customer to Business)新零售模式，主張以團長為流量入口，獲取社區(qū)流量，進而推進社交流量變現(xiàn)。從主要服務(wù)人群來看，前者因高成本的物流配送，主要服務(wù)對象是一二線城市更注重時間效率和商品質(zhì)量的白領(lǐng)階層；后者因本地化和小型化的低成本特征，主要服務(wù)對象是三四線及以下城鄉(xiāng)更注重商品價格的社區(qū)居民。由此可見，社區(qū)電商具有更高效的供應(yīng)鏈履約能力，更能實現(xiàn)下沉市場的巨大價值。

1.2 社區(qū)團購的發(fā)展歷程

社區(qū)團購并非完全的新事物，它只是在新冠疫情和城鎮(zhèn)化進程的客觀沖擊下，在原有互聯(lián)網(wǎng)生鮮電商的基礎(chǔ)上進行了再次創(chuàng)新。根據(jù)互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)在市場中競爭行為的轉(zhuǎn)變，可將社區(qū)團購的發(fā)展歷程劃分為以下兩大階段。

1.2.1 發(fā)展階段(2015—2017年)：以有序競爭為特點

2015年，伴隨著微信紅包的社交支付屬性的廣泛傳播，以低價團購為特征的拼多多向下沉市場中更廣泛的人群普及了移動支付和線上社交團購的習慣。此時，社區(qū)團購出現(xiàn)了自配送的運營模式——以線下門店為依托，通過搭建電商平臺銷售門店已有的商品并提供相應(yīng)的服務(wù)，如興盛優(yōu)選。該階段內(nèi)，社區(qū)超市將物流和客服等增值服務(wù)外包給互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)或物流企業(yè)，兩者實現(xiàn)了互利雙贏的分工，使得社區(qū)團購模式更加專業(yè)化。因自配送模式存在收入天花板，社區(qū)團購開始發(fā)展前置倉模式，自建倉庫、囤貨、組建配送團隊，如每日優(yōu)鮮、叮咚買菜等?？傊谠撾A段，互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)只是作為競爭中性的平臺，并未過分干預(yù)生鮮市場，市場還處于有序競爭狀態(tài)。

1.2.2 成熟階段(2018年—至今)：以無序競爭為特點

2018年，社區(qū)團購形成了“預(yù)售+自提”模式，實現(xiàn)了真正意義的轉(zhuǎn)變。社區(qū)團購迎來高速發(fā)展，平臺融資事件不斷增多、融資額不斷擴大，市場集中度逐步提高。在新冠疫情的催化下，阿里、騰訊、美團和拼多多等互聯(lián)網(wǎng)巨頭依靠自身的平臺優(yōu)勢，紛紛入局社區(qū)團購，將其視為戰(zhàn)略級發(fā)展方向。2020年初，阿里和騰訊分別完成了對傳統(tǒng)社區(qū)團購頭部公司的新一輪投資，為其帶來覆蓋面廣、下沉足的流量入口。另外，滴滴的“橙心優(yōu)選”、拼多多的“多多買菜”、盒馬的“盒馬優(yōu)選”等紛紛上線。該階段，互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)作為商業(yè)金融的主要參與者，未進行相應(yīng)的科技創(chuàng)新和制度創(chuàng)新等，反而支持團購平臺通過大打“價格補貼戰(zhàn)”等搶占生鮮市場份額，逐漸形成強大的壟斷勢力。這種非理性的無序競爭使傳統(tǒng)菜市場的商販難以存活，不僅引發(fā)一系列民生問題，還消滅了傳統(tǒng)市場帶來的正外部性效益，減少觀光客流量，削弱本地旅游經(jīng)濟實力。

總體來說，社區(qū)團購作為生鮮零售的一種新模式，具有發(fā)展時間短、發(fā)展速度快，發(fā)展階段顯著不同等特點。

上文從橫向角度出發(fā)，分階段簡述了部分頭部社區(qū)團購公司的戰(zhàn)略情況和互聯(lián)網(wǎng)巨頭布局社區(qū)團購品牌矩陣的狀況。然而，在社區(qū)團購下，擁有大量線下門店的連鎖商超、社區(qū)便利店的企業(yè)也是生鮮市場強有力的競爭者。因此，本文將從縱向連續(xù)的角度出發(fā)，考察以生鮮零售為主的永輝新零售模式的轉(zhuǎn)變進程。

2 具體案例：永輝新零售模式的轉(zhuǎn)變

首先，本文從永輝整體的發(fā)展歷程敘述其零售模式的發(fā)展狀況。其中，重點分析以社區(qū)團購為發(fā)展前提的轉(zhuǎn)變時期，即以新零售模式轉(zhuǎn)變?yōu)榫€索，運用成本收益的經(jīng)濟學原理，重點探究永輝社區(qū)團購的戰(zhàn)略布局和實施成效，以期為其他生鮮商超提供參考。

