葉三霞，張 團

(西藏電建成勘院工程有限公司，四川 成都 610072)

0 前 言

代建制是指政府通過招標的方式，委托專業(yè)項目管理單位，負責項目建設實施，在項目建設過程中嚴格控制項目投資、保證項目工期和質(zhì)量，竣工驗收后移交給使用單位的制度[1]。自2004年國務院發(fā)布《關于投資體制改革的決定》提出“代建制”，到2016年國務院發(fā)布《關于深化投融資體制改革的意見》提出要進一步完善政府投資項目“代建制”，中國“代建制”發(fā)展仍處于摸索中，依然存在法治體系保障不夠、制度建設不全、管理經(jīng)驗不足、管理形式多樣化、操作流程復雜等問題[2]。本文通過分析代建業(yè)務特點、存在問題及風險等內(nèi)容，探討綜合甲級設計單位在承擔代建業(yè)務的優(yōu)勢及不足，并且從管理角度，提出如何發(fā)揮優(yōu)勢、彌補不足。

1 代建業(yè)務特點

代建業(yè)務本質(zhì)就是要通過利用代建單位專業(yè)的知識技能、豐富的工程管理經(jīng)驗，幫助政府、建設方或投資方做好項目策劃實施及項目施工管理等工作，使建設項目功能能滿足使用方要求，項目投資控制在合理范圍內(nèi)，項目進度、質(zhì)量、安全等各項環(huán)節(jié)滿足要求。目前承擔代建業(yè)務的主要是工程咨詢、招標代理、設計、施工、監(jiān)理等單位，按照現(xiàn)有合同關系分類，代建模式有全委托代建模式和咨詢服務代建模式[1]。全委托代建模式由代建方與項目設計、監(jiān)理、施工等建設各方直接簽訂合同，代建單位對工程的投資、工期、質(zhì)量、安全等承擔責任，項目建成后交付使用單位，政府支付給代建單位一定管理費用。咨詢服務代建模式是由業(yè)主與項目設計、監(jiān)理、施工等建設各方直接簽訂合同，業(yè)主授權對代建單位行使業(yè)主權利進行管理服務。

作為業(yè)主方項目管理代表，代建單位需要對項目可行性、初設、招標設計、監(jiān)理、施工等全過程進行管理，并按照建設項目工期和設計要求要求完成建設任務，直至項目竣工驗收后交付使用人[3]。代建單位管理內(nèi)容包括項目前期方案審批立項審批管理；項目前期用地規(guī)劃、土地審批、環(huán)境評價、工程規(guī)劃、設計施工招標、施工許可等各項行政審批事項管理；項目可行性研究、初步設計、招標設計、施工圖設計管理；項目實施過程中管理合同、費用、質(zhì)量、成本、進度、安全、環(huán)水保等管理工作。

代建業(yè)務性質(zhì)決定了需要代建單位具備非常良好的項目綜合管理能力和工程專業(yè)知識，做好項目的前瞻性管理工作和實施過程中統(tǒng)籌規(guī)劃、綜合協(xié)調(diào)工作，例如：前期需要詳細了解報建報批及審批流程、熟悉施工組織計劃及工作流程，掌握關鍵節(jié)點及工程準備工作內(nèi)容，明白當前項目實施進度及要求；在前期保證業(yè)主各項需求準確、合理反應到設計中，做好設計的科學性、合理性管理；正確、合理控制現(xiàn)場工程簽證和變更，控制現(xiàn)場投資；在參建各方意見不統(tǒng)一，出現(xiàn)分歧與爭執(zhí)時，利用專業(yè)知識優(yōu)勢，做到有理有據(jù)地統(tǒng)籌協(xié)調(diào)各方意見，促進各方最終達成一致，推動項目正常運行。

2 代建業(yè)務存在問題及風險

2.1 存在問題

代建業(yè)務合同關系及其服務內(nèi)容權責問題，到目前為止，代建業(yè)務履行過程中仍存在以下幾類問題:

