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大型國有企業(yè)全面預(yù)算管理優(yōu)化措施
——以J集團公司為例

2022-12-29 03:30羅學明
關(guān)鍵詞:預(yù)算編制指標管理

羅學明

(首都經(jīng)濟貿(mào)易大學 北京 100026)

一、基于戰(zhàn)略導(dǎo)向的企業(yè)全面預(yù)算管理理論

全面預(yù)算是實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標的工具,是實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營目標的手段,同時也是現(xiàn)代化管理的重要手段。企業(yè)全面預(yù)算是以戰(zhàn)略目標為導(dǎo)向,制定出與戰(zhàn)略目標、經(jīng)營目標緊密聯(lián)系的預(yù)算目標指標體系,通過對企業(yè)未來一定時期內(nèi)生產(chǎn)經(jīng)營活動的預(yù)測和計劃,確定企業(yè)在這個特定期間的經(jīng)營管理目標,將該經(jīng)營目標逐層分解后,以橫縱兩個維度落實到企業(yè)內(nèi)部的各個組織、各個單位、各個部門及各個崗位,將財務(wù)及非財務(wù)資源進行分配、考核、控制,有效地組織和協(xié)調(diào)企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動,完成既定的經(jīng)營管理目標。

企業(yè)戰(zhàn)略是企業(yè)根據(jù)其外部環(huán)境、內(nèi)部資源和能力狀況,為求得企業(yè)生存和長期穩(wěn)定的發(fā)展,不斷獲得新的競爭優(yōu)勢,對企業(yè)發(fā)展目標、達成目標的途徑和手段的總體謀劃。

企業(yè)戰(zhàn)略管理是一種綜合性的企業(yè)行為管理方式,相對于傳統(tǒng)的職能管理,以實現(xiàn)企業(yè)最終的戰(zhàn)略目標為目的,從而有效提高企業(yè)戰(zhàn)略競爭力及經(jīng)濟效益。同時,全面預(yù)算管理可以緊密聯(lián)系企業(yè)戰(zhàn)略目標與經(jīng)營行為、加強內(nèi)部管理控制,優(yōu)化內(nèi)部資源配置及提高企業(yè)員工的參與度,是企業(yè)戰(zhàn)略實施的保障與支持系統(tǒng)。

二、大型國有企業(yè)全面預(yù)算管理面臨的主要問題

(一)國有企業(yè)面臨的外部挑戰(zhàn)

國有企業(yè)所面臨的外部挑戰(zhàn)既有國內(nèi)同業(yè)間的競爭也有國際競爭,外部環(huán)境變化的諸多不確定因素,均會影響企業(yè)全面預(yù)算管理能否順利實行,企業(yè)預(yù)算目標能否全部達成。

1.疫情暴發(fā)對全球范圍內(nèi)各經(jīng)濟體都產(chǎn)生影響,我國是世界主要經(jīng)濟體中保持正增長的國家。國有企業(yè)由于產(chǎn)業(yè)規(guī)模大、地域布局廣,各行業(yè)均受到不同程度影響。J集團公司(以下簡稱“集團”)實行多元化經(jīng)營戰(zhàn)略,其支柱行業(yè)——地產(chǎn)業(yè)中的商業(yè)地產(chǎn)及酒店業(yè)、教育業(yè)受影響較大,營業(yè)收入、利潤均有下降。2021 年疫情的影響有所減緩,但未來短期內(nèi)國有企業(yè)發(fā)展走勢仍然具有很大的不確定性。

2.國有企業(yè)面臨國資委監(jiān)管要求,達成考核目標值不僅包括營業(yè)收入、歸母凈利潤,也含有國有資本保值增值率、職工薪酬發(fā)放總額等指標。同時還需防止國有資產(chǎn)流失。國資委監(jiān)管要求國企在確保各項考核指標的情況下,收緊融資渠道和規(guī)模,給企業(yè)預(yù)算目標達成增加了不確定性。為了加強資金管理,增強債務(wù)風險防范能力,2021 年針對房地產(chǎn)業(yè)國企全面落實“三條紅線”的監(jiān)管要求。