2.1 永輝零售模式的轉(zhuǎn)變過程

根據(jù)永輝實行的零售模式的運行機制，可將其發(fā)展歷程分為以下三大時期。

2.1.1 傳統(tǒng)的線下零售模式時期(2000—2014年)

2000年，“農(nóng)改超”的永輝形成了“生鮮+日用品+服裝”三位一體的生態(tài)模式。該時期，永輝采取線下廣鋪門店的方式，將超市選址選在周邊社區(qū)的中心點，獲取最大的客流量增加收益。此時，永輝的銷售成本與收益曲線相對呈現(xiàn)線性特征。2004年后，為進一步增加收益，永輝實施區(qū)域發(fā)展戰(zhàn)略，形成了以福建為據(jù)點，由內(nèi)向外，從華東到西南再到東北的門店布局，延長了供應(yīng)鏈。

2.1.2 轉(zhuǎn)型的智慧新零售模式時期(2015—2018年)

永輝直面新零售帶來的沖擊，依托成熟的現(xiàn)代物流及自身的冷鏈物流技術(shù)，運用大數(shù)據(jù)等互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)轉(zhuǎn)變?yōu)椤熬€上+線下+物流”的智慧新零售模式。永輝云創(chuàng)將供應(yīng)鏈與科技相結(jié)合，進一步推動生鮮行業(yè)的數(shù)字化進程，賦予收益曲線以乘數(shù)效應(yīng)。2015年，永輝旗下B2B(Business To Business)平臺彩食鮮在B端行業(yè)內(nèi)啟用了產(chǎn)品追溯碼，實現(xiàn)客戶端產(chǎn)品追溯，降低倉儲和售后等成本，實現(xiàn)了平臺流量的增長，創(chuàng)新供應(yīng)鏈的不可替代性。2017年，永輝“超級物種”直接對標盒馬鮮生，打造優(yōu)質(zhì)“生鮮餐飲+零售+體驗式消費”的新零售模式，挖掘線下消費者的潛力數(shù)據(jù)，培育消費者的忠誠度。

2.1.3 社區(qū)團購下的新零售模式時期(2018年—至今)

此時期，永輝提出以“大店＋小店”“到店＋到家”的零售模式形成互補，即面對社區(qū)生鮮等新興業(yè)態(tài)的競爭，永輝強調(diào)仍在線下布局大小店，穩(wěn)固原有市場，還要加大線上運營投入，推進線上線下全渠道融合。2018年，永輝依托高效的供應(yīng)鏈和巨大的門店規(guī)模等形成的競爭優(yōu)勢，提出以永輝MINI業(yè)態(tài)下沉社區(qū)并承接“到家”業(yè)務(wù)，完善社區(qū)零售業(yè)網(wǎng)點布局，抵御其他社區(qū)團購平臺的沖擊和分流。2019年，“永輝買菜”正式上線，協(xié)同推廣永輝自營 App，從多流量入口提升“到店”“到家”的零售模式。2020年，永輝通過社區(qū)團購平臺“永輝社區(qū)GO”援助農(nóng)戶，即直接在微信小程序上架源頭直采的新鮮農(nóng)產(chǎn)品，開辟“產(chǎn)地到家”的包郵物流的線上購物方式。

2.2 社區(qū)團購下永輝新零售運行模式

永輝社區(qū)團購新零售模式通過暢通供給端的商品流配送與需求端的信息流傳導來實現(xiàn)。

(1)在供給端，永輝自成立以來，就在城鄉(xiāng)周邊地區(qū)建立了相對完備的冷鏈物流體系等基礎(chǔ)設(shè)施，能及時為永輝大小門店輸送商品——包括有形實物商品和無形服務(wù)商品。消費者可以到大店進行到店消費，也可以通過小店的社區(qū)到家業(yè)務(wù)進行低價團購消費。小店在一定程度上也依賴大店的商品流輸送，大小店形成生態(tài)圈，為輻射范圍內(nèi)的C端和B端消費者提供商品。

(2)在需求端，消費者使用團長推薦的永輝自營App填寫預(yù)售訂單，形成第一手的數(shù)據(jù)資料；團長再精準匯總和輸送信息數(shù)據(jù)給平臺，有效減少數(shù)據(jù)傳送噪聲；最終匯總到大小店供應(yīng)商。在此過程中，團長處于消費者與平臺的連接點，具有重要作用。因此，永輝一般使用小店店主和大店員工及其家屬作為團長，以保證團長隊伍的高質(zhì)量性。

3 社區(qū)團購下永輝新零售模式面臨的困境

在市場經(jīng)濟中，永輝即使在取得頭部生鮮電商的有利地位后，也面臨著在社區(qū)團購下被市場淘汰的危險。目前，社區(qū)團購下永輝新零售模式并未如期為永輝帶來收益，反而處于虧損破產(chǎn)的狀態(tài)。本文主要從內(nèi)外部出發(fā)，總結(jié)其所面臨的三大困境。

