謝赫曦 王超 李帥

中國聯合工程有限公司 浙江 杭州 310051

1 EPC總承包模式概述

EPC總承包工程模式是當前國內建筑業(yè)發(fā)展中，應用比較普遍的一類工程建設方式，它著重是指項目投資方將項目委托給總承包公司，承包內容包含了工程設計、材料采購、工程建設等多個工作。因此，總承包公司也成為了目前施工中的核心，在項目建設中發(fā)揮著關鍵性作用，EPC模式已經在上世紀90年代興起，經過數十年的發(fā)展，有了更強的應用優(yōu)勢。EPC模式的使用對于業(yè)主方來講，更加便捷，還可以實現整個項目建設風險處理，也避免由于分包商太多，而造成項目施工管理工作太過于混亂問題發(fā)生。總承包模式有助于提高建筑工程系統化運行水平，增強工程質量和工程施工安全及在工程費用、進度方面給予強有力保障支持。

要保證總承包公司都可以在整個項目的施工中，發(fā)揮更強的主導推動作用，這種主導性要求，需要建筑公司都能夠實現對自身運營能力的提高。在項目協調管理方面，要給予增強，避免在整個工程項目建設環(huán)節(jié)上出現風險。在設計、采購、施工等三個工作環(huán)節(jié)上，要不斷對其進行細化，保證總承包工程都能夠落實下去。

2 EPC總承包模式優(yōu)點

隨著建筑工程的規(guī)模越來越大，工程復雜程度越來越大，EPC總承包模式漸漸進入了人們的視線。相比于傳統的承包模式，EPC總承包有著明顯的優(yōu)勢：

（1）由于EPC總承包模式下，設計、采購、施工等業(yè)務屬于同一家承包單位負責，能夠有效的克服各個環(huán)節(jié)相互制約甚至是脫節(jié)的情況發(fā)生，使設計、采購、施工等環(huán)節(jié)做到無縫銜接，在進度控制、質量管理、成本控制等方面做到有效管控，完成建設單位投資的各項目標[1]。

（2）EPC總承包模式下可以充分發(fā)揮設計的龍頭作用，設計是整個工程建設項目的最關鍵的環(huán)節(jié)，很大程度上決定了建設項目的投資和功效能否達到預期。同時在采購和施工環(huán)節(jié)，可以做到整體建設方案的不斷優(yōu)化，最終實現最優(yōu)設計。

（3） EPC總承包模式下能夠充分發(fā)揮總承包單位專業(yè)管理人員的專業(yè)技能水平，避免了建設單位由于專業(yè)知識的匱乏造成的不必要的資源浪費。同時由于EPC總承包模式下工程建設主體責任明確，一旦發(fā)生質量、安全事故，便于追究質量、安全責任，確定責任人。

3 EPC總承包模式下各參建單位的職責劃分

3.1 建設單位職責

建設單位通過公開招標的方式，將工程發(fā)包給具有相應資質等級的總承包單位，并提供與建設工程有關的各項資料。負責施工圖的編制、工程質量控制、施工許可證的辦理、竣工驗收，并為建設建立檔案，建成后由有關部門驗收。

3.2 監(jiān)理單位職責

EPC總承包模式下建設單位采用過程控制模式管理則需委托有相應資質的監(jiān)理單位開展監(jiān)理業(yè)務。工程監(jiān)理單位按照法律、法規(guī)以及有關的技術標準、設計文件和建設工程承包合同，代表建設單位對建設項目的質量、進度、投資、安全及各方關系協調承擔監(jiān)理責任。監(jiān)理工程師按照工程監(jiān)理規(guī)范的要求，通過旁站、巡視、平行檢驗等形式對建設工程實施監(jiān)理。

3.3 EPC總包單位職責

EPC總承包單位負責設計、采購、施工，對施工現場的安全文明施工、工程質量、施工人員培訓、設備設施管理等業(yè)務全權負責。依法將建設工程分包給其他單位的，總包單位對施工現場的安全負總責，總包單位和分保單位對分包工程的安全生產承擔連帶責任。

在EPC總承包模式下，為充分發(fā)揮EPC總承包的管理優(yōu)勢，建設單位應該給總承包人在建設工程項目建設中較大的工作自由。

4 EPC總承包模式下的項目管理要點

建筑項目應用EPC總承包工程施工模式，這會對建筑公司提出更高的要求，為了能夠便于對于整個項目進行全方位控制。在不同的施工階段，都要正常把控好這些常見風險要素，做好風險體系的優(yōu)化設計，保證項目管理工作都能夠發(fā)揮既定的效益[2]。一般來講，EPC總承包模式的項目應用管理工作，要在項目報價、項目設計、項目材料采購、項目施工等多個階段進行重點控制。

