摘 要：在社會主義市場經(jīng)濟(jì)體制下，國有企業(yè)為經(jīng)濟(jì)發(fā)展所做出的貢獻(xiàn)不容忽視，越來越多的國有企業(yè)在發(fā)展中也將并購整合作為發(fā)展中的新選擇。在并購整合中需要處理好的工作十分多樣，其中，財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理便是十分敏感和重要的工作。本文通過文獻(xiàn)綜述法、觀察法等方法研究發(fā)現(xiàn)，部分國有企業(yè)在并購整合中的要點(diǎn)眾多，本文針對這些管理要點(diǎn)進(jìn)行了分析，在此基礎(chǔ)上提出了相應(yīng)的管理策略。

關(guān)鍵詞：國有企業(yè)；并購整合；財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理

大中型國有企業(yè)對并購整合的態(tài)度十分開放，并購整合也成了很多國有企業(yè)擴(kuò)張發(fā)展的一個(gè)基本途徑。在“走出去”戰(zhàn)略影響下，很多國有企業(yè)在海外進(jìn)行了并購嘗試。在國有企業(yè)的并購整合中，財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)是一個(gè)不得不面對的風(fēng)險(xiǎn)，財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理自然也成了并購整合進(jìn)程中一個(gè)必不可少的管理事宜。雖然與以往相比，大部分國有企業(yè)并購整合的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理能力有了一定提升，但實(shí)際管理中也存在很多問題。為此，探尋出國有企業(yè)并購整合財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理的有效策略十分必要。

一、國有企業(yè)并購整合財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理概述

（一）國有企業(yè)并購整合涉及的財(cái)務(wù)工作

國有企業(yè)并購整合中會涉及多個(gè)層面的工作，其中，財(cái)務(wù)層面的工作是十分重要的一項(xiàng)工作。在相關(guān)的財(cái)務(wù)工作開展中同樣包含著很多具體的工作內(nèi)容。在并購整合前期，并購價(jià)格的確定以及目標(biāo)企業(yè)的財(cái)務(wù)狀況評估是兩項(xiàng)最為基本的財(cái)務(wù)工作；在并購整合進(jìn)程中，并購支付資金的籌集，以及并購支付方式的選擇、確定則是較為重要的財(cái)務(wù)工作；在初步完成了并購整合后，財(cái)務(wù)整合相關(guān)工作，即財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)的整合、財(cái)務(wù)管理資源的整合等工作是較為重要的財(cái)務(wù)工作內(nèi)容。除了上述幾個(gè)層面的財(cái)務(wù)工作外，一旦國有企業(yè)并購整合標(biāo)的金額較大，且涉及第三方企業(yè)或金融機(jī)構(gòu)時(shí)，并購整合中涉及的財(cái)務(wù)工作往往更多，實(shí)際的財(cái)務(wù)工作量往往更大。并購整合時(shí)間跨度較大時(shí)，涉及的財(cái)務(wù)工作量也會隨之增加。

（二）國有企業(yè)并購整合中財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理的內(nèi)涵

國有企業(yè)并購整合蘊(yùn)含著多種風(fēng)險(xiǎn)，在內(nèi)外部多種因素的共同影響下也容易誘發(fā)一些風(fēng)險(xiǎn)的產(chǎn)生。在諸多風(fēng)險(xiǎn)中，財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)是不容忽視的一個(gè)具體風(fēng)險(xiǎn)，并購整合中自然也要對財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)予以管理。在國有企業(yè)并購整合的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理中，國有企業(yè)是管理主體，財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理則是其對并購整合過程中存在的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行識別、分析、評價(jià)，并采取合適的方法進(jìn)行防范和控制，以保障各項(xiàng)財(cái)務(wù)活動順利開展避免并購整合中經(jīng)濟(jì)利益受損的管理過程。從字面上理解，財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理僅僅是對財(cái)務(wù)相關(guān)風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行的管理，但國有企業(yè)并購整合中的財(cái)務(wù)工作往往與其它多個(gè)層面的工作具有密切聯(lián)系。

（三）國有企業(yè)并購整合中財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理要點(diǎn)明確的意義

