夏 蕾

（東莞城市學(xué)院，廣東 東莞 523000）

共享經(jīng)濟(jì)是一種對(duì)社會(huì)資源重新分配的新型經(jīng)濟(jì)模式，它的發(fā)展最大程度上提高了社會(huì)資源的利用率。隨著我國經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，共享經(jīng)濟(jì)在日常生活中的各大領(lǐng)域蓬勃發(fā)展，企業(yè)對(duì)于管理者的水平要求越來越高，傳統(tǒng)的企業(yè)管理模式已經(jīng)不能夠滿足市場(chǎng)的需求。尤其是對(duì)于那些共享經(jīng)濟(jì)領(lǐng)域的領(lǐng)軍企業(yè)，內(nèi)部員工的績效考核工作更是十分復(fù)雜，因此建立完善的績效管理體系已經(jīng)迫在眉睫。

一、共享經(jīng)濟(jì)下企業(yè)績效管理存在的問題

（一）對(duì)績效管理缺乏科學(xué)的認(rèn)識(shí)

大數(shù)據(jù)、云計(jì)算是共享經(jīng)濟(jì)發(fā)展過程中的典型特點(diǎn)之一，這就要求企業(yè)在績效管理過程中加強(qiáng)數(shù)字化信息技術(shù)的運(yùn)用[1]。然而，不少企業(yè)缺乏對(duì)共享經(jīng)濟(jì)的科學(xué)認(rèn)識(shí)，并未按照科學(xué)的管理方式對(duì)企業(yè)人員的績效進(jìn)行管理。在部分企業(yè)績效管理過程中，企業(yè)相關(guān)部門依然采用傳統(tǒng)的績效管理模式，造成企業(yè)的發(fā)展陷入停滯，不能滿足新時(shí)代共享經(jīng)濟(jì)的發(fā)展要求。

（二）績效管理體系不夠完善

在新時(shí)代共享經(jīng)濟(jì)蓬勃發(fā)展的背景下，不少企業(yè)對(duì)于員工的績效管理存在著很多問題，其中最主要的是沒有能夠形成與共享經(jīng)濟(jì)相適應(yīng)的績效管理模式。當(dāng)今社會(huì)人才對(duì)于企業(yè)未來的發(fā)展是十分重要的，而績效管理是衡量人才在工作中創(chuàng)造多少價(jià)值的重要管理工作。如果用不完善的績效管理理念去評(píng)價(jià)員工，極易造成企業(yè)人才的流失，影響企業(yè)的可持續(xù)穩(wěn)定發(fā)展。以共享經(jīng)濟(jì)模式下的滴滴出行為例，滴滴出行對(duì)于司機(jī)績效的管理很多情況下是基于大數(shù)據(jù)來完成的，新技術(shù)的運(yùn)用固然為績效考核帶來了便利，但由于缺乏現(xiàn)實(shí)中的考核，遇到復(fù)雜的特殊情況時(shí)，司機(jī)的不少績效指標(biāo)不能夠完全被量化，這就造成滴滴出行績效管理存在著很大的漏洞，無法做到對(duì)司機(jī)績效客觀公正地評(píng)價(jià)[2]。

（三）績效考核體系陳舊

當(dāng)前，不少企業(yè)在進(jìn)行績效考核時(shí)依舊沿用傳統(tǒng)老舊的績效考核制度，部分企業(yè)甚至直接照搬其他企業(yè)的績效管理考核體系，無法滿足企業(yè)的發(fā)展需求。并且企業(yè)在對(duì)員工的績效進(jìn)行考核之前，沒有按照一定的標(biāo)準(zhǔn)對(duì)不同職位的員工進(jìn)行科學(xué)的劃分，企業(yè)的大部分員工都按照同一套考核標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行考核，這就很容易導(dǎo)致企業(yè)無法準(zhǔn)確判斷出職員的職業(yè)能力[3]。共享經(jīng)濟(jì)模式下，企業(yè)績效考核通常以用戶的評(píng)價(jià)為主，如果不能轉(zhuǎn)變考核方式，將不利于企業(yè)的發(fā)展。

（四）績效管理過程中缺乏有效溝通

企業(yè)在開展績效管理工作的過程中，需要相關(guān)績效管理人員與基層職員之間提前交流，確保管理人員能夠了解職工的心理需求。尤其是在共享經(jīng)濟(jì)模式下，績效管理人員需要及時(shí)地將共享平臺(tái)上用戶的評(píng)價(jià)反饋給員工，進(jìn)而根據(jù)用戶的意見進(jìn)行改進(jìn)，從而為用戶提供更好的服務(wù)。然而，當(dāng)前不少企業(yè)在開展績效管理工作時(shí)忽視了溝通的重要性，而是把大部分精力投入到了其他績效管理環(huán)節(jié)。這是一種典型的重視結(jié)果、忽視過程的行為，如果缺乏對(duì)過程的管理，那么就很難保證預(yù)期的結(jié)果。事實(shí)上，企業(yè)績效管理的每一個(gè)環(huán)節(jié)都需要良好的溝通?？冃Э荚u(píng)者只有通過與職員進(jìn)行良好溝通的方式才能把績效目標(biāo)、績效問題等傳達(dá)給員工，確保員工能夠及時(shí)做出反饋。

