畢德琪

當前航運業(yè)面臨著從傳統(tǒng)航運業(yè)務模式向多種業(yè)務模式、從單一航運業(yè)務向供應鏈業(yè)務模式等方向轉(zhuǎn)型，在這種形勢下，航運企業(yè)要想長久穩(wěn)定發(fā)展，必須加強企業(yè)的成本管控工作，目標成本法是航運企業(yè)未來發(fā)展戰(zhàn)略較為合適的成本管控方法。

目標成本法是指企業(yè)以市場為導向，先確定目標銷售價格和目標利潤，然后以此為基礎確定產(chǎn)品或服務的目標成本，從產(chǎn)品或服務的設計階段開始，通過各部門、各環(huán)節(jié)乃至與供應商通力合作，共同實現(xiàn)目標成本的管理方法。世界航運業(yè)處于劇烈的全球性競爭環(huán)境中，航運企業(yè)迫切需要緊跟形勢，抓緊時機成功實現(xiàn)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型升級，既要選準發(fā)展方向，更要加強成本管控，提升競爭能力。在此背景下，世界各大航運企業(yè)紛紛將“面向客戶”或“以客戶為中心”作為自身的發(fā)展戰(zhàn)略之一。為了適應公司戰(zhàn)略的轉(zhuǎn)變，在成本管控策略上也應該選擇與該發(fā)展戰(zhàn)略相匹配的成本管控方法。

一、航運業(yè)未來發(fā)展趨勢分析

（一）航運市場的未來發(fā)展將呈現(xiàn)買方特征

1.世界經(jīng)濟受到疫情持續(xù)影響，極端貿(mào)易保護主義仍然沒有調(diào)整政策的跡象，俄烏戰(zhàn)爭對世界經(jīng)濟的沖擊也仍在持續(xù)。同時，歐美為了應對通貨膨脹，采取加息的貨幣政策，也對經(jīng)濟造成了一定的負面影響，因此世界經(jīng)濟預計難以短期內(nèi)較快復蘇。

2.相比往年3%～5%的增速，2022年全球集裝箱海運量總體呈現(xiàn)回落的態(tài)勢。業(yè)界普遍對2023年的貨量增長持謹慎態(tài)度。但與此同時，船舶有效運力仍在持續(xù)釋放。一方面，隨著港口擁堵緩解，陷入交通堵塞的船舶數(shù)量已經(jīng)大幅度下降。另一方面，全世界運力規(guī)模已達2500萬TEU，2023年將有近240萬TEU的新船運力交付，到2024年，預計還會有280萬TEU的新船運力被投入運營。

3.從2022年的航運市場價格整體走勢來看，下半年集裝箱運價高位回落，散運震蕩走弱不及上年。雖然油氣和汽車等特種運輸出口需求高漲，但隨著對2023年集裝箱板塊景氣度預期的減弱，世界各大航運公司也必將加大對集裝箱之外其他細分航運市場的競爭。

因此未來一定時期，航運市場仍以買方為主導，運價主要受市場行情左右。而此項環(huán)境特征，也是企業(yè)采用目標成本管理法的關(guān)鍵因素。

（二）航運企業(yè)自身未來發(fā)展特征分析

1.客戶的個性化需求越來越影響到航運企業(yè)的經(jīng)營。目前已有航運企業(yè)根據(jù)客戶個性化需求組建專門運輸新能源汽車的船隊。

2.不少單個客戶的貨量已足以可以專門為其設計航線及運輸方案和方式，甚至投放專門船隊。

3.世界范圍內(nèi)傳統(tǒng)的貨物流向格局將發(fā)生新的改變。比如“一帶一路”和“上合組織”的發(fā)展必將帶動相關(guān)國家相互間貨物流向的增加。

4.航運企業(yè)未來的發(fā)展有可能突破傳統(tǒng)的以船舶運輸方式向多種運輸方式轉(zhuǎn)型，由水運環(huán)節(jié)向全球物流全鏈條方向延伸。

航運業(yè)上述這些發(fā)展特征必將涉及重新設計運輸服務方案以及制定目標價格、確定目標利潤和規(guī)劃目標成本。而在產(chǎn)品或服務的設計規(guī)劃階段降低產(chǎn)品或服務的成本，則是目標成本管理法的最主要特點。

