■ 李 憶

（中國(guó)船舶集團(tuán)第703研究所）

引 言

在我國(guó)經(jīng)濟(jì)市場(chǎng)持續(xù)發(fā)展進(jìn)程中，持續(xù)涌現(xiàn)的質(zhì)量問(wèn)題，加深了人們對(duì)質(zhì)量管理的關(guān)注，全面質(zhì)量管理理念應(yīng)運(yùn)而生。在全面質(zhì)量管理實(shí)踐過(guò)程中，人作為企業(yè)產(chǎn)品、服務(wù)的實(shí)施者，對(duì)于產(chǎn)品、服務(wù)輸出質(zhì)量具有顯著的影響，人力資源管理也成為全面質(zhì)量管理的重要組成部分。但是因全面質(zhì)量管理在人力資源管理中的應(yīng)用時(shí)間較短，仍然存在一些現(xiàn)狀問(wèn)題。因此，探索全面質(zhì)量管理過(guò)程中的人力資源管理具有非常重要的意義。

1 全面質(zhì)量管理的內(nèi)涵與特征

1.1 內(nèi)涵

全面質(zhì)量管理（TQM）是一個(gè)將客戶滿意度、組織長(zhǎng)期成功緊密相連的管理理念。在全面質(zhì)量管理體系實(shí)踐時(shí)，強(qiáng)調(diào)以客戶為中心，為組織內(nèi)每一個(gè)成員提供流程改善參與機(jī)會(huì)，充分利用組織內(nèi)每一個(gè)成員輸出的策略與數(shù)據(jù)、溝通技巧，促使質(zhì)量準(zhǔn)則完美嵌入組織文化活動(dòng)中[1]。

1.2 特征

1.2.1 全員參加

全員參加是全面質(zhì)量管理的核心特點(diǎn)，強(qiáng)調(diào)組織內(nèi)全部人員結(jié)合自身特點(diǎn)為產(chǎn)品質(zhì)量提升、服務(wù)水平提升提供服務(wù)，摒除了以往管理質(zhì)量?jī)H限定在某幾個(gè)部門(mén)、少數(shù)人工作的理念，將技術(shù)、生產(chǎn)、營(yíng)銷等部門(mén)的質(zhì)量管理任務(wù)進(jìn)行了有機(jī)整合。

1.2.2 全面性

全面質(zhì)量管理的全面性體現(xiàn)在管理目標(biāo)全面、管理手段全面、經(jīng)濟(jì)效益全面三個(gè)方面。其中管理目標(biāo)全面特指全面質(zhì)量管理目標(biāo)涵蓋了產(chǎn)品質(zhì)量與工作質(zhì)量；管理手段全面特指靈活運(yùn)用反饋控制、數(shù)理統(tǒng)計(jì)、信息化技術(shù)、質(zhì)量設(shè)計(jì)等手段，系統(tǒng)控制諸多影響因素；經(jīng)濟(jì)效益全面則是在最大經(jīng)濟(jì)效益獲得前提下，面向產(chǎn)品在社會(huì)中的整個(gè)循環(huán)周期，尋找經(jīng)濟(jì)效益提升空間。

1.2.3 全過(guò)程

全面質(zhì)量管理是面向產(chǎn)品加工制造或服務(wù)供給整個(gè)過(guò)程的管理，涵蓋了產(chǎn)品加工或服務(wù)供給前市場(chǎng)調(diào)查、設(shè)計(jì)規(guī)劃、加工制造、營(yíng)銷售賣(mài)、售后管理多個(gè)環(huán)節(jié)，并將各環(huán)節(jié)產(chǎn)品或服務(wù)質(zhì)量產(chǎn)生、形成、落實(shí)各種影響因素納入了管理范疇[2]。

