□王子康

近年來，共享經(jīng)濟發(fā)展迅猛，各種共享產(chǎn)品如“共享單車”“共享充電寶”等如雨后春筍般涌現(xiàn)。在管理學(xué)領(lǐng)域，共享服務(wù)并不是一個新的概念，在國際上超過50%的世界500 強企業(yè)和超過80%的世界100 強企業(yè)都建立了人力資源共享服務(wù)中心。在國內(nèi)包括華為、騰訊、海爾、寶鋼、中石化等大型企業(yè)也都紛紛建立了人力資源共享服務(wù)中心。這些企業(yè)大部分是集團化企業(yè)，因其業(yè)務(wù)布局廣，跨地域、跨行業(yè)、多元化等特征，在推行人力資源共享中心方面具有較大的優(yōu)勢和動機。

一、建設(shè)人力資源共享中心的背景

（一）推動戰(zhàn)略性人力資源發(fā)展的必然成果

人力資源共享中心的概念來源于人力資源三支柱。隨著戰(zhàn)略人力資源管理理論的產(chǎn)生和發(fā)展，人力資源三支柱模型應(yīng)運而生。在三支柱模型下，人力資源共享中心提供集中化、標(biāo)準(zhǔn)化的服務(wù)，接替?zhèn)鹘y(tǒng)的人事管理工作，從而將基礎(chǔ)管理工作剝離出來。這給予HRCOE（人力資源專家）、HRBP（人力資源業(yè)務(wù)伙伴）充足的時間精力，保證他們能夠在人力資源模型當(dāng)中充當(dāng)好領(lǐng)域?qū)＜摇I(yè)務(wù)合作伙伴的角色，能夠在激烈的市場競爭中，將工作重心放在人力資源戰(zhàn)略與公司戰(zhàn)略的匹配上，做到對上承接戰(zhàn)略、對下貼近業(yè)務(wù)，更好地適應(yīng)公司戰(zhàn)略的變化和調(diào)整。

（二）實現(xiàn)人力資源管控的重要抓手

傳統(tǒng)的管理模式下，下屬各分子公司會建立獨立的人力資源管理體系，造成集團體系內(nèi)管理質(zhì)量、水平、標(biāo)準(zhǔn)不統(tǒng)一的問題。建立人力資源共享中心提供統(tǒng)一的服務(wù)，能夠?qū)崿F(xiàn)集中管控、規(guī)范管理行為，保證集團公司的管理制度、流程、數(shù)據(jù)標(biāo)準(zhǔn)化和內(nèi)部控制等要求更好地得到執(zhí)行和落地，滿足集團公司的各項管理要求，提高管控水平，減少管理風(fēng)險。

（三）發(fā)揮規(guī)模效應(yīng)促成降本增效

在傳統(tǒng)觀念里人力資源部門不是利潤中心，難以產(chǎn)生經(jīng)濟效益及價值，屬于成本中心。人力資源共享中心通過集中處理大量的事務(wù)性工作，能夠充分發(fā)揮規(guī)模效應(yīng)，實現(xiàn)減少人工成本，降本增效的效果；通過構(gòu)建共享服務(wù)下的人力資源體系，能夠精簡人力資源管理工作中事務(wù)存在交叉以及缺少現(xiàn)實意義的工作內(nèi)容，從管理角度實現(xiàn)運營成本的降低。同時，國內(nèi)很多人力資源共享中心在做好內(nèi)部客戶服務(wù)的基礎(chǔ)上，還積極向市場拓展業(yè)務(wù)，為外部客戶組織提供外包服務(wù)，真正作為獨立市場主體為集團獲取經(jīng)濟效益。

二、建設(shè)人力資源共享中心的困境

不同于國外比較豐富成熟的人力共享中心建設(shè)案例，我國自本世紀(jì)初才開始關(guān)注人力資源共享服務(wù)中心，僅有少數(shù)企業(yè)開始嘗試建立人力資源共享服務(wù)中心。基于建立共享中心的初衷及管理現(xiàn)狀，對集團化企業(yè)人力資源共享中心建設(shè)遇到的問題分析如下。