（三）航運業(yè)未來發(fā)展戰(zhàn)略分析

當前世界各大航運企業(yè)紛紛將公司戰(zhàn)略發(fā)展重心面向客戶，圍繞客戶需求展開發(fā)展和運營。而目標成本管理法與“面向客戶”或“以客戶為中心”的公司整體戰(zhàn)略更加契合。目標成本法以目標客戶為起點展開營銷策劃，航線或路線設計、運輸方案的籌劃，在此階段充分考慮了客戶對于銷售價格的期望值及其他運輸要求，并通過對業(yè)務環(huán)節(jié)和下游供應鏈進行成本管控，與客戶建立起穩(wěn)固的合作關(guān)系。

同時從客戶角度來說，一般出于設備利用率和生產(chǎn)穩(wěn)定性考慮，也會對航運企業(yè)提供的服務報價有一個相對穩(wěn)定的期望目標，而不是大起大落，劇烈波動。而目標成本法有助于航運企業(yè)與客戶協(xié)商達成雙方都可以接受的目標價格，并在一定時期內(nèi)遵守執(zhí)行，形成一個穩(wěn)固的合作價值鏈，實現(xiàn)雙方的利益協(xié)作雙贏。

因此，目標成本管理方式更容易與客戶達成雙贏效果，實現(xiàn)以客戶為中心的公司整體發(fā)展戰(zhàn)略。

二、航運企業(yè)實施目標成本法的可行性分析

（一）航運企業(yè)客戶情況分析

經(jīng)過40多年的改革開放，中國已經(jīng)成為世界的“制造中心”，據(jù)統(tǒng)計2022年中國制造業(yè)企業(yè)500強營業(yè)收入達到47.11萬億美元，其中海外應收達6萬億美元。僅僅上汽集團一家企業(yè)2021年汽車出口量數(shù)據(jù)是27萬臺，2022年1～10月又達到26.7萬臺的規(guī)模。對于此類客戶，更適合于需求端作為出發(fā)點來規(guī)劃航線，設計運輸方案。因而，作為承運人的航運企業(yè)更適合利用目標成本法來加強成本的管控。對于貨量不穩(wěn)定的貨源或大客戶出運的部分數(shù)量較少的流向貨源，可以在信息收集的基礎上，建立不同的客戶集合，預估出合理的目標價格，并制定不同的目標成本出運方案，并在具體實施中逐步調(diào)整目標價格和對成本的持續(xù)壓降。

（二）航運企業(yè)實施目標成本法所具備的技術(shù)條件分析

目前，數(shù)字化轉(zhuǎn)型已成為整個航運物流行業(yè)的發(fā)展趨勢，同時數(shù)字化、信息化也成為物流供應鏈的核心競爭力之一。因此，越來越多的企業(yè)加入了數(shù)字化轉(zhuǎn)型浪潮，以謀求更長遠的發(fā)展。隨著數(shù)字化和信息化的發(fā)展，世界大型航運企業(yè)無論是對市場價格信息的獲取，還是對相關(guān)成本信息的確定和目標利潤的測算，都可以在短時間內(nèi)及時準確完成。因此航運企業(yè)實施目標成本管理的技術(shù)條件是比較成熟的。

（三）航運企業(yè)的業(yè)務情況對目標成本法實施影響分析

如果航運企業(yè)僅僅經(jīng)營水上運輸這單一環(huán)節(jié)，對運輸成本的規(guī)劃和設計需要在船舶訂造之前，實施目標成本法的效果存在一定局限性。不過如上所述，航運企業(yè)的業(yè)務正在呈現(xiàn)多種發(fā)展特征及全物流鏈條延伸發(fā)展，這樣便擴展了目標成本法的實施空間。無論是航線的重新布局，還是運輸方式、運輸方案的重新選擇都為目標成本管理方法的實施提供了用武之地。