4.1 項目報價階段管理要點

在EPC總承包模式的應用期間，建筑公司報價相當關鍵，這會影響到總成本和盈利，需要切實加強控制。將風險控制工作落實到位，根據建筑公司總承包方在項目報價方面的控制，而且報價內容要求也比較多，這要全方位了解現有報價并在建筑施工多個領域有更加詳細的工程技術要求，同時還要切合實際多方面的因素來設計報價方案[3]。例如市場變化狀況、施工條件受狀況，也要做好報價前詳細研究分析，避免任何因素影響到了項目施工，為了更好的推動建筑公司的報價控制，要將整體招投標部作為主體，協同項目設計、采購部、銷售部、施工部門聯合，來對整個建筑項目進行全方面分析，各人員都在站自己的角度上去判斷，需要資金，以制定出最佳工程施工方案。在建筑項目報價時，還要考慮到項目施工合同中的多個條款與工程施工細節(jié)內容，以使投標方案更加可行，以避免出現一些不合理內容，影響到最終項目中標，另外這項報價是還要綜合運用多種報價方法工具。

4.2 項目設計階段的管理要點

EPC總承包運營模式在使用時，離不開工程設計的控制，要使得工程設計方案更加可行，有助于實現對整體建筑項目的指導。要相使項目方案的設計更加合理，首先就需要明確項目施工的具體要求，從工程指標入手，詳細去分析，確保項目內有關系統的目標更清晰，亦能更好地為建筑工程發(fā)展計劃提供科學指引，避免大方向的差異[4]。此外，在設計細節(jié)上，需要重點研究這些基本要素，進行綜合分析，提供更可行的設計方案，對于以后的材料收集工作，應考慮到設計方，進而保證其都能夠形成更強的匹配性。在工程設計環(huán)節(jié)上，管理工作人員還需要重點考慮到整個項目經濟效益，圍繞項目報價來全方位進行控制，要求工程設計但不能夠出現超限額的問題發(fā)生。

4.3 項目采購階段的管理要點

EPC總承包項目工程建設、材料采購也相當關鍵，要在項目建設中，材料采購工作為施工提供支撐，工程公司在經濟運行、工程建設進度、工程質量等多方面，加強項目采購的控制，要增強對材料采購過程的控制，首先，要明確項目施工中對于各類物資材料的實際需求，重點把控不同時間段和不同類型物資使用數量，以便能夠制定出詳盡工程采購方案，圍繞項目施工進度，保證工程材料物資穩(wěn)定的供應，避免出現物資供應滯后或者超前采購材料的問題發(fā)生[5]。另外，在實際的項目采購中，質量檢查部門把握好物資材料質量，結合項目施工要求，來做好詳細的勘察。在材料采購時，要對供應商資質、生產能力做好全方位審查，采購物資時，獲取物資的說明書，并進行詳細審查，還要結合現場實驗室來隨機抽查，了解到物資采購狀況。

4.4 項目施工階段的管理要點

在EPC總承包工程建設階段，要進一步加強對其實施的監(jiān)督，確保對設計工作進行更嚴格的規(guī)范，切實保證工程質量、安全和進度。從工程施工質量控制的角度看，必須注意工程材料、人員、工程技術等各種施工要素，必須進行嚴密的監(jiān)察，以方便工程施工過程更順利進行，以達到額外的建筑標準和管制，并加強對常見病管理常規(guī)要素和質量的控制。從施工安全管理的角度，進一步加強對施工現場的控制，對施工人員的行為進行詳細研究，提高員工安全意識，詳細研究施工現場的外部因素。從施工進度看，嚴格按照施工方案進行，工程建設的變化，必須按照要求進行調整，以免影響施工完成和驗收時間。相對完整的工程實施時間表是整個工程施工的指導，使工程施工過程總體上得到更全面的規(guī)范，在項目施工過程中，業(yè)主應跟蹤施工進度，及時了解承包商，并對施工過程中的所有問題進行反饋，在施工過程中遇到的問題，及時解決加固問題，施工項目相對完整的工程進度表是整個工程施工的指南，為使工程施工過程得到更全面的規(guī)范.在工程施工過程中，業(yè)主應跟蹤工程進度，及時了解承包商，并就工程中出現的問題向整個施工環(huán)節(jié)反饋，要及時解決，加強施工過程控制，減少施工過程中的偷工減料。在施工過程中，加強施工監(jiān)督，避免工作人員濫用職權。

4.5 重視風險管理

對于任何建筑項目施工，風險無處不在，在項目施工中，由于施工作業(yè)比較復雜，施工風險較大，應用總承包的模式，其優(yōu)點就在于過去傳統施工模式來講，它不僅在模式上應用更加簡單，而且降低了整體施工風險，也未能夠完全消除風險。一些業(yè)主方為了自己利益和降低成本的要求，會將部分風險轉嫁給工程總承包方，承包方自身施工經驗和風險控制能力較高，在風險控制方面，要從目前的項目施工實際狀況出發(fā)，制定出合理的EPC總承包工作機制。同時，還要做好企業(yè)運營監(jiān)控市場，公司提供技術評判標準和工程資源。工程公司掌握政策，為后續(xù)項目質量把關控制，而提供必要支持保障，這也離不開全方位項目監(jiān)管。

