張 鵬

（福建三鋼（集團(tuán)）有限責(zé)任公司，福建三明 365000）

0 引言

隨著三鋼（集團(tuán)）公司企業(yè)技術(shù)改造項(xiàng)目投資規(guī)模及數(shù)量的增長(zhǎng)、改造力度的不斷加大及審計(jì)等管理要求的提高，基建技改項(xiàng)目的科學(xué)管理作為推動(dòng)企業(yè)調(diào)整產(chǎn)業(yè)布局及統(tǒng)籌建設(shè)的重要性愈發(fā)凸顯。企業(yè)通過相關(guān)技術(shù)改造措施可達(dá)到調(diào)整產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、提升產(chǎn)量和質(zhì)量、增加品種、促進(jìn)產(chǎn)品升級(jí)、增強(qiáng)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力、降低能源消耗、搞好資源綜合利用和污染治理、改善勞動(dòng)條件、提高經(jīng)濟(jì)效益等效果，但隨著相關(guān)政策文件的頒布，對(duì)技改項(xiàng)目不同階段的管理要求標(biāo)準(zhǔn)及相關(guān)監(jiān)察力度越來越大，而項(xiàng)目建設(shè)全生命周期管理作為技術(shù)改造項(xiàng)目的一種重要管理理念，采用自始至終的集成化管理組織模式，通過對(duì)技術(shù)改造項(xiàng)目策劃和目標(biāo)控制，使項(xiàng)目的投資目標(biāo)、進(jìn)度目標(biāo)、質(zhì)量目標(biāo)、安全環(huán)保目標(biāo)得以全面實(shí)現(xiàn)。分析現(xiàn)有技改工程項(xiàng)目管理模式，探討如何實(shí)現(xiàn)工程項(xiàng)目集中管控與閉環(huán)管理的結(jié)合，構(gòu)建項(xiàng)目生命周期不同階段的立面與平面間協(xié)調(diào)平衡、相互銜接的目標(biāo)管理體系，有效提升企業(yè)項(xiàng)目管理水平。

1 現(xiàn)狀分析

1.1 投資規(guī)模及數(shù)量飛速增長(zhǎng)

三鋼（集團(tuán)）公司正處于全力推動(dòng)產(chǎn)能置換、超低排放改造、智能制造、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)調(diào)整等工作的新發(fā)展時(shí)期，技改項(xiàng)目規(guī)模及數(shù)量近幾年呈爆發(fā)式增長(zhǎng)。

1.2 受限因素較多

申報(bào)單位項(xiàng)目申報(bào)時(shí)需考慮場(chǎng)地限制、改造過程中富余能源介質(zhì)的平衡、結(jié)合生產(chǎn)檢修時(shí)段實(shí)施的契合點(diǎn)、規(guī)劃紅線區(qū)域邊界的交叉作業(yè)等綜合因素，使項(xiàng)目申報(bào)涉及的費(fèi)用估算、施工周期等指標(biāo)不易準(zhǔn)確測(cè)算和過程控制不易把控。

1.3 實(shí)施開展圍繞產(chǎn)業(yè)鏈的延伸、完善不夠

目前實(shí)施的技改項(xiàng)目多以擴(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模、降低能源消耗、局部或整體設(shè)備改造升級(jí)為主，對(duì)圍繞產(chǎn)業(yè)鏈延伸的鋼鐵深加工、發(fā)展優(yōu)特鋼等逐步升級(jí)產(chǎn)業(yè)鏈、提升產(chǎn)品結(jié)構(gòu)和質(zhì)量的項(xiàng)目涉及不多。

1.4 工程業(yè)務(wù)管理需求有其獨(dú)特性與創(chuàng)新性

工程建設(shè)模式有EPC（Engineering Procurement Construction，工程總承包）及衍生的組合模式；工程發(fā)包方式有自行公開招標(biāo)、委托公開招標(biāo)、邀標(biāo)、指定發(fā)包、自營(yíng)等模式；庫(kù)存組織（設(shè)備管理系統(tǒng)中項(xiàng)目費(fèi)用的支付對(duì)接端口）有集團(tuán)、閩光、各權(quán)屬企業(yè)等類別；項(xiàng)目類型不僅涉及鋼鐵主業(yè)，還有化工新材、金屬制品、商貿(mào)流通、環(huán)保資源、建安維修、文旅康養(yǎng)等非鋼類型。

2 工程項(xiàng)目建設(shè)全生命周期內(nèi)容

工程項(xiàng)目建設(shè)全生命周期，指項(xiàng)目從規(guī)劃、可行性研究、設(shè)計(jì)、招投標(biāo)、設(shè)備選型、采購(gòu)、施工、驗(yàn)收、結(jié)算到后評(píng)價(jià)的全過程（圖1）。工程項(xiàng)目的生命周期可以劃分為規(guī)劃、立項(xiàng)、建設(shè)、完工4 個(gè)階段。

