史玉軍

上海市政工程設計研究總院（集團）有限公司 上海 200092

對于大多國有企業(yè)來說，用人理念雖在不斷轉變，“鐵飯碗”思想早已經不復存在，但市場化的用人導向還沒有完全建立，距離員工能進能出的真正暢通還有一定的差距，往往是想留的員工留不住，想流出的員工流不出。那么導致企業(yè)留不住、流不出的主要影響因素是什么？本文希望通過分析員工流動管理的難點、痛點及其主要原因，探討提出穩(wěn)定核心骨干人才的策略與措施，加快流出不適應員工的途徑與方法，達到優(yōu)化員工隊伍的目的，滿足企業(yè)高質量發(fā)展需要[1]。

1 辯證看待員工流動

1）員工流動的客觀必然性。員工流動是人力資本作為資源的一種配置形式，是市場經濟發(fā)展的必然產物。對企業(yè)來說，人力資源只有在流動中才能得到合理的配置，以保證每個崗位上有合適人選，從而提高企業(yè)的競爭力；對于員工來說，員工尋求更加適合的崗位、更加有利于自我發(fā)展的空間，符合個人發(fā)展的規(guī)律，也符合社會發(fā)展的規(guī)律，是社會進步的表現。我們應該以一種辯證的態(tài)度看待員工流動。

2）員工流動的發(fā)展必要性。員工流動不同于人才流失，人才流失是指企業(yè)核心人才單方面的批量流出，將給企業(yè)帶來致命的沖擊，甚至毀掉一個企業(yè)。但是一般來說，適度的員工流動，是一種正常現象，只要在部分員工流出之后，及時得到人員補充，員工的流出和流入達到平衡狀態(tài)，對企業(yè)的發(fā)展往往利大于弊。

3）員工流動的潛在風險性。員工流動同樣存在一定的風險，尤其是流失率過高的情況下，主要表現在：核心骨干人才流失導致企業(yè)核心競爭力的下降，尤其對于知識型企業(yè)，人力資源是最寶貴的資源，核心骨干人才是企業(yè)的中堅力量，對企業(yè)的發(fā)展起到決定性作用。同時，過高流失率將使企業(yè)缺乏一個相對穩(wěn)定的人才隊伍支撐，影響到工作連續(xù)性、人才梯隊培養(yǎng)和企業(yè)氛圍，最終影響到企業(yè)穩(wěn)定和發(fā)展。

總之，從辯證和發(fā)展的眼光審視，員工流動率過低，組織將缺乏活力與創(chuàng)新，員工流動率過高，尤其是核心骨干人才流失過多，則會導致員工忠誠度和士氣降低。因此，把握好尺度，適度和均衡的員工流動是非常必要的，可以優(yōu)化人才隊伍，保持企業(yè)活力。

2 員工流動管理的難點和原因分析

1）想留的留不住。核心骨干人才是企業(yè)的核心競爭力，為企業(yè)創(chuàng)造重要價值，是企業(yè)長遠發(fā)展的基礎。但國有企業(yè)卻往往面臨著留不住核心骨干人才的問題，如何留住想留的人才，一直是企業(yè)管理者不斷探索的問題。核心骨干人才離職，不僅有企業(yè)內部因素，也有個人主觀因素，還有外部同行或者跨界企業(yè)的競爭，尤其是近些年互聯(lián)網企業(yè)的快速崛起，從薪酬支付到管理方式、未來發(fā)展空間，都對國有企業(yè)留才工作產生巨大沖擊。

通過對作者所在企業(yè)辭職員工本人或周圍同事的了解，發(fā)現核心骨干員工流出主要源于以下幾個因素：個人發(fā)展因素居首位，占所有主動辭職原因的比例近50%，其次依次是企業(yè)環(huán)境因素、主管領導因素、學業(yè)進修因素、薪酬因素、工作壓力因素。上述原因具有一定的共性，上海綠地集團對辭職員工分析發(fā)現，員工流出原因一般包括發(fā)展空間制約、現金收入和福利不滿、職稱成就感低、人際關系出現問題等幾個方面。其他類型的一些企業(yè)和研究機構也從對立角度得出類似結論。比如國外某知名銀行在對降低離職率的研究中發(fā)現，使員工離職率降幅最大的是“過去一年中獲得提升”，其次是“曾獲得獎勵”“過去一年在同一部門主管領導下工作”。中國留才狀況調研也發(fā)現，在令員工滿意而選擇留職的職業(yè)要素中，“優(yōu)秀的領導者”“企業(yè)榮譽感”“合作的團體”“學習成長的機會”等幾個要素排在最前列。