國有企業(yè)并購整合財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理的意義主要體現(xiàn)在以下兩個(gè)方面：一方面，很多國有企業(yè)在并購整合的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理中較為茫然、被動，這一層面的管理經(jīng)驗(yàn)較為匱乏。因此，其難以較好整合有限的管理資源，這很容易導(dǎo)致各項(xiàng)管理活動在開展上出現(xiàn)較強(qiáng)的盲目性。通過對財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理要點(diǎn)予以明確，國有企業(yè)能夠更好整合并配置相應(yīng)的管理資源，財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理中也能更好區(qū)分出主次。另一方面，在并購整合中涉及的財(cái)務(wù)工作十分繁多，無法較好地明確財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理要點(diǎn)時(shí)，很多風(fēng)險(xiǎn)誘發(fā)因素便難以被及時(shí)發(fā)現(xiàn)，這很容易對并購整合進(jìn)程產(chǎn)生影響。較好地明確財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理要點(diǎn)，并高效進(jìn)行相應(yīng)管理后，國有企業(yè)所主導(dǎo)的并購整合就能得到高質(zhì)量財(cái)務(wù)工作的更好支撐。因此，在進(jìn)行具體的并購整合時(shí)，國有企業(yè)也應(yīng)當(dāng)將財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理要點(diǎn)明確作為相應(yīng)管理活動開展的基礎(chǔ)。

二、國有企業(yè)并購整合財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理的具體要點(diǎn)

（一）并購動因不明晰導(dǎo)致的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)

在國有企業(yè)并購整合財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理中，并購動因不明晰導(dǎo)致的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)是要點(diǎn)之一。國有企業(yè)想要進(jìn)行并購整合，首先要有具體動因作為驅(qū)動力。但近幾年，一些國有企業(yè)并購整合嘗試通常是跟風(fēng)式地，并未基于自身實(shí)際狀況的分析其并購動因，因而容易對并購整合的順利進(jìn)行產(chǎn)生一些制約性影響。此外，在實(shí)際并購中，國有企業(yè)在性質(zhì)上的特殊性導(dǎo)致其并購整合工作在開展上容易受到一些政治因素影響，部分地方政府甚至?xí)榱藴p輕劣質(zhì)企業(yè)負(fù)擔(dān)，會通過行政手段要求國有企業(yè)進(jìn)行并購整合，這種做法往往導(dǎo)致一些不良資產(chǎn)會并入到國有企業(yè)之中，國有企業(yè)在相應(yīng)的并購整合實(shí)踐中就會帶有十分沉重的“包袱”，財(cái)務(wù)層面以及財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理層面的壓力也會隨之上升。也有一部分國有企業(yè)在一些政策驅(qū)動下較為盲目地進(jìn)行并購整合，并未做好系統(tǒng)的并購規(guī)劃，當(dāng)相應(yīng)財(cái)務(wù)工作在較為混亂的狀態(tài)下開展時(shí)，并購動因的不明晰也容易進(jìn)一步拉高財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。

（二）價(jià)值評估不準(zhǔn)確導(dǎo)致的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)

通過對部分國有企業(yè)的并購整合案例進(jìn)行分析可以發(fā)現(xiàn)，價(jià)值評估不準(zhǔn)確很容易誘發(fā)具體的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)產(chǎn)生，這一層面的風(fēng)險(xiǎn)也是財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理中的要點(diǎn)之一。很多國有企業(yè)雖然資金實(shí)力較為雄厚，但對目標(biāo)企業(yè)價(jià)值評估的能力偏低，主要原因是并未對目標(biāo)企業(yè)財(cái)務(wù)狀況進(jìn)行全面、深入調(diào)查，價(jià)值評估依據(jù)便會與實(shí)際存在很大出入，最終的價(jià)值評估結(jié)果往往也與實(shí)際存在很大差異。當(dāng)價(jià)值評估結(jié)果明顯高于實(shí)際時(shí)，國有企業(yè)勢必要付出更多資金用于并購整合，這會直接加大并購整合層面的財(cái)務(wù)壓力，融資、支付等環(huán)節(jié)壓力的攀升容易誘發(fā)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的產(chǎn)生。此外，并購后的收益遠(yuǎn)低于預(yù)期標(biāo)準(zhǔn)這一問題也容易隨之產(chǎn)生，這也容易拉高財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。而當(dāng)價(jià)值評估結(jié)果較低時(shí)，目標(biāo)企業(yè)接受并購的積極性會受挫，這容易對正常的并購整合進(jìn)程產(chǎn)生制約性影響，并購整合時(shí)間周期被拉長同樣會引發(fā)財(cái)務(wù)工作開展上的不確定性。

