于碩碩,李 偉，宋純飛，趙 全，魏傳水

(瑞森新建筑有限公司,山東 濟(jì)南 250000)

1 刪繁就簡、直視問題

集成組織是項目集成交付的基礎(chǔ)。一個集成高效的組織不僅會給當(dāng)前一個項目帶來較好的價值，更是可以將其集成的思想、高效的作風(fēng)、新穎的理念傳達(dá)給下一個項目，薪火相傳至每一個IPD項目，助力每一個項目成功。

幾十年來，建筑業(yè)的發(fā)展從未止步，從之前開始使用CAD、到現(xiàn)在的BIM技術(shù)和各種針對于工程建設(shè)的全壽命周期使用的軟件都在輔助我們更好地完成項目建造。但現(xiàn)在，集成交付思想已在建筑業(yè)落地生根，時代和未來也已對建筑行業(yè)提出了更高的要求。據(jù)麥肯錫國際研究院《想象建筑業(yè)數(shù)字化未來》報告統(tǒng)計，在全球機(jī)構(gòu)行業(yè)數(shù)字化指數(shù)排行中，建筑業(yè)在資產(chǎn)數(shù)字化、業(yè)務(wù)流程及應(yīng)用數(shù)字化、組織及勞動力數(shù)字化均處于較低水平。在所有行業(yè)的數(shù)字化水平中僅高于農(nóng)業(yè)，居倒數(shù)第二位。而與建筑業(yè)緊密關(guān)聯(lián)的房地產(chǎn)業(yè)數(shù)字化程度也僅處于中游水平。所以目前的建筑施工團(tuán)隊僅可滿足基本使用要求，而無法實現(xiàn)設(shè)計階段提出的關(guān)于建造節(jié)能建造的要求。且根本未考慮建筑在運維階段節(jié)能等問題?；蛘吣M了運維，但建筑的實際用途與模擬時的假設(shè)并不相符。究其原因，無外乎兩點：一是在設(shè)計階段缺乏集成，各個專業(yè)設(shè)計各自為政，并沒有一個統(tǒng)一的集成組織來協(xié)同；二是在施工階段缺乏集成，施工各參與方甚至是總承包商下的各崗位人員在施工過程中信息、過程知識、系統(tǒng)等都沒能較好地集成。

非集成項目交付模式項目中的團(tuán)隊成員沒有共同利益，這就導(dǎo)致各參與方首先保證的是自己的預(yù)算、進(jìn)度和成本，項目整體利益就會退而求其次。即使有部分參與方先考慮項目整體利益，然而項目的成功必須是項目團(tuán)隊所有參與成員共同努力的結(jié)果。故而項目的集成交付要想成功，必須有一種新型的組織方式，使用此種方式使各參與方互相協(xié)同并發(fā)揮自身長處，運用團(tuán)隊力量保證項目集成交付。這就是集成項目交付模式(Integrated Project Delivery)。

現(xiàn)如今各行各業(yè)均處于五千年未有之大變局。只滿足安全性、適用性、耐久性或者是“堅固實用、技術(shù)先進(jìn)、經(jīng)濟(jì)合理、美觀大方”的基本要求遠(yuǎn)不能使建筑業(yè)立足于未來。我們在項目集成中很容易走回之前的老路，因為集成初期可能會使得團(tuán)隊成員很不適應(yīng)，但是其優(yōu)勢是顯而易見的。鑒往知來，對于傳統(tǒng)模式的痛點，必須刪繁就簡，直面痛點，狠抓落實。

2 轉(zhuǎn)換思想、狠抓落實

哈爾·麥康伯撰寫的《重塑城市基礎(chǔ)設(shè)施項目設(shè)計和交付方式的五大理念》中提到了五大理念，這對于項目集成交付系統(tǒng)組織的建立和實踐提供了建設(shè)性的理論基礎(chǔ)。實踐中的IPD項目和理論中五大理念的結(jié)合方可驗證集成項目交付思想的實際運用價值。