綜合以上因素可以看出，留不住核心骨干人才的原因為：首要因素是人才發(fā)展受限，核心骨干人才較一般員工往往具有更強烈的自我成長、自我實現的訴求，但國有企業(yè)往往在崗位設置上不夠靈活，目前輿論環(huán)境大多認為國有員工職業(yè)發(fā)展通道單一，行政領導崗位數量有限，專業(yè)技術崗位往往需要較為漫長的技術積累才能勝任，就像小寫的“h”，越往上走越狹窄，員工感覺職業(yè)規(guī)劃和發(fā)展通道不清晰、不暢通；其次是環(huán)境氛圍，上下級關系不融洽、企業(yè)文化不夠包容和諧，員工歸屬感不強，知識型核心骨干人才往往更多地關注那些具有良好文化氛圍、與自身價值觀相符的組織；三是對薪酬不滿意，有的受絕對薪酬的影響，認為付出和獲得不成正比，外部互聯(lián)網企業(yè)薪酬明顯高出一個段位，有的受相對報酬的影響，把自身報酬與同等條件的人相比較從而產生不滿；四是受關心關愛的程度不夠，核心骨干往往承擔重要攻堅任務，工作和心理壓力較大，企業(yè)大多重使用輕管理，對他們的工作壓力、思想和心理狀態(tài)關心不夠，導致員工歸屬感、獲得感、幸福感不強。

2）想出的出不去。黨的十八屆三中全會明確提出“能上能下、能進能出、能增能減”的“三能”機制，是國有企業(yè)推動市場化機制建設的重要舉措，是國企改革發(fā)展中不可避免的核心管理問題。對于很多外資企業(yè)、民營企業(yè)來說，員工能進能出不是難事，企業(yè)效益好發(fā)展快就迅速招人擴張，企業(yè)經營滑坡就裁員降本，已經成為用人政策的標配。但對于國有企業(yè)來說，大多數都是從事業(yè)單位轉制過來，暢通出口在實踐過程中存在一定難度。

難在什么地方，主要原因是什么？從責任來看，國有企業(yè)是國家的主要經濟支柱，有競爭力、控制力、抗風險能力，在“六穩(wěn)、六保”方面承擔重要社會責任，大批量流出員工或者裁員將承受較大的社會壓力。從歷史上來看，國企既有考慮到歷史因素的老職工、老機制，也有在市場化改革不斷強化后的新人、新政策，“新人新辦法、老人老辦法”會使兩種或者多種用人機制在一家企業(yè)并行，企業(yè)管理層在政策推動中存在較大難度，主動流出的基本集中在剛入職1～3年的新員工，而對于工作時間較長，尤其是已經簽訂無固定期限勞動合同的員工以及原事業(yè)單位編制的老員工，企業(yè)出于成本、感情等因素考慮，主動流出的數量并不多。從管理上來看，在所有辭退員工的原因中，專業(yè)水平不能勝任工作要求的占絕大多數，企業(yè)對此也有比較清晰的考核評價標準，但對客戶服務質量、團隊精神、認同企業(yè)文化、維護企業(yè)形象等往往缺少清晰的評價標準，導致即便員工的勞動合同到期也沒有充分的理由終止合同。從認知上來看，員工在選擇國企時，有求穩(wěn)定、求長期、少風險的心態(tài)要求，擁有類似心理預期的員工相互影響、相互作用，形成一種“氛圍場”，這也和能進能出的市場化原則不太匹配。

3 員工流動管理的對策措施

通過對員工流動管理存在的難點以及原因分析，結合作者所在企業(yè)在實踐中摸索的經驗做法，從如何留住核心骨干和流出不適應員工兩個方面，提出員工流動管理的對策措施。