（三）并購支付不合理導(dǎo)致的風(fēng)險(xiǎn)

國有企業(yè)在并購整合財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理中，并購支付不合理不僅會對并購整合進(jìn)程產(chǎn)生影響，同時(shí)也容易誘發(fā)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的產(chǎn)生，這自然也是相應(yīng)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理中的要點(diǎn)。不得不承認(rèn)的是，很多國有企業(yè)在并購整合的支付上存在錯(cuò)誤認(rèn)知，特別是并購價(jià)格較高時(shí)，國有企業(yè)的資金需求量往往巨大，在資本與金融市場上融資，在融資基礎(chǔ)上進(jìn)行并購支付的現(xiàn)象十分普遍。但很多國有企業(yè)并未較好地選擇融資方式，也沒有對融資風(fēng)險(xiǎn)、成本等予以較好分析。在這一情形下，融資成本一旦處于較高水平時(shí)便會導(dǎo)致并購整合后國有企業(yè)的資金周轉(zhuǎn)率不斷降低，償債壓力也會上升，這都容易誘發(fā)具體的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)產(chǎn)生。此外，部分國有企業(yè)為了縮短并購整合周期，提升并購整合上的成功率，其很容易選擇現(xiàn)金支付這一形式，在這一并購支付形式下，大量的現(xiàn)金支出也容易在一定程度上加劇國有企業(yè)的資金緊張程度。并購整合的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)也會隨之上升。這也表明，并購支付上的不合理也是國有企業(yè)并購整合中財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理的要點(diǎn)。

（四）并購后財(cái)務(wù)整合不當(dāng)導(dǎo)致的風(fēng)險(xiǎn)

在國有企業(yè)的并購整合中，并購后的整合十分關(guān)鍵。從財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理的角度來看，并購后財(cái)務(wù)整合狀況是否良好會對財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理狀況產(chǎn)生影響。同時(shí)，并購后財(cái)務(wù)整合不當(dāng)容易導(dǎo)致財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的產(chǎn)生，而這也是相應(yīng)風(fēng)險(xiǎn)管理中的要點(diǎn)。部分國有企業(yè)在并購整合中將重點(diǎn)放在了并購談判以及并購價(jià)格協(xié)商等層面，并購后的業(yè)務(wù)整合以及財(cái)務(wù)整合事宜則并未得到足夠關(guān)注，很多國有企業(yè)也并未對并購后財(cái)務(wù)整合事宜進(jìn)行有效規(guī)劃。在實(shí)踐中，不同企業(yè)的企業(yè)文化、財(cái)務(wù)人員素養(yǎng)、財(cái)務(wù)管理體系、財(cái)務(wù)管理側(cè)重并不相同，加之財(cái)務(wù)管理資源稟賦上存在的差異，以及真實(shí)財(cái)務(wù)狀況存在的不同，財(cái)務(wù)整合往往要耗費(fèi)很多時(shí)間，財(cái)務(wù)整合同時(shí)也容易受到諸多因素影響。一旦并購后財(cái)務(wù)整合中出現(xiàn)了明顯問題，并購后各項(xiàng)工作的銜接以及不同業(yè)務(wù)的整合都會受到不利影響。在這一情形下，不僅財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)爆發(fā)的可能性會大為提升，并購后經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)也會出現(xiàn)明顯提升，國有企業(yè)并購整合財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理也會更為困難。