圖1 工程項(xiàng)目建設(shè)全生命周期

（1）規(guī)劃階段：對(duì)項(xiàng)目建設(shè)規(guī)模、施工方案、建設(shè)選址、工藝改造內(nèi)容、預(yù)期效益（經(jīng)濟(jì)效益、社會(huì)效益、安全環(huán)保效益）等進(jìn)行研究、評(píng)價(jià)和可行性論證。核心任務(wù)為建立目標(biāo)鎖鏈，明確項(xiàng)目目標(biāo)、分解原則、團(tuán)隊(duì)及個(gè)人任務(wù)。根據(jù)項(xiàng)目目標(biāo)的內(nèi)部條件及外部綜合因素，確定項(xiàng)目的計(jì)劃投資、進(jìn)度、質(zhì)量、安全總體目標(biāo)，將復(fù)雜的問題簡(jiǎn)單化、抽象的問題具體化，將項(xiàng)目分解為較小的，易于管理、控制和核算的可操作性強(qiáng)的任務(wù)集合；全員參與原則，尤其是任務(wù)分解、投資與工期測(cè)算等關(guān)鍵環(huán)節(jié)，使人員目標(biāo)清晰、任務(wù)明確。

（2）立項(xiàng)階段：編制初步設(shè)計(jì)方案及工程項(xiàng)目總概算書，進(jìn)一步細(xì)化項(xiàng)目估算金額、工期等指標(biāo)，將深化指標(biāo)后的年度計(jì)劃項(xiàng)目或計(jì)劃外項(xiàng)目嚴(yán)格按照審批流程予以立項(xiàng)。核心任務(wù)需將“集體討論、逐級(jí)審批、多重把控”的思路貫徹階段始終，重點(diǎn)關(guān)注項(xiàng)目改造內(nèi)容及配套費(fèi)用有無缺項(xiàng)（有缺項(xiàng)的同步調(diào)整考慮工期的調(diào)整），尤其是規(guī)劃紅線外部涉及的水、電、風(fēng)、氣（汽）、通信等配套設(shè)施及監(jiān)理、安評(píng)、環(huán)評(píng)、能評(píng)、設(shè)計(jì)、勘察等分部分項(xiàng)。

（3）建設(shè)階段：采取以項(xiàng)目部為主體責(zé)任、職能部門管理的模式，做好項(xiàng)目招投標(biāo)、工程開工相關(guān)手續(xù)辦理、安全環(huán)保及文明施工措施督促、設(shè)計(jì)方案和文件審查、圖紙會(huì)審、專項(xiàng)施工方案和重大設(shè)計(jì)變更審查、施工質(zhì)量監(jiān)督，分部分項(xiàng)工程及隱蔽工程驗(yàn)收，項(xiàng)目試運(yùn)行、達(dá)產(chǎn)達(dá)標(biāo)及功能指標(biāo)考核落實(shí)等工作，重點(diǎn)做好過程動(dòng)態(tài)跟蹤管理及趨勢(shì)分析，針對(duì)異常情況及時(shí)糾偏。

（4）完工階段：做好項(xiàng)目驗(yàn)收、歸檔、結(jié)算送審、設(shè)備轉(zhuǎn)固、后評(píng)估等相關(guān)工作，歸整已竣工驗(yàn)收的項(xiàng)目數(shù)據(jù)資料，形成閉環(huán)管理體系并為后續(xù)建設(shè)管理提供參考。

3 常見問題分析

3.1 項(xiàng)目規(guī)劃階段思想認(rèn)知度、重視性不足

技改項(xiàng)目往往有投資大、建設(shè)周期緊、涉及專業(yè)多、過程協(xié)調(diào)管理復(fù)雜等特點(diǎn)，另有外部市場(chǎng)環(huán)境瞬息萬變影響等因素。對(duì)項(xiàng)目規(guī)劃在思想層面上的通盤性認(rèn)知不足或重視不夠，導(dǎo)致項(xiàng)目的可行性論證未建立在充分調(diào)研的基礎(chǔ)上，如相關(guān)論證部門內(nèi)部信息掌控不全或參報(bào)人員盲目上報(bào)質(zhì)量較低的論證報(bào)告等情況，項(xiàng)目“倉(cāng)促上馬”，會(huì)給后續(xù)工作留下分項(xiàng)工程缺失、實(shí)際效果不佳等眾多不利因素，甚至?xí)绊戫?xiàng)目安全、優(yōu)質(zhì)、高效及有序推進(jìn)。