2 全面質(zhì)量管理對(duì)企業(yè)人力資源管理的具體影響分析

2.1 對(duì)激勵(lì)體系影響

在全面質(zhì)量管理過(guò)程中，組織內(nèi)全部成員均為質(zhì)量責(zé)任中心，此時(shí)，原有的報(bào)酬激勵(lì)體系就需要進(jìn)行適當(dāng)轉(zhuǎn)變。即依據(jù)參與全面質(zhì)量管理的職工表現(xiàn)、貢獻(xiàn)值，以質(zhì)量獎(jiǎng)勵(lì)、特殊貢獻(xiàn)獎(jiǎng)勵(lì)的形式，給予物質(zhì)層面、精神層面的激勵(lì)，在提高被激勵(lì)者繼續(xù)奮斗士氣的同時(shí)，鞭策其他工作者不斷提高工作質(zhì)量。與此同時(shí)，在全面質(zhì)量管理過(guò)程中，人力資源績(jī)效評(píng)估不僅需要涵蓋普通員工，而且需要涉及經(jīng)理層人員?；诖?，人力資源管理者應(yīng)進(jìn)行績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)體系的修整完善，以顧客作為評(píng)價(jià)主體之一，調(diào)整經(jīng)理層人員、普通員工考核指標(biāo)、權(quán)重，充分發(fā)揮績(jī)效考核對(duì)全體組織成員的約束效力。

2.2 對(duì)員工培訓(xùn)影響

在全面質(zhì)量管理過(guò)程中，員工成為質(zhì)量提升的關(guān)鍵，員工教育、企業(yè)文化變更成為質(zhì)量改進(jìn)壓力主要來(lái)源，此時(shí)，人力資源管理者就需要更新管理體系中對(duì)職工培訓(xùn)的要求。即利用“事前控制”代替事后管理。在培訓(xùn)前，面向全體組織成員，滲透顧客至上、質(zhì)量持續(xù)改進(jìn)理念。進(jìn)而利用工作技巧培訓(xùn)，提高組織成員質(zhì)量意識(shí)與客戶服務(wù)意識(shí)，提高客戶滿意程度，激發(fā)企業(yè)產(chǎn)品或服務(wù)的生命力。

3 全面質(zhì)量管理過(guò)程中的人力資源管理現(xiàn)狀

3.1 角色認(rèn)知不明

在當(dāng)前全面質(zhì)量管理過(guò)程中，人力資源管理人員對(duì)自身角色缺乏明確的認(rèn)知，多將質(zhì)量管理看作生產(chǎn)部門(mén)的責(zé)任，沒(méi)有認(rèn)識(shí)到自身工作過(guò)程中質(zhì)量改進(jìn)的重要意義，不僅干擾了全面質(zhì)量管理的平穩(wěn)實(shí)施，而且對(duì)人力資源管理效率造成了較大的不利影響。

3.2 針對(duì)性不足

在當(dāng)前全面質(zhì)量管理過(guò)程中，雖然人力資源管理方針涉及了顧客滿意度，但是與企業(yè)實(shí)際情況存在偏差。特別是在內(nèi)部質(zhì)量激勵(lì)時(shí)，多以“質(zhì)量立法”形式進(jìn)行不同類型規(guī)范、制度制定，不尊重非重大質(zhì)量問(wèn)題的懲處，導(dǎo)致人力資源管理針對(duì)性不足問(wèn)題頻繁出現(xiàn)。

3.3 教育培訓(xùn)效果不佳

當(dāng)前我國(guó)全面質(zhì)量管理過(guò)程中的組織成員教育培訓(xùn)多以部門(mén)職工、管理團(tuán)隊(duì)成員為對(duì)象，存在形式單一、培訓(xùn)學(xué)時(shí)短等問(wèn)題，影響了培訓(xùn)實(shí)效，無(wú)法幫助組織內(nèi)成員認(rèn)識(shí)到教育培訓(xùn)對(duì)自身生產(chǎn)實(shí)操的益處，甚至產(chǎn)生組織內(nèi)部培訓(xùn)“可有可無(wú)”的錯(cuò)誤認(rèn)知[3]。

