霍文婷

（中冶賽迪上海工程技術(shù)有限公司，上海 200940）

根據(jù)國家統(tǒng)計局公布的數(shù)據(jù)，2021年我國金屬冶金行業(yè)累計營業(yè)收入達(dá)到175 629.5億元人民幣，行業(yè)利潤率達(dá)4.9%，同比增長85.11%。在“雙碳”發(fā)展理念下，國內(nèi)金屬冶金行業(yè)采取穩(wěn)扎穩(wěn)打的發(fā)展策略，全面進(jìn)行產(chǎn)業(yè)布局，擴(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模，保障金屬產(chǎn)品有效供給。文章從冶金工程規(guī)劃建設(shè)角度出發(fā)，以EPC總承包項目作為切入點，系統(tǒng)探討項目成本控制方法，逐步搭建起完備化、標(biāo)準(zhǔn)化的成本控制方法，從而推動冶金工程建設(shè)與管理體系的現(xiàn)代化。

1 EPC總承包項目管理模式概述

對EPC總承包項目內(nèi)涵與特點的梳理，有助于管理團(tuán)隊形成正確價值觀念，精準(zhǔn)把握管理要點，廓清管理思路，為后續(xù)制定成本管理策略提供方向性引導(dǎo)，確保項目成本總體可控。

1.1 EPC總承包模式內(nèi)涵

EPC總承包模式作為成熟的項目管理機(jī)制，在業(yè)務(wù)委托授權(quán)的前提下，由管理團(tuán)隊按照合同要求，集約開展項目建設(shè)規(guī)劃設(shè)計、物資采購、施工建設(shè)、竣工驗收。在這種模式下，管理團(tuán)隊承擔(dān)項目質(zhì)量管理、安全風(fēng)險防控以及成本費用調(diào)控等系列問題。為適應(yīng)EPC總承包項目總體定位，管理團(tuán)隊突出工作要點，在綜合系列要素的前提下，采取相應(yīng)管理舉措，有序開展系列管理任務(wù)，推動項目質(zhì)量管理、成本管理的集約化。

1.2 EPC總承包模式優(yōu)勢

隨著社會主義市場經(jīng)濟(jì)體系的健全與完善，冶金工程項目規(guī)劃、建設(shè)以及運轉(zhuǎn)過程中面臨著更為復(fù)雜的外部環(huán)境。為保證項目整體競爭力，擴(kuò)大利潤規(guī)模，管理團(tuán)隊有必要轉(zhuǎn)換思路，利用EPC總承包項目模式，在保證項目建設(shè)質(zhì)量的前提下，減少不必要的支出，使得冶金企業(yè)更具成本優(yōu)勢[1]。同時EPC總承包模式作為集約化管理機(jī)制，管理團(tuán)隊在獲得業(yè)主單位授權(quán)后，利用自身優(yōu)勢，開展資源整合等系列工作，增強(qiáng)規(guī)劃設(shè)計、施工建設(shè)與成本調(diào)控聯(lián)動能力，促進(jìn)冶金工程EPC總承包模式成本管控的全程化。這種全程化成本管理機(jī)制，可以使管理團(tuán)隊在較短時間內(nèi)，針對施工環(huán)節(jié)暴露出的問題，快速作出反應(yīng)，制定多元化成本管控方案，使得施工材料、勞務(wù)等成本費用得到有效控制，將市場因素對冶金項目成本的影響控制在可接受范圍內(nèi)，實現(xiàn)EPC總承包模式成本精準(zhǔn)化控制。

2 現(xiàn)階段冶金工程EPC總承包項目成本控制潛在問題

受到多種因素影響，冶金工程EPC總承包項目在成本控制過程中，暴露出管理體系不健全、管理方式單一等系列問題。為解決這些問題，需要總結(jié)經(jīng)驗，厘清思路，推動成本控制系列工作的穩(wěn)步有序開展。