1）健全核心骨干留才機制。

① 拓寬員工職業(yè)發(fā)展通道。針對國有企業(yè)發(fā)展通道單一的現狀，建立管理、技術、經營等職業(yè)發(fā)展多通道，為員工開辟多條并行的職業(yè)發(fā)展通道。作者所在企業(yè)就根據條線為員工建立了研發(fā)、設計、經營、總包、職能、管理等六大成長序列，大大拓寬了員工成長空間。將專業(yè)水平作為評判人才的重要指標，不斷提高和維護核心專業(yè)人才的地位，只要他們在崗位上有出色業(yè)績，就有可能達到職業(yè)生涯的高峰，而不必去擠當行政領導的“獨木橋”。在此基礎上，在企業(yè)戰(zhàn)略目標引領下，協(xié)助員工做好職業(yè)生涯規(guī)劃，尤其是為核心骨干提供針對性鍛煉平臺和培訓的機會，讓他們的職業(yè)生涯與企業(yè)發(fā)展目標緊密聯(lián)系在一起，是留住人才的有效方式。

② 建立人才內部流動機制。國外知名企業(yè)研究發(fā)現，實施內部輪崗后，員工離職率下降了40%。內部流動是企業(yè)有針對性地橫向輪崗、優(yōu)化人才配置的做法。企業(yè)可以建立核心員工輪崗機制，將核心骨干作為后備培養(yǎng)人才，進行多崗位、多條線的培養(yǎng)鍛煉，讓他們看到能力提升和自己的成長空間。企業(yè)還可以建立內部橫向流動信息平臺，在實施內部招聘，鼓勵員工競聘，在企業(yè)內部尋找適合的新崗位，使之在合適崗位上發(fā)揮最大作用。通過內部橫向流動，可以在不同崗位鍛煉培養(yǎng)核心骨干，提升他們的企業(yè)忠誠度，尤其可以有效解決企業(yè)因某個部門核心人才“積壓”而造成的不必要人才流失，達到人力資源的合理調配和最優(yōu)化使用。

③ 營造員工認同的文化氛圍。在源頭層面，把好人才質量關，選擇具有培養(yǎng)潛能的、認同企業(yè)文化的人才，將是否認同企業(yè)文化作為重點考察指標，在入職“啟蒙教育”階段，強化企業(yè)文化、發(fā)展歷史、優(yōu)良傳統(tǒng)和規(guī)章制度的宣貫，幫助員工建立與企業(yè)、主管領導、同事的良好“心理契約”。在領導層面，主管領導對下屬的評價應堅持客觀公正，激勵為主，尊重理解，創(chuàng)造團結和諧的文化氣氛，形成強大的團隊凝聚力和向心力。在榜樣層面，積極樹立專業(yè)領軍人物、科技精英、業(yè)務標兵等正面典型，旗幟鮮明地確立重人才的正面導向，引導員工將價值追求、自我實現融入企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展的軌道上來。

④ 完善富有激勵的薪酬體系。發(fā)揮雙因素理論的保障和激勵作用。首先，對內體現公平性，研究表明，薪酬分配程序公平影響到員工對主管領導的信任程度和去留意向，公平公正就是精準體現員工貢獻，根據貢獻兌現薪酬；其次，對外體現競爭性，做到同外部行業(yè)崗位相比具有一定競爭力，讓人才在橫向比較中有一定的優(yōu)越感；最后，體現長期性，積極實施核心員工中長期激勵，除工資收入以外，額外設置一項收入或者一定數量的股權，作為核心員工長期服務的激勵，基于企業(yè)發(fā)展業(yè)績和核心員工長期服務貢獻確定激勵額度，并延期兌付，激勵核心骨干長期持續(xù)為企業(yè)貢獻力量。