4 全面質(zhì)量管理過(guò)程中的人力資源管理實(shí)施路徑

4.1 轉(zhuǎn)變角色

在全面質(zhì)量管理迅速發(fā)展過(guò)程中，人力資源管理人員的角色也發(fā)生了較大的變化，其不僅需要擔(dān)任組織目標(biāo)實(shí)施的推進(jìn)者，而且需要“改革代理人”、“幕后說(shuō)客”和“內(nèi)部簽約者”。其中組織目標(biāo)實(shí)施推進(jìn)者主要是依據(jù)上級(jí)要求為組織成員提供日常行政支持，如提供福利建議、填寫(xiě)考勤記錄等；“改革代理人”則需要人力資源管理者立足戰(zhàn)略層次引導(dǎo)組織成員做出質(zhì)量承諾，激發(fā)改革動(dòng)力；“幕后說(shuō)客”需要人力資源管理人員在幕后為上級(jí)決策提出建議；“內(nèi)部簽約者”表現(xiàn)為人力資源管理人員出于企業(yè)利潤(rùn)提升需要，將組織內(nèi)全部成員納入績(jī)效體系，進(jìn)行考察管理。

4.2 提高針對(duì)性

為提高全面質(zhì)量管理過(guò)程中的人力資源管理實(shí)效性，管理人員可以借鑒生產(chǎn)部門(mén)質(zhì)量管理小組建立經(jīng)驗(yàn)，在自愿原則下組織基層職工、上層管理者與中層管理者，成立綜合性的質(zhì)量管理委員會(huì)。由委員會(huì)圍繞現(xiàn)階段質(zhì)量方針目標(biāo)、人力資源管理現(xiàn)場(chǎng)存在問(wèn)題，借助質(zhì)量管理理論與方法，進(jìn)行管理。同時(shí)盡量向下委派職責(zé)、權(quán)利，利用現(xiàn)代顧客導(dǎo)向下的“倒三角”結(jié)構(gòu)代替?zhèn)鹘y(tǒng)高層位于頂端的“金字塔式”組織模式，將基層職工作為組織目標(biāo)的落腳點(diǎn)以及最終去向，進(jìn)行激勵(lì)考核方案的優(yōu)化，提高管理針對(duì)性。

4.3 優(yōu)化教育培訓(xùn)

在全面質(zhì)量管理過(guò)程中，教育培訓(xùn)是人力資源管理至關(guān)重要的一部分，管理者不僅需要根據(jù)產(chǎn)品生產(chǎn)或服務(wù)供給需要為組織內(nèi)全部成員提供技術(shù)、技能或質(zhì)量管理基本知識(shí)的教育，而且需要落實(shí)以人為本理念，征求組織內(nèi)成員現(xiàn)實(shí)需求，圍繞組織內(nèi)成員自我控制、自我學(xué)習(xí)與自我提高需要，進(jìn)行教育培訓(xùn)側(cè)重點(diǎn)的適當(dāng)調(diào)整，以便提高教育培訓(xùn)實(shí)效[4]。比如，對(duì)于管理者側(cè)重于組織管理、激勵(lì)領(lǐng)導(dǎo)教育培訓(xùn)；再如，對(duì)于專業(yè)將技術(shù)工作者，側(cè)重于質(zhì)量管理理論與實(shí)操技術(shù)方面的培訓(xùn)等。

5 質(zhì)量管理8大原則有效運(yùn)用于人力資源管理的分析

5.1 以顧客為關(guān)注焦點(diǎn)