3.金融市場帶來的風險。國內(nèi)外金融市場的股市、債市的非系統(tǒng)性風險也會對國有企業(yè)所持金融資產(chǎn)收益產(chǎn)生不確定影響,對企業(yè)預(yù)算目標的達成產(chǎn)生影響。另外,如集團內(nèi)含有境外公司,也受到貨幣市場風險影響,匯率波動影響會對其經(jīng)營成果產(chǎn)生一定的影響。境內(nèi)報表以人民幣為本位幣計量的,外幣匯兌將對利潤表中匯兌損益產(chǎn)生影響。J集團下屬一家H 股新上市公司,由于未能采取合理措施及時規(guī)避匯率波動,短期內(nèi)產(chǎn)生的匯兌損失對利潤總額產(chǎn)生較大影響。

(二)國有集團內(nèi)部經(jīng)營管理現(xiàn)狀

目前,大型國有企業(yè)呈現(xiàn)多元化經(jīng)營趨勢。該戰(zhàn)略可以擴大企業(yè)原有的核心業(yè)務(wù)板塊,增強各業(yè)務(wù)板塊之間的互補性,實現(xiàn)資源共享,產(chǎn)生協(xié)同效應(yīng)。集團不斷開拓新興市場,從而實現(xiàn)產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型升級,以便獲取更高利潤率,逐漸分散了經(jīng)營風險,避免單一產(chǎn)業(yè)的危機威脅到整個集團的安全。

J 集團已具備“6+1”產(chǎn)業(yè)新格局,房地產(chǎn)業(yè)、金融業(yè)是集團的傳統(tǒng)行業(yè)板塊,是集團收入、利潤的主要來源,教育醫(yī)療則作為新興板塊需要集團扶持及其他板塊公司的業(yè)務(wù)協(xié)同。以企業(yè)發(fā)展階段來看,子公司既有成熟期的公司、成長期的公司,也有衰退期的公司。以公司性質(zhì)劃分,既有A 股、H 股上市公司,也有籌備上市公司、未改制公司,其所受監(jiān)管機構(gòu)要求、執(zhí)行會計準則、企業(yè)管理模式均有差異。

集團各子公司所處行業(yè)、監(jiān)管要求、發(fā)展階段、管理模式各異,企業(yè)全面預(yù)算管理側(cè)重點、編制執(zhí)行的難易程度及主要預(yù)算考核指標均存在一定的差異。

(三)國有集團企業(yè)全面預(yù)算管理面臨的問題

1.集團全面預(yù)算管理目標有待調(diào)整

J 集團預(yù)算管理目前遵循著“統(tǒng)一籌劃、分級管理、權(quán)責結(jié)合”的原則,以實現(xiàn)目標利潤及資產(chǎn)保值增值率為目標。但以目標利潤為導(dǎo)向的預(yù)算管理有其局限性:集團所屬各子公司更加關(guān)注短期經(jīng)濟效益,關(guān)注考核績效是否能夠達成,關(guān)注營業(yè)收入、利潤總額等年度考核指標是否能夠完成。而對于公司資產(chǎn)結(jié)構(gòu)、成本費用控制、資產(chǎn)負債率、融資成本等指標極易被忽視。

企業(yè)戰(zhàn)略是企業(yè)長期發(fā)展的使命,制定后不能隨意改變。長期經(jīng)營目標與短期效益可能產(chǎn)生沖突,如果全面預(yù)算僅以目標利潤為導(dǎo)向,企業(yè)的長遠利益可能被忽視,將影響企業(yè)戰(zhàn)略的順利達成,影響企業(yè)的核心競爭力和企業(yè)價值實現(xiàn)。因此,僅以目標利潤為導(dǎo)向的預(yù)算管理對于企業(yè)發(fā)展有其局限性。