三、國有企業(yè)并購整合財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理的具體策略

（一）明晰并購動因的基礎(chǔ)上做好并購整合規(guī)劃

國有企業(yè)在并購整合財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理中，其務(wù)必要明晰并購動因，在明晰并購動因的基礎(chǔ)上做好并購整合規(guī)劃，從而為具體的并購整合工作開展提供有效指導(dǎo)，避免并購整合相關(guān)工作混亂開展下導(dǎo)致財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)產(chǎn)生。例如，某大型國有企業(yè)資金實(shí)力十分雄厚，同時(shí)也在發(fā)展中進(jìn)行了數(shù)次成功的并購整合。2021年在對西北某風(fēng)力發(fā)電企業(yè)進(jìn)行并購時(shí)，該國有企業(yè)將業(yè)務(wù)覆蓋范圍擴(kuò)大以及一些優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)的增加作為了并購整合動因。明細(xì)了并購動因后，該國有企業(yè)組建了并購整合領(lǐng)導(dǎo)小組，并在系統(tǒng)分析的基礎(chǔ)上明確出了并購整合方案。在這一方案中，并購整合目標(biāo)、各項(xiàng)工作開展的權(quán)責(zé)關(guān)系、財(cái)務(wù)等相關(guān)工作內(nèi)容都得到了細(xì)化。同時(shí)，該國有企業(yè)也同步確定出了財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理規(guī)劃方案，確定出了幾項(xiàng)關(guān)鍵性的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，組建了專門的財(cái)務(wù)、法務(wù)團(tuán)隊(duì)對并購整合財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)予以評估、防范、管理。對于其他國有企業(yè)而言，其自然也要在并購整合中明晰并購動因，做好并購整合以及相應(yīng)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理規(guī)劃。

（二）全面進(jìn)行并購整合價(jià)值評估

一方面，國有企業(yè)應(yīng)當(dāng)組建專業(yè)團(tuán)隊(duì)進(jìn)行目標(biāo)企業(yè)財(cái)務(wù)狀況的分析，通過并購前進(jìn)行的系統(tǒng)調(diào)查，對目標(biāo)企業(yè)的資產(chǎn)、負(fù)債狀況，盈利能力、現(xiàn)金流量以及其他財(cái)務(wù)狀況等進(jìn)行具體分析，基于對這些數(shù)據(jù)與信息的分析，為價(jià)值評估提供參考；另一方面，國有企業(yè)在取得了具體的價(jià)值評估結(jié)果后，其在并購談判中不能過高或過低報(bào)價(jià)，以此避免實(shí)際并購價(jià)格的不合理導(dǎo)致的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)產(chǎn)生?？紤]到部分國有企業(yè)缺乏對并購目標(biāo)企業(yè)進(jìn)行價(jià)值評估的經(jīng)驗(yàn)、能力，其可以委托專業(yè)機(jī)構(gòu)幫助其更為科學(xué)、系統(tǒng)、全面地進(jìn)行并購價(jià)值評估。值得注意的是，實(shí)際的并購情形往往更為復(fù)雜，因此，在取得了相對精準(zhǔn)的價(jià)值評估結(jié)果后，國有企業(yè)也可以制定出不同的并購整合方案及財(cái)務(wù)方案，使得國有企業(yè)能夠在具體的并購整合中有更為多樣的選擇，這也可以顯著弱化財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理層面的壓力。

（三）結(jié)合實(shí)際進(jìn)行并購支付

并購支付層面相關(guān)工作能否較好開展也會對國有企業(yè)并購整合財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理產(chǎn)生影響，特別是選用了不合理支付方式時(shí)，財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)會大為增加。因此，國有企業(yè)應(yīng)當(dāng)結(jié)合實(shí)際進(jìn)行并購支付，立足于自身的發(fā)展戰(zhàn)略和真實(shí)的財(cái)務(wù)狀況，選用更為合理的并購支付方式。例如，當(dāng)國有企業(yè)的可支配資金較為豐富且債務(wù)壓力較小時(shí)，其可以將現(xiàn)金支付作為基本的并購支付選擇，同時(shí)縮短并購整合時(shí)間周期。但大部分國有企業(yè)的資金壓力一般較高，經(jīng)濟(jì)新常態(tài)下資金周轉(zhuǎn)率也相對較低，在并購整合中，國有企業(yè)不得不在資本與金融市場上進(jìn)行融資，以此進(jìn)行并購支付。在這一情形下，國有企業(yè)則要對不同融資渠道內(nèi)的融資成本高低、融資風(fēng)險(xiǎn)大小等進(jìn)行對比，融入財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理理念進(jìn)行融資并完成并購支付。此外，國有企業(yè)也可以嘗試進(jìn)行股權(quán)融資或股權(quán)支付，通過更為新穎的支付形式為并購支付提供更多選擇，以此降低融資成本，幫助國有企業(yè)更好地進(jìn)行并購支付層面的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)控制。