⑤ 關注員工工作和心理壓力。當下社會競爭日益激烈，員工壓力問題已經引起社會的高度關注。這當中有激烈的市場競爭、較高的生產任務、經常的加班加點等客觀原因，也有員工個人的主觀認知偏差。企業(yè)一方面應進一步改進生產手段和工具，提升工作效率，降低工作強度，另一方面應注重及時傾聽員工心聲，通過網絡在線交流、領導接待日等活動，了解員工思想動態(tài)，協(xié)助員工解決生活、工作和心理困境，加強對員工的壓力疏導，為員工進行諸如壓力管理、心理健康疏導等服務，提高員工歸屬感、幸福感。

2）健全不適應員工流出機制。

① 樹立市場化用人導向。對于“能進難出”問題，核心不是沒有方法，也不是沒有政策，而是觀念和心態(tài)需要轉變。我們應該認識到，當下國有企業(yè)和其他市場主體一樣，使用市場化的用工方式，員工流出是企業(yè)新陳代謝、持續(xù)發(fā)展的必然規(guī)律，而且不適應本企業(yè)的員工未必就不能成為其他企業(yè)的合適員工。應加大市場化用人導向宣傳和氛圍營造，鼓勵不適應員工及早與主管領導溝通，進行內部流動，如依然無法發(fā)揮作用和應對工作要求，支持其出去尋求新的工作機會。

② 促使員工主動流出。調查結果顯示，當員工明確意識到自己在本企業(yè)缺乏提升和成長的空間時，往往傾向于向外尋求發(fā)展。對換崗后依然不能勝任崗位的員工，主管領導應找其面談，指出問題，并調整到次要崗位或降級使用，實施“高職低聘”，比如將高級工程師聘為工程師使用；大幅降低職級和薪酬水平，根據職級和實際貢獻支付績效獎金。通過這些調整，讓員工意識到自身作用的發(fā)揮和在團隊中所處的位置，促使某些不適應的員工考慮主動流出。

③ 強化勞動合同履約。當企業(yè)采取了一定措施，員工并未主動流出時，有必要根據相關法律和規(guī)章制度，與員工終止或解除勞動合同。強化勞動合同期滿考核和年度績效考核，多個維度建立全面清晰的員工考核評價體系，公正客觀做好考核，運用強制分布法，對考核排名靠后的員工，及時按規(guī)定解除或終止勞動合同。其中，應重點做好首次簽訂勞動合同期滿的考核評價工作，對業(yè)績差、能力弱、換崗后依然不能勝任的員工，在首次勞動合同期滿就及時終止勞動合同。

除以上策略舉措外，對于員工流動管理，不管是核心骨干流失，還是不適應員工流出，還應注重離職員工關系管理[2]。員工一旦流出往往容易人走茶涼。但麥肯錫公司認為，“與離職員工建立良好關系可以為公司帶來許多意外的財富”，他們不惜斥巨資培養(yǎng)廣泛的離職員工關系網，認為當這些以前在公司擔任咨詢顧問的員工的個人事業(yè)得以發(fā)展時，往往會變成麥肯錫公司咨詢業(yè)的大買家。對國有企業(yè)來說，一些流出人員，日后可能成為合作伙伴、評審專家，甚至是客戶，因此，應該關注離職員工關系管理。首先，做好離職面談，對于核心骨干，管理者應了解離職真正原因，并誠懇接受意見建議，對主動辭退的員工，也應肯定其在工作期間的努力，以積極的態(tài)度做好善后工作；其次，寬容對待，在辦理離職的過程中不設置不合理的限制條件，讓員工較為愉快地離開，與其保持良好的關系，為企業(yè)營造良好的外部環(huán)境。

4 結語

流水不腐，戶樞不蠹。員工流動有利有弊，適度均衡的員工流動是必要的，關鍵是留住核心骨干，流出不適用的員工。積極拓寬職業(yè)發(fā)展通道、建立內部流動機制、營造員工認同的文化氛圍、建立富有激勵的薪酬體系、關注員工壓力，可以有效留住核心骨干人才，樹立市場化用人導向、促使員工主動流出、強化勞動合同履約，可以暢通不適應員工流出的渠道。通過員工合理流動，促使國有企業(yè)人才隊伍結構更加優(yōu)化、資源配置更為合理，讓人才隊伍保持旺盛的活力，更好支撐企業(yè)高質量發(fā)展。