2.集團全面預(yù)算管理流程有待優(yōu)化

(1)預(yù)算編制流程過長,預(yù)算指標偏離實際。預(yù)算編制流程是全面預(yù)算管理的首要環(huán)節(jié),是全面預(yù)算管理的基礎(chǔ)。預(yù)算指標數(shù)據(jù)的準確性是衡量預(yù)算編制質(zhì)量高低的條件。國有企業(yè)由于管理層級、權(quán)限審批流程等原因,存在預(yù)算編制流程過長,預(yù)算指標偏離實際的情況。

J 集團年度預(yù)算編制自前一年度10 月份啟動,在預(yù)算年度的2 月20 日前完成預(yù)算草案的編制,半年預(yù)算、季度預(yù)算和月度預(yù)算應(yīng)在年度預(yù)算框架內(nèi),由各所屬公司根據(jù)自身情況分解確定。

各子公司在預(yù)算編制過程中依據(jù)年度計劃大綱要求,確定公司預(yù)算目標,制訂預(yù)算草案。經(jīng)過“兩上兩下,總體平衡”預(yù)算管理小組的初審調(diào)研、分管領(lǐng)導(dǎo)審核、集團經(jīng)理辦公會討論最終確定預(yù)算方案;再履行集團經(jīng)理辦公會、董事會、股東會的審批程序。

目前,J 集團僅以通知形式給予各子公司預(yù)算編制原則性要求,未充分考慮各子公司實際經(jīng)營情況、對標企業(yè)情況和可行性研究報告預(yù)測的目標值,預(yù)算編制整體要求的可操作性較弱。預(yù)算編制前,集團各級領(lǐng)導(dǎo)未就重點工作進行充分溝通。部分子公司在編制預(yù)算方案初稿時可能將預(yù)算指標虛估,在“兩上兩下,總體平衡”過程中,再經(jīng)各級領(lǐng)導(dǎo)審核調(diào)研,平衡調(diào)整各項預(yù)算指標。結(jié)果導(dǎo)致集團整體預(yù)算編制流程延長,部分子公司預(yù)算數(shù)據(jù)多番修改,仍存在偏離實際的情況,預(yù)算編制整體質(zhì)量有待提高。

(2)預(yù)算執(zhí)行流程欠缺監(jiān)督力度,業(yè)財一體化融合度偏低。預(yù)算執(zhí)行流程是預(yù)算管理關(guān)鍵的一個環(huán)節(jié)。國有企業(yè)存在著重編制輕執(zhí)行的現(xiàn)象,由于業(yè)財一體化融合度偏低,預(yù)算執(zhí)行監(jiān)督力度欠缺。

J 集團預(yù)算信息系統(tǒng)已開始實施,但其中預(yù)算分析信息系統(tǒng)尚未搭建。目前各子公司由財務(wù)人員對財務(wù)報表、財務(wù)報告進行數(shù)據(jù)分析,撰寫預(yù)算執(zhí)行分析報告。財務(wù)人員因未能及時獲得全面業(yè)務(wù)系統(tǒng)的數(shù)據(jù)支持,對企業(yè)預(yù)算與實際差異難以深入分析,帶有人為主觀判斷色彩。預(yù)算執(zhí)行需利用信息化技術(shù)展開動態(tài)化有效監(jiān)督,發(fā)現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營風險,向企業(yè)決策層進行風險提示,以增強全面預(yù)算管理的效用。

(3)預(yù)算考評流程缺乏有效的激勵與約束。預(yù)算考評流程是預(yù)算管理最后一環(huán),也是至關(guān)重要的一環(huán)。

J 集團預(yù)算考評制度更偏重于各子公司年度預(yù)算目標是否達成,重點考評業(yè)績指標,未將主要控制指標納入考評范圍。只考慮了考評指標是否達成,未考慮考評指標達成時的偏離值,導(dǎo)致部分子公司雖然預(yù)算編制松弛、偏離值較高,但績效考評得分仍然很高。這樣預(yù)算考評未能如實反映預(yù)算執(zhí)行的真實情況,未能實現(xiàn)有效的激勵與約束。