2.1 冶金工程EPC總承包模式項目成本管理體系不完備

采用冶金工程EPC總承包模式進(jìn)行項目成本管控時，為保證成本管理效果，防范管理漏洞，管理人員有必要立足管理任務(wù)，細(xì)化管理標(biāo)準(zhǔn)，突出管理目標(biāo)，創(chuàng)新管理路徑，逐步形成完備的冶金工程成本管理體系，實現(xiàn)冶金工程項目規(guī)劃、施工建設(shè)與成本管理的有效融合。例如美國、日本等國家在項目規(guī)劃與建設(shè)過程中，借助EPC總承包模式，優(yōu)化調(diào)整現(xiàn)有管理機(jī)制，形成了專業(yè)化及精細(xì)化管理。我國EPC總承包模式建設(shè)尚不完備，部分管理人員沒有認(rèn)識到成本管理對于EPC總承包模式的重要性。這種認(rèn)知偏差，使得冶金工程成本管理體系建設(shè)活動滯后，成本管理制度缺失，導(dǎo)致冶金工程EPC項目成本管理崗位劃分不夠明確?，F(xiàn)階段，部分管理團(tuán)隊充分認(rèn)識到EPC總承包模式成本管理體系中存在的問題，并積極調(diào)整工作方式，健全完善工作機(jī)制，強(qiáng)化成本管理干預(yù)能力。但是從實際效果來看，EPC總承包模式項目成本管理制度體系仍然存在漏洞，成本管理責(zé)任劃分不明、管理標(biāo)準(zhǔn)不清、管理人員的積極性與主動性不高等問題仍然沒有得到妥善處理。在這種情況下，有必要針對性地吸收借鑒以往有益經(jīng)驗，做好制度層面的創(chuàng)新工作，依托管理制度的確立，在企業(yè)內(nèi)部形成常態(tài)化、標(biāo)準(zhǔn)化的成本管理機(jī)制，以強(qiáng)化EPC總承包模式項目成本管理的水平，降低相關(guān)工作開展的難度。

2.2 冶金工程EPC總承包模式項目成本分解不到位

在EPC總承包模式項目成本管理環(huán)節(jié)，為持續(xù)提升成本管理針對性，合理劃分管理責(zé)任，管理人員需要從成本管理的本體、主體以及時間角度出發(fā)，形成體系化的項目成本管理機(jī)制，以確保各項成本管理舉措得到有效落實，實現(xiàn)EPC總承包模式項目成本的精細(xì)化、可控化。但是從實際情況來看，管理人員沒有按照既有的管理要求進(jìn)行管理責(zé)任的劃分，因責(zé)任的不明確導(dǎo)致成本時間、成本因素的管控沒有形成精準(zhǔn)化的劃分，使得整個項目成本分解不夠徹底，難以有序推動EPC總承包模式項目成本工作的有序開展。為改善這種局面，在項目成本分解環(huán)節(jié)中，管理人員需要構(gòu)建起完善的成本分解機(jī)制，依托成本分解，理順成本管理責(zé)任，優(yōu)化成本管理流程，以更好地解決EPC總承包模式成本管理要求。

2.3 冶金工程EPC總承包模式項目成本管理方法單一

冶金工程在整體推進(jìn)過程中，出于擴(kuò)大市場競爭力、增加利潤收益等多方面的考量，在產(chǎn)品的設(shè)計、制造環(huán)節(jié)，嚴(yán)格按照質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行施工加工，避免質(zhì)量不合格的產(chǎn)品流入市場而給企業(yè)形象產(chǎn)生不良的影響。為進(jìn)一步規(guī)范市場秩序，引導(dǎo)冶金行業(yè)的健康發(fā)展，國家相關(guān)部門需加大懲處力度，這就要求企業(yè)在發(fā)展過程中，嚴(yán)格遵循技術(shù)規(guī)范，保證自身產(chǎn)品質(zhì)量，杜絕產(chǎn)品質(zhì)量問題的發(fā)生。部分冶金工程EPC總承包項目在成本管理的過程中，沒有正確認(rèn)識到工程造價成本管理在工作實踐中的重要價值與重大作用。

3 冶金工程EPC總承包項目成本控制基本原則

在冶金工程EPC總承包項目成本控制環(huán)節(jié)中，管理團(tuán)隊需要快速調(diào)整觀念認(rèn)知，以科學(xué)性原則與實用性原則為框架，健全成本控制思路，廓清成本控制框架，為后續(xù)成本控制工作的有序開展提供方向性引導(dǎo)。