3.2 項(xiàng)目前期相關(guān)費(fèi)用的支出及時(shí)性不強(qiáng)

技改項(xiàng)目在正式立項(xiàng)審批程序完成前，建設(shè)單位需提前著手進(jìn)行相關(guān)的可研編制、咨詢等工作，通常此項(xiàng)任務(wù)由項(xiàng)目主管部門委托有相關(guān)資質(zhì)的第三方單位實(shí)施，存在項(xiàng)目未正式立項(xiàng)造成合同無歸口與當(dāng)前此項(xiàng)工程的費(fèi)用急需支付的矛盾問題。

3.3 周期過程模塊間的銜接度不夠

工程項(xiàng)目建設(shè)全生命周期管理建立在規(guī)劃、立項(xiàng)、建設(shè)、完工4 個(gè)過程階段的模塊基礎(chǔ)上，又超脫于其上。4 個(gè)階段模塊應(yīng)是平面與立面交叉的綜合體系，而不是單獨(dú)的個(gè)體模塊?，F(xiàn)在項(xiàng)目管理多采用分級(jí)分階段管理的模式，造成周期過程中各模塊間缺失貫穿的主線，且各模塊單位處理問題的出發(fā)點(diǎn)往往局限于本專業(yè)角度或本單位職能，難免忽略推進(jìn)項(xiàng)目整體建設(shè)的實(shí)操性和系統(tǒng)性，一定程度上導(dǎo)致工程項(xiàng)目的主管部門對(duì)項(xiàng)目整體建設(shè)的費(fèi)用、工期、質(zhì)量等核心指標(biāo)不易把控，出現(xiàn)各承建方或項(xiàng)目責(zé)任單位在建設(shè)過程遇到需協(xié)調(diào)處理的問題，不同模塊單位間“扯皮推諉”等情況，無法滿足項(xiàng)目建設(shè)周期過程中的動(dòng)態(tài)跟蹤管理、及時(shí)糾偏所需。

3.4 文件規(guī)范標(biāo)準(zhǔn)理解層次不一致

隨著各級(jí)地方政府陸續(xù)出臺(tái)的相關(guān)規(guī)章制度及各行業(yè)工程建設(shè)最新標(biāo)準(zhǔn)的修訂完善，相關(guān)文件的部分條款同原有的文件內(nèi)容已有較大的區(qū)別。因建設(shè)單位的工作重心、職能分工不同、管理人員的精力有限等因素，建設(shè)過程未徹透理解規(guī)章制度的有關(guān)要求并予以執(zhí)行，導(dǎo)致部分環(huán)節(jié)同新出臺(tái)的驗(yàn)收標(biāo)準(zhǔn)不一致，無法滿足項(xiàng)目投運(yùn)的驗(yàn)收要求，致使工程驗(yàn)收滯后。

3.5 后期工作的持續(xù)連貫性不完備

通常工程項(xiàng)目建設(shè)管理單位與使用單位隸屬不同的部門負(fù)責(zé)，各單位在過程管理中也僅關(guān)注與自身相關(guān)的建設(shè)周期階段數(shù)據(jù)，建設(shè)管理部門在項(xiàng)目投料試運(yùn)行結(jié)束后很少關(guān)注后期的具體運(yùn)行工況和指標(biāo)（此項(xiàng)任務(wù)由使用單位具體負(fù)責(zé)），造成多數(shù)工程項(xiàng)目管理屬于靜態(tài)管理，項(xiàng)目試運(yùn)行前后的相關(guān)比對(duì)數(shù)據(jù)信息無法做到真正共享、經(jīng)驗(yàn)借鑒，很可能導(dǎo)致后續(xù)類似工程出現(xiàn)同樣的問題，導(dǎo)致項(xiàng)目管理缺乏持續(xù)連貫性。

4 應(yīng)對(duì)措施

4.1 理念轉(zhuǎn)變，工作重心前移

注重項(xiàng)目前期工作，尤其是項(xiàng)目規(guī)劃階段。落實(shí)好項(xiàng)目整體控制的分析及論證（不應(yīng)是單純地論證報(bào)告編制，更多是論證總體控制目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的可能性），編制科學(xué)、動(dòng)態(tài)的控制計(jì)劃，將此控制計(jì)劃貫穿項(xiàng)目的始終，將工程建設(shè)各階段工作內(nèi)容、持續(xù)時(shí)間結(jié)合銜接關(guān)系編制成計(jì)劃圖，并付諸于實(shí)施。在實(shí)施過程中，結(jié)合現(xiàn)場(chǎng)實(shí)況或外部環(huán)境的變化等不確定因素，及時(shí)予以糾偏和調(diào)整，直至項(xiàng)目竣工驗(yàn)收。