（四）科學(xué)系統(tǒng)進(jìn)行并購后財(cái)務(wù)整合

科學(xué)系統(tǒng)地進(jìn)行并購后的財(cái)務(wù)整合十分必要，具體來說，國有企業(yè)在明晰并購動因進(jìn)行并購整合規(guī)劃時(shí)，便應(yīng)當(dāng)制定出一套基本的財(cái)務(wù)整合方案。在這一基本的財(cái)務(wù)整合方案中，并購后的財(cái)務(wù)制度變更、財(cái)務(wù)體系延伸、財(cái)務(wù)管理人員工作交接財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)等信息的統(tǒng)一處理等工作如何開展應(yīng)當(dāng)?shù)玫矫鞔_。隨著并購整合的不斷推進(jìn)，國有企業(yè)則要結(jié)合新掌握的一些信息，對基本的財(cái)務(wù)整合方案予以豐富、優(yōu)化。初步完成了并購整合后，國有企業(yè)則要對并購整合后自身與目標(biāo)企業(yè)的財(cái)務(wù)狀況進(jìn)行二次分析，對主要財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)以及財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)誘發(fā)因素予以明確，融入財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理理念進(jìn)行并購后的財(cái)務(wù)整合嘗試。不僅如此，國有企業(yè)內(nèi)財(cái)務(wù)人員也要強(qiáng)化與被并購企業(yè)內(nèi)財(cái)務(wù)人員間的溝通，依托高效的溝通，在通力合作的基礎(chǔ)上進(jìn)行更有效率的財(cái)務(wù)整合。并購后財(cái)務(wù)整合工作較為順利地進(jìn)行后，國有企業(yè)并購整合財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)也會大為降低。

國有企業(yè)應(yīng)當(dāng)給予并購整合財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理事宜更多關(guān)注，在精準(zhǔn)掌握財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理要點(diǎn)的基礎(chǔ)上，積極進(jìn)行相應(yīng)的管理實(shí)踐。值得注意的是，即便結(jié)合相應(yīng)要點(diǎn)進(jìn)行了財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理，在實(shí)際管理中也容易出現(xiàn)這樣或那樣的問題。考慮到此，國有企業(yè)也應(yīng)當(dāng)對相應(yīng)管理狀況進(jìn)行具體評價(jià)，通過動態(tài)評價(jià)的方式，及時(shí)發(fā)現(xiàn)并解決好相應(yīng)的管理問題，積累更為成熟的管理經(jīng)驗(yàn)。這一基礎(chǔ)上，國有企業(yè)則要在管理策略選用上進(jìn)行更為有效的調(diào)整、優(yōu)化，使得強(qiáng)有力的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理可以為并購整合提供更多管理支持、保障。

參考文獻(xiàn)：

[1]金軍政.國有企業(yè)并購重組中的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)與控制策略研究[J].財(cái)會學(xué)習(xí)，2021（03）：5-6.

[2]皮鳳.企業(yè)并購整合財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理研究[J].經(jīng)濟(jì)學(xué)，2022（06）：71-72.

[3]朱妙蘭.企業(yè)并購重組中的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)及控制對策分析[J].商情，2022（25）：3-4.

[4]曹鈺.企業(yè)并購財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)識別及控制手段分析[J].經(jīng)濟(jì)技術(shù)協(xié)作信息，2023（02）：3-4.

[5]顧杰.基于交易與整合的企業(yè)并購財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)控制[J].市場周刊·理論版，2021（20）：2-3.