3.1 冶金工程EPC總承包模式項目成本控制的科學(xué)性原則

冶金工程EPC總承包項目成本控制涵蓋多項內(nèi)容，囊括不同技術(shù)領(lǐng)域，為確保成本控制方案總體有效，需強(qiáng)化成本控制方案適應(yīng)能力，兼顧冶金工程施工效果與建設(shè)成本。管理團(tuán)隊在進(jìn)行全局性設(shè)計過程中，應(yīng)當(dāng)堅持科學(xué)性原則，將技術(shù)要素、空間要素以及使用需求有機(jī)結(jié)合起來，做好施工材料選擇、建設(shè)機(jī)械選型以及人力費用管控等系列工作[2]。依托多元化成本管理方式，確保整個項目成本管理穩(wěn)步有序推進(jìn)，充分滿足實際使用需求。

3.2 冶金工程EPC總承包模式項目成本控制的實用性原則

冶金工程EPC總承包項目體量較大，施工周期較長，為確保冶金工程等配套設(shè)施運轉(zhuǎn)成效，減少不必要的費用支出，增強(qiáng)冶金工程成本控制方案可操作性，管理團(tuán)隊在方案改進(jìn)創(chuàng)新環(huán)節(jié)，應(yīng)突出成本控制方案的可操作性，避免成本控制方案難度過大而延緩施工進(jìn)度，引發(fā)額外成本支出。例如在冶金工程主體結(jié)構(gòu)設(shè)計環(huán)節(jié)，管理團(tuán)隊需要遵循實用性原則，結(jié)合冶金產(chǎn)業(yè)特點，對生產(chǎn)裝置、設(shè)備參數(shù)等做好調(diào)控，在實現(xiàn)冶金工程功能的同時，減少不必要的費用支出，避免額外成本，為后續(xù)系列施工活動的有序開展創(chuàng)造便利條件。

4 冶金工程EPC總承包項目成本控制基本策略

冶金工程EPC總承包項目成本控制過程中，為提升控制成效，改進(jìn)創(chuàng)新成本控制手段，實現(xiàn)項目報價總體可控，管理團(tuán)隊需要調(diào)整原有思路，在科學(xué)性原則與實用性原則框架下，采取切實可行的方法舉措，形成完備化、高效化成本控制方案。

4.1 快速轉(zhuǎn)換工作思路

為確保成本費用管控成效，切實發(fā)揮預(yù)算管理優(yōu)勢，打造更為精細(xì)化的裝配式建筑施工企業(yè)運營管理模式。在成本費用管控工作推進(jìn)環(huán)節(jié)，需要率先做好思路調(diào)整，劃定整體框架，明確預(yù)算管理、成本費用管控工作的定位，并以此為契機(jī)，推動成本費用管控在裝配式建筑施工企業(yè)中的科學(xué)實踐。在這一思路指導(dǎo)下，裝配式建筑施工企業(yè)需要著眼于各類要素，統(tǒng)籌兼顧預(yù)算管理相關(guān)要求，將成本費用管控要求逐步融入到預(yù)算管理體系之中，穩(wěn)步推動預(yù)算管理規(guī)范化、標(biāo)準(zhǔn)化以及個性化，確保預(yù)算管理貼合裝配式建筑施工企業(yè)成本費用管控要求，實現(xiàn)資金使用最優(yōu)化。

4.2 認(rèn)真開展EPC總承包模式承包報價工作

EPC總承包模式項目成本管理涵蓋多項內(nèi)容，涉及不同的部門，為持續(xù)提升項目成本管理效能，合理做好成本劃分，將項目設(shè)計、材料采購、施工造價等環(huán)節(jié)進(jìn)行分類處置，在項目成本管理團(tuán)隊內(nèi)部形成完備的管理方案，通過成本的合理劃分，加強(qiáng)工作聯(lián)動，以確保成本造價工作的有序開展[3]。例如設(shè)計人員根據(jù)項目基本情況，計算工程的體量，再依據(jù)工程體量，率先進(jìn)行成本造價的總體評估，為后續(xù)成本管理工作的開展提供方向性引導(dǎo)。采購人員根據(jù)項目建設(shè)需求，通過價格橫向?qū)Ρ鹊姆绞剑_定建筑材料采購的渠道，將建筑材料成本支出控制在合理的區(qū)間范圍內(nèi)，同時著眼于建材市場價格趨勢，制定合理的建材采購計劃，減少建材價格波動對于項目利潤空間的影響。在施工成本管理環(huán)節(jié)，針對于施工設(shè)備、施工人員開展相應(yīng)的管理工作，在提升人員調(diào)配以及設(shè)備管理效果的基礎(chǔ)上，避免額外費用的產(chǎn)生，形成體系化的成本管理機(jī)制。