（一）未發(fā)揮落實集團戰(zhàn)略的作用

人力資源共享中心的出現(xiàn)是對傳統(tǒng)人力資源架構(gòu)的顛覆，傳統(tǒng)的人力資源部承接集團戰(zhàn)略，制訂并實施人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的模式變了，改為了三支柱在整體戰(zhàn)略下分別承擔(dān)各個戰(zhàn)略角色與任務(wù)，新的組織結(jié)構(gòu)和經(jīng)營管理模式會帶來承接組織戰(zhàn)略的挑戰(zhàn)，本身需要一定時間適應(yīng)。另外，很多企業(yè)建設(shè)人力資源共享中心本身是機會導(dǎo)向，只是趕潮流、追熱點，盲目追捧HR 三支柱變革，而非真正以戰(zhàn)略為導(dǎo)向。有些企業(yè)甚至一直未明確自身戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃，人力資源共享中心戰(zhàn)略承接的作用就成了無根之萍。

（二）未實現(xiàn)集團人力管控的目的

集團管控的模式分為財務(wù)管控型、戰(zhàn)略管控型、操作管控型，對應(yīng)著不同的人力資源管控模式，需要人力資源三支柱相互配合實現(xiàn)管控目標(biāo)。但在構(gòu)建人力資源共享服務(wù)中心過程中，人力資源的各分支機構(gòu)或職能模塊的管理也需要重新參與職能與職權(quán)分配的戰(zhàn)爭，最容易出現(xiàn)的是三支柱間權(quán)責(zé)、界面、流程交叉不清，互相推諉。如共享中心常常面對業(yè)務(wù)一線，能夠清晰發(fā)現(xiàn)工作中存在的問題，它可以提出解決方案，提升工作效率，但可能與COE、HRBP 之間存在職責(zé)范圍的交叉。三個主體不能清楚判斷自己是否承擔(dān)某項工作、承擔(dān)到什么程度、如何銜接，協(xié)同問題此消彼長，影響工作效率與人力資源管控力度。同時，作為獨立市場主體，許多人力資源共享中心積極拓展外部市場，對外提供招聘培訓(xùn)、勞務(wù)派遣、勞務(wù)外包等工作業(yè)務(wù)，這在一定程度上也影響了共享中心在集團內(nèi)部服務(wù)，影響管控職能的發(fā)揮。

（三）未能實現(xiàn)真正的規(guī)模效應(yīng)

為了實現(xiàn)規(guī)模效應(yīng)，達(dá)到降本增效的目標(biāo)，人力資源服務(wù)應(yīng)做到統(tǒng)一化、標(biāo)準(zhǔn)化，現(xiàn)實情況是很難做到的。一是集團化企業(yè)本身是多元化、多業(yè)務(wù)的，每個公司人力資源政策、制度、管理要求是存在不同的，整合成通用的人力資源服務(wù)及相關(guān)流程難道較大；二是人力資源信息化水平制約著共享中心的效率，使用統(tǒng)一的人力資源信息系統(tǒng)，能夠自動化式地處理考勤、社保、薪酬等業(yè)務(wù)，既能提高工作效率也能減少人力物力的投入，反之則需要投入更多的人力成本；三是人員的專業(yè)素質(zhì)不足，如筆者所在單位每個人承擔(dān)人力資源六大模塊的一個職能，在自己的領(lǐng)域比較專業(yè)，對其他模塊沒有那么熟悉。但是共享中心的從業(yè)人員要求更全面地掌握六大模塊的基礎(chǔ)知識，不用太專業(yè)，但一定能完成基礎(chǔ)工作。這本身就對從業(yè)人員的素質(zhì)提出了新的要求和挑戰(zhàn)。

三、人力資源共享中心建設(shè)困境的解決思路

（一）逐步改革，確保人力資源戰(zhàn)略承接

突如其來的改革，會直接打亂原有的人力資源架構(gòu)和工作模式，需要人力資源三支柱耗費一定時間和精力磨合，在磨合期內(nèi)容易出現(xiàn)“三不管地帶”，影響管理戰(zhàn)略落地。較為穩(wěn)妥的方式為，在三支柱成立初期，人力資源共享中心仍然作為集團人力資源部的一部分或下屬二級單位，僅分工上出現(xiàn)差異，而非獨立運行；或先共享一部分人力資源業(yè)務(wù)，如考勤及薪酬核算，然后慢慢擴大服務(wù)范圍，通過有計劃、階段性的變革，有序分工、合理布局，最終逐步過渡到人力資源三支柱管理模式。此外，除了制定人力資源管理戰(zhàn)略外，要結(jié)合新的管理模式做好戰(zhàn)略分解及考核工作，確保人力資源共享中心能夠清晰地了解戰(zhàn)略目標(biāo)，完整地承接戰(zhàn)略任務(wù)，并科學(xué)地評價其戰(zhàn)略執(zhí)行情況。