3.1 永輝社區(qū)小店運營邏輯照搬大店經(jīng)驗，毫無創(chuàng)新之處

目前，永輝大小店只是在表面上區(qū)分了兩者的功能，實際上，兩者在供應(yīng)鏈管理上存在重疊區(qū)域，導致資源浪費。具體表現(xiàn)為：初期，永輝小店進行盲目擴張，對門店選址模型、運營邏輯、產(chǎn)品選擇都照搬大店的經(jīng)驗，并未進行精細化地考察，導致對商圈的錯誤把握，社區(qū)內(nèi)的運營成本高，使得門店虧損?？傮w上，社區(qū)小店布局戰(zhàn)略出錯，試錯成本居高不下。中后期，小店過分依賴“以大帶小”機制，大小店的資源對接與導流存在問題。比如，永輝小店在配貨上，過分依賴大店的供應(yīng)鏈；在服務(wù)上，依賴大店的技術(shù)和人才支持。

3.2 永輝自營的流量平臺處于弱勢地位，未形成核心壁壘

(1)在需求端方面，與互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)相比，線下起家的永輝對在線化的反應(yīng)相對緩慢，通過數(shù)字化改造提高整體運營效率的能力相對低下。永輝內(nèi)部電商基因弱，平臺社交性遠遠落后其他社區(qū)團購平臺，消費者對平臺的忠誠度較低。(2)在供給端方面，永輝主要以自建物流進行配送，以社區(qū)范圍內(nèi)的中心點進行網(wǎng)點布局，物流企業(yè)則是以機動的快遞員和司機等進行流動的網(wǎng)點布局。與物流企業(yè)相比，永輝社區(qū)服務(wù)范圍較小，配送成本較高。總之，永輝在社區(qū)團購沖擊下，并未形成優(yōu)勢的核心壁壘，反而落后于互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)和物流企業(yè)。

3.3 永輝社區(qū)團購尚未形成交易閉環(huán)，又陷入與資本的無序競爭

近日，為了保持競爭優(yōu)勢和新冠疫情下的增長需求，永輝放寬對團長招聘條件，大量招聘“寶媽”等特殊群體作為團長，這就引發(fā)團長的兼職性和忠誠性問題，導致團長質(zhì)量參差不齊，反而晃動了永輝的交易閉環(huán)。外部又因互聯(lián)網(wǎng)巨頭入局社區(qū)團購，搶奪私人流量平臺化的權(quán)利，永輝也被動加入“價格補貼戰(zhàn)”和“團長爭奪戰(zhàn)”中，永輝正逐步陷入無序競爭的泥潭，導致經(jīng)濟效率低下。

4 對策和建議

在新冠疫情期間，社區(qū)團購模式引發(fā)的資本逐利現(xiàn)象已經(jīng)逐漸顯現(xiàn)出來，對于社區(qū)團購發(fā)展方向的分析已刻不容緩，這既是規(guī)制生鮮行業(yè)企業(yè)有序競爭，以達經(jīng)濟最大效益的基本要求，又關(guān)乎生鮮市場所引致的社會與經(jīng)濟效益間的均衡關(guān)系?；谏鲜隼Ь常疚奶岢鱿鄳?yīng)的對策建議，以期永輝緊跟整個零售生態(tài)的變化。

4.1 整合大小門店資源，創(chuàng)新兩種不同的管理邏輯

首先，永輝要整合自身原有的大店資源和供應(yīng)鏈輻射能力帶，構(gòu)建相應(yīng)的小店選址模型，從而填補社區(qū)團購的空白業(yè)態(tài)，達到最優(yōu)的配置效率。其次，永輝要從實際管理出發(fā)，創(chuàng)新運營邏輯，包含運營方法與技術(shù)等，徹底區(qū)分大小店的核心競爭力。最后，要提高小店供給端的服務(wù)能力，拓展小店的流量承載量，從而反哺大店，最終實現(xiàn)大小店的高效對接。

4.2 加快產(chǎn)業(yè)數(shù)字化進程，打造簡單有效的流量平臺

永輝要加大科技研發(fā)投入，形成自己的數(shù)字化供應(yīng)鏈，同時要引進相關(guān)的電商人才塑造和提高供應(yīng)鏈的品牌知名度，發(fā)揮商品高質(zhì)量、多品種的競爭優(yōu)勢。永輝要重點發(fā)揮線下門店的宣傳作用，用線下反哺線上，形成聯(lián)合效應(yīng)。永輝可以與餓了么、滴滴等第三方平臺進行橫向合作，形成完整的消費矩陣，提高配送效率，完善社區(qū)團購的商業(yè)業(yè)態(tài)。

4.3 遵守社會主義法律法規(guī)，反對一切惡性競爭行為

一方面，永輝要在遵守法律的基礎(chǔ)上進行商業(yè)活動，堅決反壟斷，禁止非理性競爭，享有合理舉報壟斷行為的權(quán)利。另一方面，永輝要擔負起企業(yè)的社會責任，對從事新職業(yè)的勞動者進行培訓，并賦予勞動者長久的職業(yè)學習和自我發(fā)展的權(quán)利。