以顧客為關(guān)注焦點(diǎn)是質(zhì)量管理的首個(gè)原則，強(qiáng)調(diào)組織應(yīng)在關(guān)注顧客當(dāng)前需求的同時(shí)，面向未來(lái)努力，促使供應(yīng)服務(wù)在顧客期望以上。在“以顧客為關(guān)注焦點(diǎn)”原則引導(dǎo)下，人力資源管理人員需要將正確識(shí)別“顧客”作為第一步，將以中心領(lǐng)導(dǎo)為代表的組織作為根本客戶，將組織內(nèi)職工作為過(guò)程客戶，朝著最優(yōu)組織績(jī)效實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)努力。隨后人力資源管理人員可以在預(yù)先估測(cè)組織人力資源需求的基礎(chǔ)上，進(jìn)行需求清單的策劃。根據(jù)需求清單，人力資源管理人員可以進(jìn)行人才的招收聘用與培訓(xùn)，結(jié)合制度與文化的熏陶、考核與報(bào)酬的激勵(lì)，最終輸出與組織要求相符合的人才。

5.2 領(lǐng)導(dǎo)作用

領(lǐng)導(dǎo)作用原則在明確領(lǐng)導(dǎo)者確立宗旨、統(tǒng)領(lǐng)方向作用的同時(shí)，對(duì)領(lǐng)導(dǎo)在打造職工全方位參與組織目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的內(nèi)部環(huán)境方面的職責(zé)進(jìn)行了明確[5]。在“領(lǐng)導(dǎo)作用”原則指導(dǎo)下，人力資源主管應(yīng)認(rèn)識(shí)到自身的作用，在正確實(shí)施自身權(quán)利的前提下，以尊重組織內(nèi)每一名成員為前提，與其真誠(chéng)合作，第一時(shí)間將自身的想法、決定性策略傳遞給成員，并爭(zhēng)取成員的反饋，形成雙向甚至多向組織信息交互體系，助力組織目標(biāo)成功達(dá)成。

5.3 全員參與

全員參與明確了不同級(jí)別人員在組織內(nèi)的地位，將不同級(jí)別參與管理與組織效益進(jìn)行了有機(jī)融合。在“全員參與”原則引導(dǎo)下，人力資源管理人員應(yīng)正確認(rèn)識(shí)高層管理者、中層管理者、基層工作人員在人事管理工作目標(biāo)達(dá)成過(guò)程中的重要地位[6]。并利用線上宣發(fā)渠道、線下溝通機(jī)制，向不同層級(jí)人員滲透人力資源管理基礎(chǔ)知識(shí)，促使不同層級(jí)人員了解人力資源管理益處以及自身責(zé)任，形成高層管理者把控管理方向、中層管理者豐富培訓(xùn)機(jī)制、基層管理者積極配合的最優(yōu)人力資源管理體系。

5.4 過(guò)程方法

過(guò)程方法強(qiáng)調(diào)將活動(dòng)和相關(guān)的資源視為過(guò)程，出于期望獲得效率更高的目的開(kāi)展管理。在“過(guò)程方法”原則的引導(dǎo)下，人力資源管理人員應(yīng)將管理體系過(guò)程劃分為職責(zé)明確、產(chǎn)品落實(shí)、資源管控、評(píng)估優(yōu)化幾個(gè)部分。并利用職業(yè)生涯管理、績(jī)效評(píng)價(jià)反饋等手段識(shí)別組織內(nèi)重要節(jié)點(diǎn)。根據(jù)重要節(jié)點(diǎn)表現(xiàn)，靈活調(diào)整組織現(xiàn)有資源分配體系，為過(guò)程中全部涉及成員作用的最大化發(fā)揮提供依據(jù)。