(1)代建業(yè)務相關的規(guī)范和法律規(guī)定不夠健全，不能有效規(guī)范和指導各參建單位管理行為，使得項目管理過程中，代建項目易受到政策風險及業(yè)主干擾[4]。

(2)代建單位與建設單位職權不清，代建單位處境尷尬。代建單位是代表業(yè)主建設管理，不屬于建設單位，與建設單位是合同關系，且目前國家沒有標準范本，也缺少行業(yè)指導意義，主要靠合同雙方確定，往往存在合同關系約定界面不清，業(yè)務有些存在重疊，有些又出現(xiàn)真空地帶，雙方都想獲取更多的利益，不愿承擔更多的風險，給項目管理帶來負面影響[5]，同時有些使用方、投資方等為了自身利益，不聽取專業(yè)的管理意見，或提出不合理要求，或直接越過代建單位干預項目管理，給代建單位管理造成干擾，使得代建單位有些管理手段和措施無法發(fā)揮作用。

(3)代建單位管理能力和水平不足。目前參與代建業(yè)務的各類型企業(yè)只是在代建業(yè)務管理的某些方面能力很突出，但從綜合代建業(yè)務所需求的全過程管理咨詢能力來看，都存在或多或少的不足，且目前國內(nèi)代建公司普遍規(guī)模偏小、從業(yè)人員素質(zhì)較低，資質(zhì)管理體系不健全，這些因素直接導致目前代建單位管理能力和水平與代建業(yè)務要求不匹配，影響政府部門對代建單位信心。

2.2 面臨風險

基于代建業(yè)務存在的社會背景、合同關系特點及服務范圍等特征，代建業(yè)務除了面臨與其他項目類似的經(jīng)濟風險、社會風險、自然環(huán)境等風險外，還面臨其特有的決策風險和管理風險。

在前期決策階段，業(yè)主單位在進行代建單位選擇時，因缺乏相應的管理經(jīng)驗，且目前代建市場的體制不完善，無法對代建單位的履約能力和違約償還能力做出準確評價，可能導致代建單位選擇不當，給項目帶來巨大風險。同時，國家層面還沒有規(guī)范統(tǒng)一的合同范本，在對代建制缺少管理經(jīng)驗情況下，容易出現(xiàn)代建合同設置不合理，代建單位和業(yè)主都有可能采取僅有利于自己的合同選擇行為，從而損害項目利益[4]。

在項目實施階段，由于業(yè)主單位專業(yè)知識能力及相應合同管理水平，以及代建單位故意違約行為等原因，主要有業(yè)主內(nèi)部人員失職、代建人故意違約、監(jiān)督機制不完善、業(yè)主越位管理、代建單位能力不足等幾個方面[6]，導致代建單位沒按合同要求履行義務，影響項目實施而產(chǎn)生的風險，造成項目實施過程中立項風險、設計風險、招投標廉政風險、成本控制風險、施工進度、質(zhì)量、安全風險等。

3 綜合甲級設計單位在代建業(yè)務中優(yōu)勢及不足

3.1 綜合甲級設計單位在代建業(yè)務優(yōu)勢

項目代建工作是綜合管理工作，涉及建設項目立項決策階段的管理，項目資金籌措管理、項目的監(jiān)理管理、項目的招投標與合同管理、項目的施工管理、項目竣工驗收、項目后評價、項目管理信息系統(tǒng)等內(nèi)容[7]。綜甲設計單位是我國工程設計資質(zhì)最高等級，業(yè)務范圍涵蓋電力、市政、公路、鐵路、建筑等21個行業(yè)的設計業(yè)務、工程總承包業(yè)務、項目管理業(yè)務，其規(guī)模不受限制，具有雄厚的資金實力和專業(yè)技術人才隊伍，在承擔代建業(yè)務中具有以下明顯的優(yōu)勢:

(1)綜合甲級設計院具有從咨詢、設計、造價、項目管理等全階段的專業(yè)工程技術人員，設計單位利用強大的專業(yè)技術背景知識，可為代建項目前期決策論證提供工程、技術、經(jīng)濟等各方面技術支撐，有效幫助業(yè)主單位梳理清晰功能需求，提高溝通決策效率，為前期決策方案的合理性、科學性、準確性提供技術保障。

(2)綜甲單位除了技術實力雄厚，相應業(yè)務范圍廣、經(jīng)驗豐富，一般具有良好的市場關系網(wǎng)絡，且熟悉各類項目報批報建手續(xù)和流程，可以對代建業(yè)務政府審批程序等手續(xù)辦理提供良好的資源支撐。

(3)綜甲單位具有完整的質(zhì)量安全職業(yè)健康管理體系，項目管理經(jīng)驗豐富，相應合同管理、質(zhì)量管理、安全管理等管理流程體系完備，管理人力資源充沛，對代建項目合同管理、項目實施管理、責權利劃分等關鍵管理問題提供有利保障。

(4)代建項目最主要的任務就是要在保證進度和質(zhì)量前提下，控制好項目投資、安全，為代建業(yè)務設計質(zhì)量把控、設計變更控制、工程造價全過程咨詢提供良好的技術服務，為項目進度、質(zhì)量、費用控制提供天然的技術基礎和支持。

(5)綜合甲級設計單位雄厚的技術實力，在必要情況下，其代建業(yè)務管理過程中，還可考慮調(diào)動資源解決技術、管理、溝通上的疑難雜癥，達到為代建業(yè)務提供額外的全過程工程管理咨詢服務效果。

3.2 綜合甲級設計單位在代建業(yè)務中的不足

雖然綜合甲級單位承擔代建業(yè)務具有不少優(yōu)勢，但仍存在以下不足：從代建項目前期咨詢、工程設計、項目施工等過程來看，設計單位在代建項目現(xiàn)場實施管理是最大的弱項，設計人員雖然對前期方案策劃咨詢、工程設計技術非常擅長熟悉，但現(xiàn)場項目實施過程管理能力是稍顯不足地方。同時綜合甲級單位一般規(guī)模較大，內(nèi)部職能部門設置復雜，部門分工明細，代建項目如果在沒有強有力的組織保障前提下，很難實現(xiàn)內(nèi)部資源的自由調(diào)動，這非常不利于綜甲單位在承擔代建業(yè)務中各項優(yōu)勢的發(fā)揮。

4 綜合甲級設計單位在代建業(yè)務管理中發(fā)揮優(yōu)勢的措施

綜合甲級設計單位承擔代建業(yè)務在人力資源、技術力量、組織體系等方面都具有得天獨厚的的優(yōu)勢條件，如何發(fā)揮優(yōu)勢、彌補不足，可以從以下幾點出發(fā)。

4.1 健全組織保障機制

在一個系統(tǒng)龐大的綜合甲級設計單位內(nèi)部，代建業(yè)務項目部為能順利的調(diào)動資源力量，需要做諸多安排。首先代建單位內(nèi)部需要構建順暢的資源共享組織保障機制，其次代建業(yè)務項目部需要從頂層設計上重視相應的組織機構設置，代建業(yè)務分管領導要有一定的級別，在綜合考慮代建管理模式、項目建設規(guī)模、工程特點等多方面因素，代建業(yè)務項目部需設置合理的機構和人員配置。其中，項目經(jīng)理需要具有一定的資歷和豐富的經(jīng)驗；為充分利用單位技術人力資源優(yōu)勢，代建業(yè)務項目部可設置專門的技術咨詢機構，人員由單位相關專業(yè)技術人員組成，在需要時，提供相應技術資源。