3.集團全面預(yù)算編制指標有待完善

預(yù)算指標包括業(yè)績指標和控制指標。業(yè)績指標是為了達到企業(yè)戰(zhàn)略目標中的業(yè)績而構(gòu)建的預(yù)算指標。業(yè)績指標可根據(jù)實際情況與企業(yè)會計計算方法、口徑保持一致。J 集團按照各業(yè)務(wù)板塊,多從企業(yè)經(jīng)營角度設(shè)置業(yè)績指標,與企業(yè)會計尚存在一些差異,未充分考慮不同業(yè)務(wù)板塊的資產(chǎn)結(jié)構(gòu)、資源配置、稅收優(yōu)惠等方面的特殊性。

控制指標作用是控制戰(zhàn)略實施過程中的風險、保證為業(yè)績指標達成而設(shè)計。為保證執(zhí)行預(yù)算業(yè)績指標中防止盲目追求達成率,而在特定權(quán)責下可能出現(xiàn)導(dǎo)致?lián)p失的各種不確定性。J 集團設(shè)置控制指標較為單一,僅考慮公司防范債務(wù)風險方面,將資產(chǎn)負債率、杠桿倍數(shù)等指標作為控制指標,諸如現(xiàn)金短債比、凈負債率、存貨周轉(zhuǎn)率、凈資產(chǎn)收益率未做考慮。

基于在現(xiàn)有數(shù)據(jù)分析,預(yù)測未來企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境發(fā)展產(chǎn)生影響而編制的預(yù)算方案,需設(shè)置多維度預(yù)算管理標準進行評價和平衡。J集團各子公司現(xiàn)有預(yù)算編制基于歷史數(shù)據(jù)和可行性研究報告預(yù)測的目標值,存在一定局限性。其他多種維度的預(yù)算管理標準,如行業(yè)數(shù)據(jù)、邊界數(shù)據(jù)、國資委監(jiān)管數(shù)據(jù)、對標企業(yè)數(shù)據(jù)等,目前尚未作為編制參考數(shù)據(jù)。

三、完善全面預(yù)算管理的措施建議

(一)確立以戰(zhàn)略目標為導(dǎo)向

為進一步提升企業(yè)的核心競爭力和企業(yè)價值,增強企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展,全面預(yù)算管理應(yīng)以戰(zhàn)略目標為起點,作為預(yù)算管理的基本導(dǎo)向,從而避免以利潤目標為導(dǎo)向的局限性,不斷提升企業(yè)預(yù)算目標與企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展目標的協(xié)調(diào)程度。

J 集團應(yīng)基于企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃,分解制定年度經(jīng)營目標,編制年度計劃大綱,從而確立公司預(yù)算管理目標。逐步完善各子公司已有的預(yù)算管理體系,根據(jù)行業(yè)發(fā)展趨勢、公司預(yù)計產(chǎn)業(yè)規(guī)模,調(diào)整現(xiàn)有的預(yù)算管理組織機構(gòu),調(diào)整相應(yīng)預(yù)算管理權(quán)限及審批流程。

集團預(yù)算管理組織機構(gòu)可設(shè)置如下:預(yù)算管理工作小組由財務(wù)部相關(guān)部門組成;各子公司為預(yù)算責任單位,負責編制和執(zhí)行本單位的預(yù)算方案,承擔相應(yīng)責任。