5.5 管理的系統(tǒng)方法

管理的系統(tǒng)方法是以存在關(guān)系可相互聯(lián)合的過(guò)程看做識(shí)別重要階段，在給予理解的同時(shí)進(jìn)行管理，為目標(biāo)達(dá)成效率更高提供助力。借助Baldrige Award標(biāo)準(zhǔn)與合并ISO9000標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行人力資源系統(tǒng)建模，可得出每一個(gè)組織內(nèi)的人力資源管理文化均具有特異性，只有通過(guò)集成的系統(tǒng)連接業(yè)務(wù)改進(jìn)要素，持續(xù)超越參與者期望并保證文化的高質(zhì)量，方可在產(chǎn)品、服務(wù)方面實(shí)現(xiàn)卓越。因此，在“管理的系統(tǒng)方法”原則指導(dǎo)下，可以“適時(shí)、適人、適崗”人才培養(yǎng)為目標(biāo)，尋求組織管理系統(tǒng)層面可用的方案[7]。比如，將工作分析、崗位設(shè)計(jì)前移到培訓(xùn)前，勾勒內(nèi)容框架與考核標(biāo)準(zhǔn)，提高培訓(xùn)實(shí)效。

5.6 持續(xù)改進(jìn)

持續(xù)改進(jìn)是質(zhì)量管理的重要原則，更是組織層面的永恒目標(biāo)，最終目的的總體業(yè)績(jī)的提升。在“持續(xù)改進(jìn)”原則引導(dǎo)下，人力資源管理人員可以將SCAMPI認(rèn)證評(píng)估工具應(yīng)用到管理職能評(píng)價(jià)中，為P-CMM標(biāo)準(zhǔn)實(shí)現(xiàn)奠定基礎(chǔ)。同時(shí)面向微觀層面，從降低人員流動(dòng)率或提高決策水平等方面，進(jìn)行逐級(jí)改進(jìn)。

5.7 基于事實(shí)的決策方法

基于事實(shí)的決策方法是決定性策略有效性提升的根本，強(qiáng)調(diào)以數(shù)據(jù)收集、信息剖析為前提。在“基于事實(shí)的決策方法”原則引導(dǎo)下，人力資源管理人員可以結(jié)合事實(shí)需要，利用綜合測(cè)評(píng)法進(jìn)行組織成員能力與素質(zhì)測(cè)評(píng)，或者利用線性規(guī)劃法進(jìn)行比較選優(yōu)，提高人力資源開(kāi)發(fā)、招聘、激勵(lì)決策科學(xué)性。

5.8 與供方互利的關(guān)系

與供方互利的關(guān)系認(rèn)為組織、供方互為依存者，一方獲得利益可以帶動(dòng)另一方獲利，雙方可互相為對(duì)方帶來(lái)或創(chuàng)造價(jià)值。在“與供方互利的關(guān)系”原則引導(dǎo)下，人力資源管理人員應(yīng)將“供方關(guān)系協(xié)調(diào)”作為自身的重要任務(wù)，以及時(shí)供應(yīng)質(zhì)量穩(wěn)定的產(chǎn)品或周到的服務(wù)為努力方向，對(duì)供方即組織成員考評(píng)、獎(jiǎng)懲、招聘選擇程序進(jìn)行科學(xué)策劃[8]。并允許組織內(nèi)部成員成立自主化管理小組，為程序變更提供依據(jù)，促使組織與內(nèi)部成員形成互惠互利、長(zhǎng)期合作、共同發(fā)展的戰(zhàn)略伙伴關(guān)系。

6 結(jié) 語(yǔ)

綜上所述，全面質(zhì)量管理是以真實(shí)經(jīng)濟(jì)效益取得為根本目標(biāo)的管理理念，該理念的出發(fā)點(diǎn)為“識(shí)別顧客的質(zhì)量要求”，落腳點(diǎn)則是“與供方互利”。因此，在推行全面質(zhì)量管理過(guò)程中，人力資源管理者應(yīng)以質(zhì)量管理8大原則為基準(zhǔn)，進(jìn)行一個(gè)完備且高效的質(zhì)量管理體系的構(gòu)建。同時(shí)根據(jù)內(nèi)部人員的特殊需求，進(jìn)行管理模塊的靈活調(diào)整，為全面質(zhì)量管理過(guò)程中人力資源管理活動(dòng)的高效開(kāi)展提供保障。