李劍修 肖 艷

工程總承包項目（EPC）是指企業(yè)受業(yè)主方委托，依據(jù)合同約定對項目設(shè)計、施工、采購以及試運行等實行全過程或若干階段承包，強調(diào)項目管理的整體性。傳統(tǒng)的工程承包管理模式將設(shè)計、施工分離，存在項目參建單位多、溝通環(huán)節(jié)多、協(xié)調(diào)難度大、管理錯綜復雜等問題，而工程總承包模式下承包人將設(shè)計、施工、采購進行有機結(jié)合，達到減少溝通協(xié)調(diào)環(huán)節(jié)，使項目能夠在更短的時間里達到更優(yōu)的效果?？偝邪贤芾硎墙ㄔO(shè)項目管理的重要組成部分，而總承包項目現(xiàn)場的合同管理更為重要，如何通過現(xiàn)場有效的合同管理措施，保障合同條款的落實，提升建設(shè)項目的整體效益，達到提高總承包項目管理水平，提升企業(yè)的綜合競爭力，值得項目承包方管理人員深入探索。

一、概述

工程總承包項目合同管理包括工程總承包合同和分包合同管理。合同管理涉及承包商企業(yè)總部和承包商派駐工地現(xiàn)場機構(gòu)（以下簡稱項目部）的管理。在企業(yè)總部的授權(quán)下，項目部對合同的管理是合同目標實現(xiàn)的關(guān)鍵。項目部合同管理工作既要負責組織工程總承包合同的履行，同時還要監(jiān)督控制分包合同的履行，二者是有機聯(lián)系、相輔相成的。

工程總承包項目合同管理的最終目標是實現(xiàn)合同目標成本控制，為業(yè)主實現(xiàn)投資控制提供服務?？偘c分包堅持互惠共贏、優(yōu)勢互補的原則，為實現(xiàn)合同目標成本控制提供保證。

總承包合同管理主要是對合同訂立并生效后所進行的履行、變更、違約、索賠、爭議處理、終止或結(jié)束的全部活動的管理。分包合同管理是對分包項目的招標、評標、談判、合同訂立，以及生效后的履行、變更、違約、索賠、爭議處理、終止或結(jié)束的全部活動的管理。

二、項目部對工程總承包合同的管理

項目部應制定針對項目特點、適應項目部管理組織的、操作性強的合同管理制度，明確專人專崗負責合同管理工作。項目部對總承包合同管理主要包括合同文件的接收與熟悉、合同履行、變更、索賠、歸檔、收尾等內(nèi)容。

（一）接收合同文本

熟悉和研究合同文本，了解和明確發(fā)包人的要求，這是項目經(jīng)理在項目初始階段的一項重要工作，是依法履約的基礎(chǔ)。首先要了解合同文件組成及其解釋順序，熟悉合同專用條款、技術(shù)條款、圖紙、已標價的工程量清單等內(nèi)容；其次要重視設(shè)計交底，重點掌握施工組織設(shè)計、施工圖紙及工程量清單，針對漏項、錯項、現(xiàn)場施工影響因素或者存在的問題等，提前防范并提出應對措施。

（二）合同履行管理

合同履行的跟蹤檢查，是指項目實施過程中對計劃執(zhí)行情況的跟蹤檢查，并對執(zhí)行過程中發(fā)生的偏差進行分析和糾正。合同履行過程中，項目部要重視合同的階段結(jié)算（中間結(jié)算）、完工（竣工）結(jié)算和最終結(jié)算。項目部務必做好施工會議記錄、文件圖紙保存、素材積累，既為準確支付提供依據(jù)，也為正確處理可能發(fā)生的索賠提供依據(jù)。

1.階段結(jié)算。項目部應按照合同約定和發(fā)包人要求申請價款結(jié)算，對每期階段付款都應認真審查、核定、分析，嚴格把關(guān)，尤其應加強下列環(huán)節(jié)的工作：對月報表中所開列的永久工程的價值，必須以質(zhì)量檢驗的結(jié)果和計量結(jié)果為依據(jù)；運進現(xiàn)場的用于永久工程的材料必須是合格的，有材料出廠（場）證明和工地抽檢試驗證明，由項目部簽字后報監(jiān)理檢驗認可；把好價格調(diào)整和索賠關(guān)。