(二)優(yōu)化集團全面預(yù)算管理流程

1.調(diào)整預(yù)算編制流程,提高編制質(zhì)量

建議優(yōu)化措施:一是做好預(yù)算編制前的準備工作,增強多級次決策層和經(jīng)營層的溝通交流。預(yù)算編制前,J 集團決策層與子公司經(jīng)營層可對年度預(yù)算目標進行充分溝通,確立年度預(yù)算總體編制框架。集團財務(wù)部作為主責部門,根據(jù)各子公司業(yè)務(wù)板塊特點分別制定預(yù)算編制手冊,確定預(yù)算編制基本原則,規(guī)范預(yù)算編制流程,細化預(yù)算編制具體要求,定義各項預(yù)算指標,增強預(yù)算編制工作的可操作性和連續(xù)性。各子公司預(yù)算編制做好準備工作。對外部環(huán)境的預(yù)測工作包括:預(yù)測宏觀經(jīng)濟狀況和經(jīng)濟政策,了解國資監(jiān)管要求,合理預(yù)估國內(nèi)外金融風險,調(diào)研行業(yè)發(fā)展情況、對標企業(yè)情況。對內(nèi)部經(jīng)營的預(yù)測工作包括:預(yù)測本公司未來經(jīng)營狀況,預(yù)估特殊事項影響,含有會計政策調(diào)整、非經(jīng)常性損益、投資性房地產(chǎn)公允價值計量、大額營業(yè)外收支的數(shù)值。同時對參與預(yù)算工作的員工全員輔導(dǎo),提高編制質(zhì)量和編制效率。二是各子公司重點資本性支出預(yù)算、重點成本類項目預(yù)算等需要多部門多層級溝通協(xié)調(diào),可在預(yù)算編制過程中提前召開專門會議確定總體框架,提高預(yù)算編制效率。

2.提高預(yù)算執(zhí)行監(jiān)督力度,提速業(yè)財融合進程

提高預(yù)算執(zhí)行監(jiān)督力度,制定實施計劃提速業(yè)財一體化的融合度,確保數(shù)據(jù)的真實性、準確性和及時性,進一步為企業(yè)管理層的重大決策提供有力的支持。

建議優(yōu)化措施:一是持續(xù)性推進收入端為主的業(yè)財融合系統(tǒng)建設(shè)。J 集團正在逐步構(gòu)建業(yè)財一體化信息系統(tǒng),將預(yù)算管理系統(tǒng)與業(yè)務(wù)管理系統(tǒng)、財務(wù)核算系統(tǒng)共建在同一平臺上。部分子公司已經(jīng)融合成本費用預(yù)算控制系統(tǒng),預(yù)算動支、費用報銷、票據(jù)影像傳輸、憑證自動生成各模塊,已整合運行良好,可實時監(jiān)控成本費用預(yù)算執(zhí)行情況。但各子公司業(yè)態(tài)規(guī)模差異較大,收入端的信息系統(tǒng)的業(yè)財融合難度較大,如提速該系統(tǒng)建設(shè)進程,可實現(xiàn)收入端的預(yù)算執(zhí)行情況的實時監(jiān)督。

二是優(yōu)化現(xiàn)有商務(wù)智能信息平臺功能。目前J集團還未搭建基于業(yè)財融合基礎(chǔ)上的預(yù)算分析信息系統(tǒng),建議整合現(xiàn)有以數(shù)據(jù)呈現(xiàn)功能為主的商務(wù)智能信息平臺,增強對預(yù)算數(shù)據(jù)指標的跟蹤調(diào)查。根據(jù)信息平臺已有各子公司報送的業(yè)務(wù)和財務(wù)數(shù)據(jù),再整合信息平臺的歷史數(shù)據(jù),可以增設(shè)業(yè)財關(guān)聯(lián)數(shù)據(jù)的分析功能,減少人為主觀干擾因素,呈現(xiàn)多維度數(shù)據(jù)分析結(jié)果,使“數(shù)出一門,實時數(shù)據(jù)”初步實現(xiàn)。

三是深入分析預(yù)算執(zhí)行情況,為決策層決策提供支持。J 集團層面的預(yù)算執(zhí)行分析工作,可集合各職能部門共同完成,增加預(yù)算分析的深度廣度。資產(chǎn)管理部門以業(yè)務(wù)經(jīng)營角度,財務(wù)部以資金運行角度,戰(zhàn)略部以戰(zhàn)略發(fā)展角度,多維度分析預(yù)算情況,提高預(yù)算執(zhí)行監(jiān)督力度。財務(wù)部針對各子公司不同情況設(shè)計分析模板,要求其利用信息平臺分析數(shù)據(jù)結(jié)果,定期撰寫預(yù)算執(zhí)行分析報告,跟蹤預(yù)算執(zhí)行情況,深入分析預(yù)算執(zhí)行偏離原因,提出相應(yīng)改進措施。