（二）理界面梳流程，貫徹管控意圖

人力資源共享中心的建設(shè)是一個動態(tài)的管理過程，并非一蹴而就，應(yīng)以整體效率提升、做好集團管控為目標(biāo)，不斷對目前運行情況進行效果評估、問題診斷，進行持續(xù)優(yōu)化。根據(jù)企業(yè)人力資源共享服務(wù)的內(nèi)容和成熟度不同，可以分為事務(wù)中心、服務(wù)中心以及卓越中心三個階段。

1.事務(wù)中心。這一階段在業(yè)務(wù)流程、信息化的基礎(chǔ)上，實現(xiàn)對操作事務(wù)進行集中處理，例如薪資集中處理。本階段界面劃分的重點應(yīng)該是人力資源基礎(chǔ)業(yè)務(wù)全面轉(zhuǎn)移至共享中心，流程節(jié)點中應(yīng)盡可能減少COE 和HRBP 的參與。這要求共享中心對集團政策規(guī)定、業(yè)務(wù)規(guī)則等理解到位，以更好地實現(xiàn)管控目標(biāo)。

2.服務(wù)中心。隨著共享中心規(guī)模化處理基礎(chǔ)業(yè)務(wù)越來越熟練，它對業(yè)務(wù)的支持和參與將越來越深入，部分基礎(chǔ)性的管理工作可逐步移交至共享中心。這一階段主要強化各類基礎(chǔ)數(shù)據(jù)維護與分析能力，將數(shù)據(jù)轉(zhuǎn)化為標(biāo)準(zhǔn)化報表并能提供支持決策與咨詢服務(wù)，例如招聘需求分析、人力成本分析等。共享中心除承擔(dān)規(guī)范化的事務(wù)性工作外，還需承擔(dān)一些基礎(chǔ)性業(yè)務(wù)工作方案的策劃、基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的分析。

3.卓越中心。該階段共享中心在完成基礎(chǔ)性的管理工作基礎(chǔ)上，還可提供部分咨詢服務(wù)，進一步增強對數(shù)據(jù)的理解，對COE、HRBP 真實需求的把控。結(jié)合集團的大數(shù)據(jù)，強化人力資源管理分析能力，為COE 尤其是HRBP 提供數(shù)據(jù)決策支撐和專業(yè)建議，例如前瞻性人才缺口分析、流失人才預(yù)估等。

（三）加強人力資源信息化建設(shè)，提升管理效率

完備的人力資源信息化系統(tǒng)是共享中心規(guī)模化、標(biāo)準(zhǔn)化，不斷擴大服務(wù)半徑的基礎(chǔ)。正如前文所提到的，集團化公司多元化子公司，每家單位人力資源制度、規(guī)范、流程均根據(jù)行業(yè)需求有所差異，純靠人工處理基礎(chǔ)事務(wù)不僅費時費力，也違背了共享中心建設(shè)初衷。在信息化建設(shè)之初，需明確共享中心服務(wù)范圍及涵蓋功能，整合所有需求，確定最大公約數(shù)，從而選擇更合適的人力資源信息化系統(tǒng)，最大化滿足各單位的需要。同時，注重信息化系統(tǒng)的二次開發(fā)成本及難度，人力資源信息化系統(tǒng)與本單位其他信息化系統(tǒng)連接成本及難度，提升信息化系統(tǒng)與人力資源業(yè)務(wù)、企業(yè)整體信息化系統(tǒng)的匹配度。

（四）注重共享中心人才培育，促進人崗匹配

共享中心大量人員是處理前臺具體基礎(chǔ)事務(wù)的，如考勤統(tǒng)計、薪酬核算、五險一金辦理等，這類工作是流程化、標(biāo)準(zhǔn)化的，長期做這些工作往往成就感較差，容易離職，人員穩(wěn)定性不足。對這些人的培育包括三個方面：一是文化信念的培育，幫助他們樹立人力資源體系大家庭的意識，明確崗位的價值和作用，提升工作積極性；二是人力資源基礎(chǔ)業(yè)務(wù)知識的普及和掌握，能夠熟練了解各項業(yè)務(wù)的操作流程、規(guī)則，并判斷各單位執(zhí)行情況，為集團人力資源管控的貫徹提供抓手；三是建立輪崗機制，可以在共享中心內(nèi)部各個崗位輪崗，業(yè)務(wù)熟練人員或工作時間較長人員也可以在HRBP、COE 等崗位輪崗，幫助其更深入了解某一模塊的專業(yè)知識，提升職業(yè)成就感。