2.完工（竣工）結(jié)算。完工支付證書與階段付款證書不同。階段付款證書是以監(jiān)理審核結(jié)果為準的，可以將承包商申請的款項刪掉，可以對前一個階段付款進行修正。而完工支付證書的結(jié)算性質(zhì)決定了監(jiān)理工程師已無后續(xù)證書可以修正，必須與項目部在完工（竣工）報告草稿的基礎(chǔ)上協(xié)商并達成一致的意見。

3.最終結(jié)算。在缺陷責任期終止后，且監(jiān)理工程師頒發(fā)了缺陷責任證書，可按照合同約定程序進行工程的最終結(jié)算。

（三）合同變更管理

合同變更是指工程實施過程中由于各種原因引起的設(shè)計變更、施工變更等，與原方案相比，已產(chǎn)生了實質(zhì)性變化。首先項目部要分析變更原因，劃清責任；其次就變更事件提出實施方案及實施變更對技術(shù)、質(zhì)量、安全、費用、進度、職業(yè)健康和環(huán)境保護等方面的影響程度，并作出定量測算。

1.價格調(diào)整。只有在工程施工組織和進度計劃發(fā)生實質(zhì)性變動和影響其原定的價格時，才予調(diào)整該項目單價。

2.工期調(diào)整。變更工作影響工期的，項目部應提出調(diào)整工期的具體細節(jié)。必要時，項目部可按監(jiān)理要求提交提前或延長工期的施工進度計劃及相應施工措施等詳細資料。

3.變更申請。主要包括變更的原因及依據(jù)；變更的內(nèi)容及范圍；變更引起的合同價增加或減少；變更引起的合同期的提前或延長；為審查所必須提交的附圖及其計算資料等。

4.做好合同變更臺賬。做好合同變更臺賬是為合同結(jié)算提供依據(jù)，也是目標控制的手段之一。

（四）合同索賠管理

合同索賠是指在工程承包合同履行中，合同一方由于另一方未履行合同所規(guī)定的義務或者出現(xiàn)了應當由對方承擔的風險而遭受損失時，依據(jù)合同或法律法規(guī)，向另一方提出賠償要求，彌補自己不應有的損失，維護自身合法權(quán)益的活動。要熟練掌握且運用好索賠成立的四個條件，對索賠費用進行合理計算，注意索賠時限。重點是項目部要認真做好工程施工記錄，及時收集和整理變更索賠資料和有利證據(jù)，這是決定索賠成立與否的關(guān)鍵。

1.索賠成立的四個條件

與合同相比較，已造成了實際額外費用或工期損失；造成費用增加或工期損失不是由承包人的過失引起的；造成費用增加或工期損失不是應由承包人承擔的風險；承包人在索賠事件發(fā)生后的規(guī)定時間內(nèi)提出了索賠書面意向通知書和索賠報告。

2.索賠的費用及計算方法

（1）索賠的費用有人工費、設(shè)備費、保函手續(xù)費、管理費、遲延付款利息、材料費、保險費、利潤等。

（2）索賠費用的計算

索賠費用的計算有總費用法、修正費用法和實際費用法。最常用的是實際費用法。實際費用法亦稱實際成本法或分項法。

實際費用法是承包人以索賠事項的施工引起的附加開支為基礎(chǔ)，加上間接費、利潤和稅金，向發(fā)包人提出索賠費用。實際費用法計算索賠的依據(jù)是實際的成本記錄或單據(jù)，包括工資單、工時記錄、設(shè)備運轉(zhuǎn)記錄、材料消耗記錄、工程進展表、工程量表、開支發(fā)票等一系列實際支出證據(jù)。