EPC運營模式最大的特征就是由于總承包方有足夠風險應對防范能力，通過該模式分析，將風險轉嫁給建筑總承包公司，利用自身施工技術規(guī)避項目施工中的風險，同時在工程項目建設作業(yè)中，包含大量的工程風險，通過用綜合分析方法，風險控制工作人員要從技術項目本身市場等多個維度進行綜合評判，分析公司風險包括了環(huán)境保護、工程質量、安全、工程設計等多個風險，市場風險有資源短缺，工程技術被淘汰的風險。宏觀風險包含了建筑經濟風險和國內政治的風險。總承包公司要對項目建設中各項風險做好及時控制，科學應對這些風險，做好識別，對可能會出現風險要素，要加強關注，及時消除施工中存在風險。合同控制就是為進一步增強風險管控，在項目施工中科學劃分項目施工段，并且在合同中詳細的明確各方的工程建設的職責，簽訂合同之后，還要召集施工人員開展項目合同交底，進一步確定合同中期限，做好項目工程記錄，在施工中，還要表明人工價格和其他材料設備價格，包含了確認時間，及確認項目施工順序，控制計價方式，對于工程建材和工程設備都要做出合規(guī)的限制。

4.6 資金運營管理

在建筑工程項目合同談判期間，還要在合同中，明確項目資金支付方式，對于技術公司，要在施工過程中確定和預付款比例及合同價款測算方式。公司爭取更高比例的預付款，來降低項目的資金的墊付壓力，可以降低項目施工中資金風險。工程公司在項目合同談判時，要爭取更多的支付優(yōu)惠條款，來緩解項目施工中的資金運行壓力。在項目建設時，要結合工程合同的相關規(guī)定，做好收取項目的付款，結合項目進度和資金申請的進度，將其都登記在工程合同臺賬上，這樣能夠為施工項目運營人員提供準確的收入信息，而且還可及時做好公司項目資金結算，資金贖回，可加快資金流轉，提高資金利用效率，能夠保證工程項目經濟效益得以提升。

4.7 加強建筑項目團隊管理

工程管理包含了設計管理、經濟、技術等多個領域，而且EPC模式的使用之下，項目總承包單位要承擔項目運營總管理和技術管理。在公司內部要建立起一支能夠懂得國家法律法規(guī)、政策、項目經營管理等多方面知識的運營管理團隊。工程項目經理決定整個項目承辦工程人員自身專業(yè)能力和綜合素質，會對整個項目建設起著關鍵影響作用。不僅要求具備專業(yè)技術能力，還要懂得經營，懂得管理，在項目策劃時，要結合目前項目管理團隊的人員特征，明確考核管理機制和工程工序，建立起各項規(guī)章制度之外，還要激勵和領導整個團隊，并且團結大家共同向目標努力奮斗，創(chuàng)造更愉悅的工作環(huán)境，提高項目工程的質量水平。

4.8 收尾階段要點

在工程項目進行整體進行收尾和驗收時，不僅需要對合同進行收尾，同時還需要對整體管理步驟進行收尾。在對合同進行收尾時，需要注意對各個單體運行構件的調試以及構件協同性的測試，注意臨近實物交接情況，以及無負荷聯動試車情況，并同時對投產前的安全注意事項和安全要點進行確認，避免出現生產問題，同時做好竣工質量驗收以及質量驗收和評價結算工作，保證項目完整進行。在工程整體進行收尾時，需要對設計時所用的圖紙進行上交，并對設計交的竣工圖和竣工資料進行整理和編制，將其歸入設計工程檔案當中。此時不僅需要注意整體資料的完整性和準確性，同時還需要資料間的整體系統性保證資料在整體工作中真實記錄，反映施工整體狀況。根據項目執(zhí)行過程中所采用的技術標準和公司的體系要求，進一步收集設計圖紙并的數據圖紙進行編碼整理，保障文本資料和工程設計資料的完整和歸檔。組織設計人員對項目進行回訪，進一步對項目實際運行過程中存在的缺陷和問題進行調查和了解，充分聽取使用者和住戶的意見，便于后續(xù)問題解決和經驗總結，不僅能夠有效提高設計者綜合水平，還能為未來工程技術進步和發(fā)展打下基礎。

5 結語

總而言之，EPC總承包施工運營模式中，業(yè)主方離不開工程設計的控制，要使得工程設計方案更加可行，有助于實現對整體建筑項目的指導。在工程設計過程中，為了能夠促使整個設計更加合理，建筑施工企業(yè)就要了解到項目建設設計標準模式，是目前建筑工程行業(yè)應用比較普遍的一種運營模式。對于項目投資方來講，業(yè)主方將項目全權委托給總承包企業(yè)，這種總承包施工模式對建設公司提出更高的施工要求，要圍繞整個項目進行全方位的運營控制。EPC總承包模式包含了項目報價、工程設計、項目材料采購、工程建設等多個作業(yè)環(huán)節(jié)，使公司加強管控力度，保證項目都能夠有效落實下去。