2.1 協(xié)作——貫穿設(shè)計、規(guī)劃和執(zhí)行全過程的真正協(xié)作

針對于設(shè)計、規(guī)劃和執(zhí)行，無論項目踐行的是何種模式，都避免不了協(xié)作，因為每個項目都會有不同的參與方，這就會造成不同的信息無法及時傳送，對于信息之間的及時共享就是協(xié)作。然而IPD模式下集成組織之間的協(xié)作不止于此，IPD模式下的集成組織協(xié)作應(yīng)基于信息的集成，信息的集成是項目集成交付的保證。為將項目各參與方在集成組織下全過程地真正協(xié)作，首先應(yīng)集成信息，信息的集成對于IPD項目的重要性不言而喻，沒有集成的信息就無法準(zhǔn)確地對于項目的各種過程進(jìn)行判斷。集成信息就是要整合零散的信息，將其附于到建筑信息模型中，并可以讓每個人實時訪問。在實踐中，某醫(yī)院項目裝飾施工中，現(xiàn)場工期十分緊張，而由于項目的特殊性，此時的變更圖紙也是隨時在變。這導(dǎo)致現(xiàn)場管理人員在施工時所看到的圖紙往往不是最新版的。當(dāng)時，雖然使用了先進(jìn)的共享信息平臺，但是事與愿違，管理人員并沒有那么多時間進(jìn)入平臺下載圖紙并打印。針對于此，項目技術(shù)負(fù)責(zé)人利用CAD快速看圖中的一個快看云盤功能，將最新變更的圖紙及時上傳到云盤，并且將過期的圖紙編號日期也放到一個命名為某月某日舊圖紙的文件夾里面，為商務(wù)部門做簽證留下了依據(jù)。這樣，現(xiàn)場人員可以通過手機(jī)隨時隨地直接查看下載最新圖紙，真正做到了信息傳遞的一致性，而且每個人都可以隨時隨時地訪問。

同時，也可以利用BIM技術(shù)進(jìn)行組織的集成，將項目各參與方與建筑信息模型通過BIM技術(shù)進(jìn)行組織集成。使團(tuán)隊所有成員都可以很好地對于項目的實施發(fā)揮共享。而所謂BIM技術(shù)不能單純的是建筑信息模型。就像是互聯(lián)網(wǎng)+技術(shù)一樣，也應(yīng)該是BIM+技術(shù)，BIM+集成信息、BIM+設(shè)計施工可視化等，單純地談?wù)揃IM并不會給項目創(chuàng)造多大的效益，樹立的應(yīng)該是一種基于BIM+集成組織的思想，并且將其推廣至全員。

2.2 項目各參與者之間管理的強(qiáng)化

項目各參與者之間通過一個項目緊密結(jié)合在一起，尤其是在提倡集成組織的前提下。那么如何使得項目各參與方之間不再是松散甚至是敵對方關(guān)系呢，在集成組織下如何使各參與方坦誠相待、休戚與共、互相分享經(jīng)驗與教訓(xùn)，這種關(guān)系應(yīng)該是人為推動的。

欲將組織集成，應(yīng)先使人員集成。同地辦公可以使每個人員在地理上處于集成部位，而且可以使所獲得的信息是最新的，成員不會在獲取最新信息中浪費過多的時間。而聯(lián)合辦公室也將會集成每個專業(yè)的工程師，更是促進(jìn)了跨職能、跨專業(yè)的交流與互動，更好地培養(yǎng)一專多能型人才。

同地辦公不僅僅是施工單位的各專業(yè)，而且應(yīng)該是項目的各參與方。業(yè)主、建筑師、監(jiān)理、物業(yè)、員工代表、供貨方、分包等，每個人都可以針對于其余人員的工作分享自己的工作。每個人都是甲乙方，試想一下：現(xiàn)場施工中坡道在支模后發(fā)現(xiàn)坡道上升坡度并不順直，而建筑師在現(xiàn)場辦公，便可以直接去現(xiàn)場與施工人員一起研究，并在現(xiàn)場的聯(lián)合辦公室出具調(diào)整之后的方案。這大大減少了溝通以及變更所用的時間。而協(xié)作并不一定每件事都需要所有人員參與，這可能會浪費人員的精力和參與性質(zhì)，在現(xiàn)場針對于大的聯(lián)合辦公室也應(yīng)該制作小型會議室進(jìn)行小范圍的協(xié)作討論。所以，綜合來講，各參與者之間管理的強(qiáng)化不一定是面面俱到的，在求同存異的基礎(chǔ)上有共同的目標(biāo)——集成交付高性能建筑。