三、航運企業(yè)目標成本管理的具體實施

（一）市場調(diào)查

作為航運企業(yè)來說，市場調(diào)查的核心是了解客戶對貨物運輸?shù)囊蠛推?。比如有的客戶對運輸價格并不敏感，而對運輸時間、安全、溫度、濕度和捆扎等其他方面有著特殊的要求，這時運輸服務環(huán)節(jié)就會有價值提升空間。因此，需要對不同需求的客戶進行信息收集、分析和分類，以此為基礎進行服務價格的確定。此外，航運企業(yè)還需要對未來一定時期的貨物流向變化趨勢、運輸方式的發(fā)展趨勢等情況進行調(diào)查和分析。對于財務人員來說，需要關(guān)注運價及貨量之間的變動關(guān)系，并建立起相關(guān)數(shù)據(jù)變化的函數(shù)模型。

（二）對客戶進行分類

對于貨量大、流向與流量穩(wěn)定的客戶可以按單個客戶定制個性化運輸服務方案。對于貨量較少、貨物流向和流量不穩(wěn)定的客戶可以根據(jù)客戶集合體的貨源情況制定運輸方案，進行成本管控。在此環(huán)節(jié)，同樣需要財務人員利用建立起來的數(shù)據(jù)信息模型進行測算，找出可以實現(xiàn)最優(yōu)成本和最大盈利的客戶分類方案。

（三）競爭價格的確定

競爭價格的確定需要考慮客戶可接受的價格、競爭對手分析和目標市場份額三個方面的因素。相對而言，航運企業(yè)的客戶出運的貨物價值越高，對運價的敏感程度越低，對安全等其他因素要求會更高。競爭對手具備的優(yōu)勢如果不明顯，客戶可能更容易接受報出的競爭價格。航運企業(yè)如果期望達到一個較高的市場份額，可以制定一個較低的競爭價格，同時利用服務規(guī)模降低單位服務的成本。在此環(huán)節(jié)，需要財務、營銷和法務風控等部門通力合作，與客戶協(xié)商確定最終目標運價。

（四）目標利潤的確定

目標利潤的確定既要從資本市場角度，考慮投資人所要求的必要報酬率，還應該從市場競爭角度，選擇一個合適的利潤區(qū)間。目標利潤定得過高會引起新的競爭對手進入，反而不利于實現(xiàn)預定的盈利目標，目標利潤定得過低，不利于投資報酬率的實現(xiàn)。目標利潤的確定需要基于公司整體戰(zhàn)略，并結(jié)合企業(yè)所處市場情況來確定。

（五）目標成本的規(guī)劃

在航線規(guī)劃和運輸方案設計階段實現(xiàn)成本的降低是目標成本管理的核心工作。這種規(guī)劃設計既可以是一條航線面對目標客戶群所做的規(guī)劃設計，也可以是面對單個客戶所做的一攬子運輸方案的規(guī)劃和設計。航線布局或運輸方案一旦確定，未來業(yè)務的各個環(huán)節(jié)的成本目標也已經(jīng)確定。因此需要通過對運輸過程中涉及的財務、技術(shù)、操作、營銷和信息技術(shù)等各個環(huán)節(jié)進行跨部門團隊合作，進行運輸方案的最優(yōu)規(guī)劃設計，來實現(xiàn)服務價值最大化以及整體服務成本最低，從而在后期的實施中實現(xiàn)成本壓降。

四、航運企業(yè)目標成本的持續(xù)改善

目標成本管理在具體的實施過程中不應當是“一次性”的，而是一個連續(xù)不斷持續(xù)改善的循環(huán)過程，因為市場價格也在不斷進行波動，企業(yè)對成本管控的能力也在不斷隨著管理經(jīng)驗和技術(shù)以及供應鏈的變化而持續(xù)變化。而供應鏈管理和跨職能團隊組織運作是促進目標成本控制和成本持續(xù)改善的重要保障。

在目標成本法中，價值鏈上所有成員（包括直接供應商、間接供應商）都應被納入目標成本管理之中。作為價值鏈上游的供應鏈，是企業(yè)成本管理的重中之重。供應鏈在某種程度上被當作企業(yè)的外部延伸，企業(yè)與供應商之間通過互享信息，跨企業(yè)團隊合作共同實現(xiàn)成本的壓減目標。