4.3 穩(wěn)步提升項目成本控制方案成本控制能力

在EPC總承包模式項目設(shè)計階段的成本管控中，要求落實成本管理責(zé)任，建立管理制度，以管理制度為引導(dǎo)，引導(dǎo)設(shè)計人員在項目設(shè)計過程中，做好成本控制方案的確立與調(diào)整的同時，將成本管理的要求納入到設(shè)計活動之中，從源頭上保證項目方案成本管理工作的有序開展。在做好上述工作之外，還應(yīng)當(dāng)將設(shè)計成本控制做好延伸，實現(xiàn)設(shè)計成本管理、采購成本管理、施工成本管理的交叉，為后續(xù)相關(guān)成本管理工作的開展奠定堅實基礎(chǔ)。為實現(xiàn)各項資源的最優(yōu)化應(yīng)用，確保造價成本整體可控，需要全面、細(xì)致掌握基礎(chǔ)性項目數(shù)據(jù)，通過對系列數(shù)據(jù)進(jìn)行系統(tǒng)性分析，不斷修正施工方案，實現(xiàn)人員配置、設(shè)備調(diào)配以及材料調(diào)運的科學(xué)性，在確保冶金工程EPC總承包項目施工質(zhì)量與施工效率的前提下，最大程度地減少成本損耗，實現(xiàn)項目成本投入的科學(xué)化管理。

4.4 持續(xù)強(qiáng)化項目施工階段成本管控水平

在EPC總承包模式項目施工成本管控過程中，應(yīng)當(dāng)認(rèn)真做好合同管理，嚴(yán)格根據(jù)合同的內(nèi)容，確保項目成本造價管理的合理性、合法性，從而減少成本管理過程中不同施工單位之間的矛盾糾紛，有效維護(hù)自身合法權(quán)益，有效控制工程造價，為整個項目成本管理工作的開展?fàn)I造出良好的外部環(huán)境。除了做好上述成本管理工作之外，還需要做好施工進(jìn)度管理，在該過程中，應(yīng)當(dāng)嚴(yán)格開展施工材料管控，對于不合規(guī)的施工材料，做好信息反饋及施工材料的更換，在更換過程中，還應(yīng)當(dāng)做好總價的計算，避免出現(xiàn)質(zhì)量不合規(guī)而返工的情況。此外，必須管控好項目施工進(jìn)度，避免施工進(jìn)度過慢，使得人員費用、設(shè)備租賃費用增加，基于這種情況，在成本管理環(huán)節(jié)就需要有針對性地做好施工進(jìn)度管理工作，合理安排人員構(gòu)成以及設(shè)備使用，通過這種方式來兼顧施工質(zhì)量及施工效率，從而提升施工階段成本管理的可控性，強(qiáng)化成本管理效能。

5 結(jié)語

EPC總承包項目在冶金工程中的高效應(yīng)用，對于項目建設(shè)有效性有著極大裨益，可推動冶金工程的高質(zhì)量開展。從實踐角度出發(fā)，在全面掌握EPC總承包模式內(nèi)涵與特點的基礎(chǔ)上，堅持問題導(dǎo)向，堅持結(jié)果導(dǎo)向，依托科學(xué)性原則與實用性原則，改進(jìn)創(chuàng)新原有成本管理方案，搭建更為完整的成本管理平臺，實現(xiàn)成本管理在冶金工程EPC總承包項目中全覆蓋，為項目總承包方營造更大的利潤空間，實現(xiàn)資源利用最優(yōu)化。