2.3 避輕就重、轉(zhuǎn)換思想

建筑業(yè)跟隨科技的進(jìn)步自身也在進(jìn)步，但其他科技的進(jìn)步之快讓建筑業(yè)在發(fā)展中顯得步履蹣跚。現(xiàn)在從業(yè)人員普遍認(rèn)為建筑就是一門“遺憾的藝術(shù)”，并且這種看法漸漸得到了業(yè)主和各參與方的共識，這是一種麻木的可悲。鑒于此，建筑業(yè)的變革應(yīng)該首先從轉(zhuǎn)變思想開始，首先要改變這種看法：項目未失敗、未發(fā)生嚴(yán)重的工程事故、成功地交付給業(yè)主，可能并不是很環(huán)保、可能無法滿足更舒適的使用功能，這已經(jīng)是一個成功的項目。對于項目管理者，對于項目傾注的是幾年的心血；對于業(yè)主方，是需要使用50年甚至更長時間并創(chuàng)造更多利益的構(gòu)筑物。我們不想花費數(shù)年時間建造一個令人遺憾甚至是失望的建筑，我們不能理所當(dāng)然的認(rèn)為不失敗就是成功，必須明白，未來的建筑無法滿足高性能就是失敗。

2.4 打造高效項目管理

集成交付，即通過利用來自更多專業(yè)的人才，創(chuàng)造性的形成激勵機(jī)制，共享知識，為業(yè)主和使用者創(chuàng)造持續(xù)的價值。這是最有希望產(chǎn)生高性能建筑的戰(zhàn)略。在建筑建造中，各個專業(yè)、各個工種都會有不同程度的沖突，比如機(jī)電的管線和裝飾的標(biāo)高就是一對相互制約但是又相互支持的專業(yè)。針對于此，應(yīng)當(dāng)通過實施團(tuán)隊和集成化工作流程來建造具有高度集成系統(tǒng)的建筑物。而建筑物一旦開始建設(shè)，基本上不會長時間停止，各個專業(yè)人員必定要在建設(shè)初期形成采用集成的思想，精益建造。并且要認(rèn)識到，在各方的協(xié)調(diào)出現(xiàn)的問題中，不在于是否采用集成過程。即使不采用集成過程，各方的沖突和矛盾依然存在，應(yīng)該出現(xiàn)的問題并不會因為模式的變化而急劇減少，相反，可能發(fā)現(xiàn)暴露的問題會更多。事實上，這在IPD項目中是正常的，而傳統(tǒng)模式一般在問題發(fā)現(xiàn)時就為時已晚，過早的暴露問題恰恰是我們IPD模式的優(yōu)勢。

集成交付是做數(shù)字建筑的目標(biāo)。作為施工方，實現(xiàn)集成交付必須利用BIM技術(shù)，聯(lián)合云計算、大數(shù)據(jù)、物聯(lián)網(wǎng)、移動互聯(lián)網(wǎng)、人工智能等信息技術(shù)指導(dǎo)，結(jié)合精益建造思想，貫穿全域穿插理念。以涵蓋建筑全壽命周期的全過程、管理和生產(chǎn)要素的全要素和建筑產(chǎn)業(yè)上下游的各方主體的數(shù)字化、在線化、智能化構(gòu)建高效能數(shù)字建筑。

2.5 實踐與學(xué)習(xí)緊密結(jié)合

在實際工作中，要時刻注重實踐與學(xué)習(xí)的緊密結(jié)合。在施工中，對于一些專業(yè)分包的圖紙，團(tuán)隊也應(yīng)該針對其施工范圍獨有的施工工藝與材料進(jìn)行學(xué)習(xí)、針對其施工范圍內(nèi)與總包范圍相同的材料與施工工藝同團(tuán)隊內(nèi)部深化的圖紙進(jìn)行對比，查缺補(bǔ)漏，經(jīng)常性地去現(xiàn)場對比圖紙研究。尤其是現(xiàn)場管理人員，即使不是自己的管轄范圍，也應(yīng)該加強(qiáng)實踐和學(xué)習(xí)，團(tuán)隊成員應(yīng)該時刻把握機(jī)會，充實自己知識儲備，交換彼此經(jīng)驗心得，以便于在以后的工作中更好地成長和走向更高的領(lǐng)導(dǎo)崗位。