4.2 完善項目管理制度體系

為彌補國家還沒有規(guī)范統(tǒng)一代建業(yè)務合同范本，各項法律法規(guī)制度不健全問題，在代建業(yè)務項目管理中，要注重發(fā)揮綜甲單位內(nèi)部完善管理體系優(yōu)勢，結合項目實際情況，在平衡好各方責權利前提下，從便于有效管理角度出發(fā)，聯(lián)合業(yè)主單位，制定好相應招標文件、各項合同、費用核算、成本控制、進度管理、質(zhì)量控制、安全環(huán)保管理等各項管理制度。

4.3 建立全過程工程咨詢管理理念

發(fā)揮綜合甲級設計單位優(yōu)勢，為業(yè)主提供更好的服務，在代建業(yè)務管理過程中，深入項目具體細節(jié)問題，提前介入項目前期工作，盡可能深入?yún)⑴c到具體可研、初設、概預算編制管理中，對設計文件、招標文件質(zhì)量進行把控，貫徹全過程工作咨詢管理理念。

4.4 注重合同、造價管理

代建項目參見各方關系管理的根本是合同，在目前代建業(yè)務法制不健全，代建單位與業(yè)主單位職責混亂等多因素背景下，為保證代建項目順利推進，平衡各方責權利關系，避免代建業(yè)務的各項決策、管理風險。(1)在合同簽訂前，注重合同條款的公平、公正，可以以國家現(xiàn)行建筑工程標準合同示范文本為藍本，結合代建項目特點，對易發(fā)生糾紛的環(huán)節(jié)和條款進行強化和細化，保證條款的嚴謹性、可操作性[8]。(2)強化合同評審機制，合同部門草擬合同，招標管理人員復核實質(zhì)性條款與招投標文件的一致性；工程部門依據(jù)項目現(xiàn)場情況，對可能存在的風險提出合理建議。(3)做好合同交底及合同履約管理工作。(4)貫徹全過程造價咨詢理念，做好項目前期策劃工作，控制設計投資概算，嚴格執(zhí)行工程批復概算，做好現(xiàn)場簽證、變更管理工作，嚴控投資增加。

4.5 強化設計管理

代建項目設計質(zhì)量好壞關系到代建項目功能實現(xiàn)好壞、項目成本控制、項目質(zhì)量保證，項目進度管理，因此設計管理是代建項目管理重中之重，綜合甲級設計單位要發(fā)揮自身設計質(zhì)量把控、設計管理的優(yōu)勢，建立設計管理工作流程，規(guī)范設計管理，設置設計關鍵控制節(jié)點進度和質(zhì)量控制要點，強化限額設計管理，注重設計周期控制、設計變更和優(yōu)化管理，做好設計評審與技術論證工作管理。

4.6 充實現(xiàn)場管理人力資源和技術支撐

從發(fā)揮設計技術力量優(yōu)勢到強化現(xiàn)場管理，需要代建單位補足短板，充實現(xiàn)場管理人員，探索將設計技術人員轉(zhuǎn)變?yōu)榧榷こ淘O計又懂現(xiàn)場管理綜合性項目管理人才的之路，以優(yōu)勢資源為利導，將劣勢轉(zhuǎn)變?yōu)閮?yōu)勢。

5 結 論

代建業(yè)務涵蓋項目前期規(guī)劃立項、可行性研究、初設、技施設計、監(jiān)理、施工等全過程管理內(nèi)容，涉及面廣、合同關系復雜，在目前法律規(guī)范制度體系不健全、代建單位與建設單位責權不清等不利因素影響下，在前期項目立項決策和后續(xù)實施階段都面臨巨大的風險，需要代建單位具備優(yōu)秀的綜合項目管理能力和專業(yè)工程知識，做好項目的前瞻性管理工作和實施過程中統(tǒng)籌規(guī)劃、綜合協(xié)調(diào)工作。綜合甲級設計單位應緊跟國家政策發(fā)展需求，以貫徹全過程咨詢理念為導向，發(fā)揮自身雄厚的技術、人才、資金、組織管理優(yōu)勢，從健全組織建設，完善制度體系，加強合同、造價、設計管理，加強人才保障等方便補齊短板，為代建業(yè)務發(fā)展貢獻力量。