3.完善預(yù)算考評制度,優(yōu)化激勵機制、約束機制

預(yù)算考評是對各子公司預(yù)算執(zhí)行效果進行評價,發(fā)揮其激勵和約束作用。

建議優(yōu)化措施:完善預(yù)算考評制度,優(yōu)化激勵機制、約束機制。J 集團應(yīng)將各子公司預(yù)算編制質(zhì)量水平、預(yù)算執(zhí)行監(jiān)督情況,預(yù)算執(zhí)行效果(財務(wù)業(yè)績指標和非財務(wù)業(yè)績指標)按不同權(quán)重納入業(yè)績考核體系,也可引入平衡計分卡管理工具,將各預(yù)算考核指標量化,更有效地發(fā)揮預(yù)算考評作用。人力資源部門可聯(lián)合其他職能部門共同優(yōu)化企業(yè)激勵多維度機制,采取貨幣化的激勵措施如職工股參股、分紅期權(quán)。也應(yīng)提供非貨幣化的激勵,如輔助職業(yè)規(guī)劃、擴大職工發(fā)展空間、提升職工集體福利。同時,依據(jù)可控原則分級考評,促進經(jīng)營層和全體員工發(fā)揮積極性,參與到預(yù)算的全過程。合理的剛性約束機制可以規(guī)范經(jīng)營層和全體員工的行為,保證全面預(yù)算管理的順利進行,杜絕違規(guī)操作。

(三)完善集團全面預(yù)算編制指標

依據(jù)各子公司發(fā)展階段、業(yè)態(tài)特點、實際情況構(gòu)建完整的預(yù)算指標體系,實行預(yù)算指標體系的差異化管理,設(shè)置多種維度的預(yù)算管理標準,豐富預(yù)算指標類型。

集團戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃轉(zhuǎn)化分解為年度預(yù)算管理目標,劃分為業(yè)績指標和控制指標。本著集團預(yù)算管理工作的公平性,設(shè)置業(yè)績指標除了營業(yè)收入、利潤總額、凈利潤外,還可增設(shè)凈資產(chǎn)收益率,EVA、薪酬總額、綜合收益率等指標。而控制指標可以根據(jù)各子公司實際業(yè)務(wù)情況設(shè)置。

從市場化角度看,J 集團中市場競爭子公司需建立行業(yè)關(guān)鍵指標和對標企業(yè)指標體系,在編制預(yù)算方案時以此為參照,將本企業(yè)各項預(yù)算指標與之比對,測算偏離值,分析差異,深究原因,以查找不足。承擔政府項目的子公司應(yīng)將國資監(jiān)管數(shù)據(jù)作為剛性指標,在編制預(yù)算方案時,不突破國資監(jiān)管數(shù)據(jù)界限,再合理預(yù)測其他各項預(yù)算指標。

從業(yè)態(tài)板塊角度看,房地產(chǎn)業(yè)公司嚴格按照“三條紅線”政策要求設(shè)置現(xiàn)金短債比、剔除預(yù)收賬款的資產(chǎn)負債率、凈負債率上限;金融業(yè)子公司除參考對標企業(yè)的指標外,還應(yīng)設(shè)置合理的投價比。物業(yè)公司、酒店公司、醫(yī)療公司需關(guān)注各自業(yè)務(wù)板塊的邊界管控,合理運用這種風險管理設(shè)工具,設(shè)置應(yīng)收賬款、存貨等邊界標準。

四、結(jié)語

全面預(yù)算管理是國有企業(yè)推進改革,實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略的重要環(huán)節(jié),也是一項需要不斷完善的工作。本文從預(yù)算導(dǎo)向確立、預(yù)算指標完善、預(yù)算流程優(yōu)化等幾個方面,簡述如何推進大型國有企業(yè)全面預(yù)算工作,實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展,提升企業(yè)核心競爭力。

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