3 星星之火、可以燎原

目前傳統(tǒng)建筑的建造過程雖偶有不同，但大同小異。不妨換個角度來看：誠然，業(yè)主方的項目管理是整個項目管理的核心。而除了業(yè)主方，總承包單位的核心目的是通過組織集成達(dá)到為項目建設(shè)增值。那么將各方用合同的方式分散開來，而是將團(tuán)隊成員通過思想聚集起來，共同尋求解決方案。各參與方共同為項目建設(shè)增值這一愿景貢獻(xiàn)自己的力量，未來各方將擁有一個共同的核心目標(biāo)，而不是僅僅把業(yè)主當(dāng)作項目管理的核心。這就是未來而這個目標(biāo)就是建筑產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型升級的核心目標(biāo)——“讓每一個項目成功”。

隨著社會進(jìn)步與發(fā)展，未來建造方式和生產(chǎn)關(guān)系也必須與時俱進(jìn)，應(yīng)運用新設(shè)計、新建造、新運維的“三新”技術(shù)驅(qū)動產(chǎn)業(yè)變革和創(chuàng)新發(fā)展，讓建筑產(chǎn)業(yè)提高至工業(yè)化精細(xì)水平，并利用工業(yè)化的定制滿足當(dāng)前以及未來人們迫切的個性化需求。IPD項目中，我們認(rèn)為一個建筑物的建造過程應(yīng)當(dāng)是從設(shè)計開始的，BIM技術(shù)進(jìn)行虛擬建造也應(yīng)當(dāng)屬于建造過程，在設(shè)計準(zhǔn)備階段，建筑物有著各種各樣的成長空間，但在建筑設(shè)計完成之后，建筑物的80%已基本定性。在施工圖設(shè)計完成之后，建筑物在此時到建成基本上不會出現(xiàn)大調(diào)整。基于此，關(guān)于組織的集成應(yīng)該是也必須是在設(shè)計階段就必須完成的，這將會影響到集成交付的成功與否。

要完成數(shù)字建造，思想上就是精益思想+集成交付，技術(shù)上就是“BIM+云大物移智”和“三新”技術(shù)。在設(shè)計階段通過BIM技術(shù)虛擬建造并進(jìn)行虛擬集成交付，充分考慮后期使用場景，降低房間使用功能與位置的調(diào)整，杜絕因考慮不周的設(shè)計變更，減少工期和成本的浪費。綜合設(shè)計、生產(chǎn)、建造和運維的影響因素，對建筑設(shè)計與生產(chǎn)中每一個環(huán)節(jié)進(jìn)行PDCA循環(huán)控制，從而實現(xiàn)設(shè)計方案最優(yōu)、實施方案可行、商務(wù)方案明確。在建筑設(shè)計和施工中，針對于建筑各區(qū)域、空間、構(gòu)件等在設(shè)計、建造和將來運維階段的信息集成到模型里面，在建筑集成交付的時候，將一個附加了工序級的深化設(shè)計信息、構(gòu)建級(零件級)的生產(chǎn)加工信息、作業(yè)單元的裝配安裝信息，以及工藝工法、定額、工料、工效等附屬信息的BIM模型交付給業(yè)主和使用方，從而打造數(shù)字化運維模式。這將是未來通過集成組織在項目可使用、可運維、可持續(xù)中發(fā)揮的最為精彩之處。

4 總 結(jié)

在數(shù)字化轉(zhuǎn)型的滾滾浪潮中，每個項目管理參與者都要樹立歷史責(zé)任感、行業(yè)認(rèn)同感、企業(yè)使命感。即使是同樣的管理人員，在不一樣的組織方式和管理模式中，所創(chuàng)造的成果和未來的個人職業(yè)發(fā)展將是大相徑庭的，一個成功的高性能建筑背后一定是有一個集成組織、高度協(xié)作的項目管理團(tuán)隊的。瑞森新建筑高屋建瓴地率先提出“全域穿插”思想，并身體力行地積極推動IPD思想與集成組織的落地，為建筑業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型提供了理論與實踐的基礎(chǔ)。

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