3.索賠時限要求及支付方式

發(fā)出索賠通知和提交索賠報告的時限要符合合同要求。索賠結(jié)果要以書面形式明確，費用的處理可采取現(xiàn)付，也可在過程進度款增補或扣減，也可在合同項目最終結(jié)算時增補或扣減。采取哪種方式可與發(fā)包人協(xié)商確定，商定的結(jié)果務必保存相關(guān)的記錄或文件。

（五）合同文件管理

主要是對合同文件定義范圍內(nèi)的信息、記錄、函件、證據(jù)、報告、合同變更、協(xié)議、會議紀要、簽證單據(jù)、圖紙資料、標準規(guī)范及相關(guān)法規(guī)等進行收集、整理和歸檔。項目部要建立合同管理臺賬，為項目決策提供基本依據(jù)。

（六）合同收尾

合同約定的缺陷責任期滿并完成了缺陷修補工作后，應及時向發(fā)包人發(fā)出書面通知，要求發(fā)包人核定工程最終結(jié)算及簽發(fā)合同項目履約證書或驗收證書，合同結(jié)束。項目竣工后，項目部應及時對合同履行情況進行總結(jié)和評價，總結(jié)合同履行過程的利弊得失、經(jīng)驗教訓，為企業(yè)工程總承包事業(yè)后續(xù)發(fā)展提供借鑒。

三、項目部對分包合同的管理

項目部對分包合同管理要與總承包合同管理協(xié)調(diào)一致，主要表現(xiàn)在合同全過程管理中保持協(xié)調(diào)一致；在采用標準規(guī)范和等級方面協(xié)調(diào)一致；在對質(zhì)量、安全、費用、進度、職業(yè)健康和環(huán)境保護以及文明施工等監(jiān)控方面協(xié)調(diào)一致；在處理合同變更、索賠方面協(xié)調(diào)一致等。

（一）分包招標的準備和實施

分包合同訂立由企業(yè)總部和項目部共同完成，重點是制定分包方案，確定合同類型、招標方式，編制招標文件，要對合同條件、技術(shù)要求和商務報價提出具體要求。在分包策劃時，要以確?？偝邪贤繕藢崿F(xiàn)為基準，結(jié)合可配置資源和控制預算，以及項目部管理能力綜合考慮。

（二）明確分包合同的管理職責

分包合同具有明顯的行業(yè)和專業(yè)特征，項目部在組織合同交底的時候，要根據(jù)分包類別和分包工作特點、分包工作內(nèi)容來明確各類分包和管理職責，職責要與總承包合同管理職責協(xié)調(diào)一致。

（三）實施監(jiān)控分包合同

所有分包合同的工作范圍、內(nèi)容和目標都要符合和滿足總承包合同的工作范圍、要求和目標。分包合同價款支付要按照招標文件約定的執(zhí)行，分包合同的最終結(jié)算應與總承包合同同步進行，并在總承包合同可控范圍內(nèi)。

（四）分包合同變更處理

分包合同變更處理分兩種情況：一種是項目部根據(jù)項目實際情況和需要，向分包人發(fā)出書面通知，要求對分包范圍和內(nèi)容進行變更，經(jīng)雙方評審確認后構(gòu)成分包合同變更，按照變更程序處理；另一種是項目部接受分包人書面的合理化建議，對其在技術(shù)性能、質(zhì)量、安全維護、費用、進度和操作運行等方面的作用及產(chǎn)生的影響進行澄清和評審，確認后構(gòu)成合同變更，按照變更程序處理。

（五）分包合同索賠處理

除了按照分包合同中約定的程序和要求執(zhí)行外，還要考慮是否與總承包合同相關(guān)。若相關(guān)，則分包合同的索賠處理要連同總承包合同的索賠處理綜合考慮。

（六）分包合同信息化管理

分包合同文件管理、收尾要與總承包合同管理協(xié)調(diào)一致。總承包合同和分包合同在項目開始就建立相互鏈接的數(shù)據(jù)臺賬，建立并完善信息處理流程，不僅可以為合同管理人員及時提供數(shù)據(jù)查詢，處理合同相關(guān)問題，確保按期收付款項，而且可以進行準確的統(tǒng)計分析，為企業(yè)經(jīng)營決策提供準確的依據(jù)■