轉(zhuǎn)變管理理念，采取將整體工作重心前移的思路，在不斷優(yōu)化規(guī)劃方案的基礎(chǔ)上，在不斷夯實(shí)前期工作的基礎(chǔ)上，方可有效減少后期實(shí)施過程出現(xiàn)的異常問題。

4.2 優(yōu)化工作流程，增強(qiáng)管理實(shí)操性

結(jié)合軟件管理系統(tǒng)，建議引入預(yù)備項(xiàng)目（或儲(chǔ)備項(xiàng)目）管理，該環(huán)節(jié)下具備可研、咨詢等第三方服務(wù)機(jī)構(gòu)合同簽訂、財(cái)務(wù)付款等功能，因種種主客觀原因，需終止當(dāng)前項(xiàng)目，可在本模塊進(jìn)行終止操作，可行性等論證無異議后，由預(yù)備項(xiàng)目（或儲(chǔ)備項(xiàng)目）進(jìn)入正式立項(xiàng)環(huán)節(jié)，原有環(huán)節(jié)涉及合同一并轉(zhuǎn)存。

4.3 過程動(dòng)態(tài)管理與項(xiàng)目聯(lián)絡(luò)員制度相結(jié)合

制定過程管理動(dòng)態(tài)跟蹤措施，月度實(shí)時(shí)統(tǒng)計(jì)項(xiàng)目建設(shè)過程的投資金額、工期等關(guān)鍵指標(biāo)變化情況，同步設(shè)置項(xiàng)目超投資、超工期預(yù)警功能，與總體節(jié)點(diǎn)表中當(dāng)前時(shí)段對(duì)應(yīng)數(shù)據(jù)進(jìn)行比對(duì)、分析，用于過程管理的及時(shí)糾偏調(diào)整，達(dá)到對(duì)項(xiàng)目實(shí)施過程趨勢(shì)進(jìn)行動(dòng)態(tài)控制及指導(dǎo)的目的。

過程管理引入項(xiàng)目聯(lián)絡(luò)員制度，指定項(xiàng)目專項(xiàng)聯(lián)絡(luò)員，負(fù)責(zé)項(xiàng)目自規(guī)劃、立項(xiàng)、報(bào)備報(bào)建、招投標(biāo)、建設(shè)實(shí)施、竣工驗(yàn)收、結(jié)算、資料歸檔、后評(píng)價(jià)等全程的管理、協(xié)調(diào)、考核，確保項(xiàng)目各環(huán)節(jié)有效銜接，反饋的異常問題及時(shí)處理。

4.4 文件及規(guī)范標(biāo)準(zhǔn)學(xué)習(xí)常態(tài)化、制度化

轉(zhuǎn)變管理人員“重工作輕學(xué)習(xí)”的思想，將常用文件制度及行業(yè)建設(shè)的規(guī)范標(biāo)準(zhǔn)分類，相應(yīng)部分作為專業(yè)人員的日常培訓(xùn)、考核資料，提升人員綜合素質(zhì)的同時(shí)滿足工程建設(shè)進(jìn)度和質(zhì)量等規(guī)范標(biāo)準(zhǔn)所需。

4.5 建立工程檔案共享平臺(tái)系統(tǒng)

建設(shè)過程打破建設(shè)管理單位與使用單位的常規(guī)職能劃分，以項(xiàng)目部為單位做好工程過程的相關(guān)資料歸整和數(shù)據(jù)系統(tǒng)錄入，通過系統(tǒng)知識(shí)云盤的應(yīng)用，設(shè)置相應(yīng)的操作權(quán)限，實(shí)現(xiàn)各單位間的數(shù)據(jù)共享。通過對(duì)系統(tǒng)信息的集中深化分析，產(chǎn)生新的信息并應(yīng)用于后期項(xiàng)目決策管理。

5 結(jié)語

項(xiàng)目建設(shè)全生命周期管理作為企業(yè)管理的一項(xiàng)重要課題，是在傳統(tǒng)項(xiàng)目管理方法不斷革新的基礎(chǔ)上結(jié)合工程建設(shè)最新需求應(yīng)運(yùn)而生的產(chǎn)物。構(gòu)建與三鋼（集團(tuán)）公司新形勢(shì)發(fā)展要求高度契合的工程項(xiàng)目全生命周期管理平臺(tái)體系，實(shí)現(xiàn)所有項(xiàng)目的全生命周期管理事項(xiàng)的全局協(xié)同管控，不僅是工程項(xiàng)目形成閉環(huán)管理所需，也是全面推進(jìn)企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型的重要舉措。