以戴姆勒·克萊斯勒公司為例，其產(chǎn)品價值的大約75%來自外購原材料及部件。為鼓勵供應商提高其流程效率，戴姆勒·克萊斯勒公司每年對供應商業(yè)績進行打分排名，其打分系統(tǒng)被稱為“供應商成本削減系統(tǒng)”。

對于航運企業(yè)，在整個物流運輸鏈條中，同樣有很高比重的成本來自外部供應商，因此也有必要將這部分成本納入管控之中，進行持續(xù)削減。對外部供應商，可以用以下幾種手段來削減成本：

1.參考戴姆勒·克萊斯勒公司的做法，建立全球供應商數(shù)據(jù)庫，對供應商進行評估，根據(jù)服務質(zhì)量和內(nèi)部管理情況進行分級，同等級別的供應商選擇服務價格較低的進行合作，并加強與供應商之間的信息溝通，協(xié)助供應商持續(xù)壓降成本。

2.打破傳統(tǒng)運輸路徑，以高度專業(yè)化的服務為客戶規(guī)劃并開通便捷高效價廉的多式聯(lián)運新通道運輸路徑。

3.關(guān)鍵環(huán)節(jié)利用規(guī)模效應測算并擬定目標成本，加強與供應商定期談判，促使該環(huán)節(jié)成本持續(xù)壓降。如對鐵路、碼頭和場站等服務的價格談判都可以利用貨量規(guī)模優(yōu)勢加大對成本的壓降。

五、航運企業(yè)實施目標成本管理的建議

（一）營銷策略的選擇

航運企業(yè)在制定營銷策略時應盡可能保證貨量與運價的長期穩(wěn)定。這是因為長期穩(wěn)定且業(yè)務量波動幅度小的業(yè)務，無論對于制造業(yè)還是服務業(yè)來說，都可以減少設備的閑置和人員冗余。

舉例來說，如果航運企業(yè)A的業(yè)務常年穩(wěn)定且貨量均勻，那么該企業(yè)只需要保留少量管理人員，投入少量管理成本，安排好船舶，制定出運輸計劃，即可連續(xù)不斷進行運營，營銷成本可以降為極低。

如果另一家航運企業(yè)B的業(yè)務波動較大且不易預測，那么該企業(yè)不僅需要投入大量營銷成本，而且租船成本、航線投入的人工費用和管理費用等都是不小的開支。因此，營銷戰(zhàn)略總體上應傾向于與客戶簽訂具有實際約束力的“長協(xié)運價”。而對于市場未來的變化趨勢則通過加強市場信息的收集和研判，力求預測結(jié)果與市場變化趨勢相吻合。同時，也可以通過協(xié)議的附加條款來降低預測結(jié)果造成的風險。

（二）艙位控制策略

航運企業(yè)在艙位控制策略方面也應該以促進穩(wěn)定而均勻的貨量為目的，對于協(xié)議約定的貨量盡可能鼓勵客戶按時間均勻提供。艙位控制策略可以與全面預算管理相結(jié)合，將箱量預算的編制向客戶延伸，并在艙位控制中予以執(zhí)行。

在艙位緊張時，航運企業(yè)的艙位應優(yōu)先保證提供給協(xié)議所約定范圍內(nèi)的貨量，協(xié)議客戶提供的超出協(xié)議約定數(shù)量的貨物應執(zhí)行高于協(xié)議運價的市場運價。在艙位富余時，對于客戶提供的超預算箱量應按比協(xié)議價格更優(yōu)惠的市場價格執(zhí)行。

（三）加強與客戶進行信息溝通和跨企業(yè)合作

從客戶視角來看，航運企業(yè)是客戶下游供應鏈的一部分，需要共同合作實現(xiàn)整個產(chǎn)品價值鏈的管理，增加所處業(yè)務環(huán)節(jié)的價值，降低所在業(yè)務環(huán)節(jié)的成本。因此彼此之間的信息溝通尤為重要，客戶如果可以提前提供產(chǎn)品出運計劃，航運企業(yè)就可以借此信息提前安排運力及其他各項輔助工作，降低相關(guān)的管理成本，并保證及時準確將貨物運達，共同實現(xiàn)管理成本的降低和產(chǎn)品價值的增加。

（作者單位：河南中遠海運集裝箱運輸有限公司）