二、共享經(jīng)濟(jì)背景下企業(yè)績效管理的特征

（一）績效考核趨向市場(chǎng)化

在傳統(tǒng)的企業(yè)管理中，績效考核往往與企業(yè)的效益有著直接聯(lián)系。換句話說，如果員工的績效考核合格，意味著企業(yè)有著更高的收益，職員就可以從企業(yè)中獲得更多的激勵(lì)獎(jiǎng)勵(lì)。在如今共享經(jīng)濟(jì)的背景下，績效考核不再具備這樣的特點(diǎn)，歸根結(jié)底是因?yàn)閱T工的績效考核指標(biāo)通常與企業(yè)的收益之間沒有了直接關(guān)系，反而與員工個(gè)人的利益息息相關(guān)。企業(yè)只是作為績效考核的發(fā)起者，員工需要對(duì)自身創(chuàng)造的價(jià)值進(jìn)行評(píng)估，并且普通消費(fèi)者也有權(quán)利直接對(duì)服務(wù)提供者進(jìn)行評(píng)價(jià)，從而構(gòu)成了如今復(fù)雜的績效考核體系[4]。消費(fèi)者作為企業(yè)提供的產(chǎn)品最直觀的體驗(yàn)者，可以按照企業(yè)提供的績效考核標(biāo)準(zhǔn)對(duì)企業(yè)員工進(jìn)行評(píng)價(jià)，從而直觀地體現(xiàn)出職員創(chuàng)造的價(jià)值。這種面向市場(chǎng)的績效考核模式可以進(jìn)一步激發(fā)員工的個(gè)人潛力，促進(jìn)員工努力工作提高企業(yè)效益，更好地實(shí)現(xiàn)個(gè)人價(jià)值。

（二）績效管理中融入企業(yè)文化

績效管理作為企業(yè)管理工作中的關(guān)鍵一環(huán)，需要相應(yīng)的企業(yè)文化作為支撐。企業(yè)文化是一個(gè)企業(yè)價(jià)值觀的體現(xiàn)，也是推動(dòng)企業(yè)健康長遠(yuǎn)發(fā)展的動(dòng)力。一個(gè)企業(yè)如果只有良好的績效管理體系，而缺乏相應(yīng)的績效導(dǎo)向企業(yè)文化，就很難保證該體系能夠順利實(shí)施。因?yàn)榭冃Ч芾眢w系只是幫助相關(guān)管理平臺(tái)建設(shè)，真正決定整個(gè)企業(yè)順利按照該體系運(yùn)轉(zhuǎn)的還是要依靠企業(yè)文化。因此，企業(yè)在創(chuàng)新績效管理體系時(shí)，往往都十分注重把績效管理相關(guān)的理念融入企業(yè)文化中，來保障績效管理系統(tǒng)在企業(yè)中的正常運(yùn)轉(zhuǎn)。很多企業(yè)把績效管理的工作分配給了人力資源部去完成，這種行為就是典型的缺乏績效管理相關(guān)的企業(yè)文化的表現(xiàn)。

（三）績效管理融入數(shù)字化技術(shù)

隨著信息技術(shù)的不斷發(fā)展與廣泛應(yīng)用，許多企業(yè)都引入數(shù)字化技術(shù)來加強(qiáng)企業(yè)管理工作。對(duì)于企業(yè)來說，可以通過豐富的互聯(lián)網(wǎng)渠道來評(píng)價(jià)員工在一段時(shí)期內(nèi)的績效，從而生成具體的績效數(shù)據(jù)并儲(chǔ)存到企業(yè)數(shù)據(jù)庫中。對(duì)于績效管理來說，數(shù)據(jù)是最有力的證明，也是考核的唯一依據(jù)。隨著數(shù)字化技術(shù)的融入，企業(yè)將在績效數(shù)據(jù)收集和績效數(shù)據(jù)分析等方面取得重大提升，企業(yè)通過利用現(xiàn)代數(shù)字化技術(shù)分析員工在一段工作時(shí)間內(nèi)的具體表現(xiàn)，根據(jù)績效數(shù)據(jù)調(diào)整員工的薪資水平，實(shí)現(xiàn)對(duì)企業(yè)薪資結(jié)構(gòu)的優(yōu)化[5]。此外，企業(yè)也可以借助日益成熟的大數(shù)據(jù)技術(shù)，從企業(yè)整體的角度來分析員工工作期間內(nèi)創(chuàng)造的價(jià)值，確?？冃Ч芾頂?shù)據(jù)的真實(shí)可信。

三、共享經(jīng)濟(jì)下績效管理問題的解決對(duì)策

（一）完善績效激勵(lì)體系

企業(yè)要想在共享經(jīng)濟(jì)模式下保持旺盛的生命力，離不開完善的績效管理體系，而績效激勵(lì)作為企業(yè)的績效管理體系的重要一環(huán)，對(duì)于提升員工工作的積極性、促進(jìn)公司健康發(fā)展具有重要意義。企業(yè)在構(gòu)建績效激勵(lì)體系時(shí)一定要注重平衡性原則，對(duì)績效考核合格的員工進(jìn)行績效激勵(lì)時(shí)要講究把物質(zhì)激勵(lì)、精神激勵(lì)等方式結(jié)合起來，發(fā)揮各種激勵(lì)方式的協(xié)同作用。此外，針對(duì)不同的個(gè)人、組織，企業(yè)的激勵(lì)方案也應(yīng)該有所區(qū)別，這樣才能達(dá)到最好的激勵(lì)效果。例如，針對(duì)滴滴出行各種不同類型的司機(jī)，平臺(tái)要結(jié)合他們的實(shí)際工作和個(gè)人需求制定個(gè)性化的激勵(lì)機(jī)制，將物質(zhì)激勵(lì)、榮譽(yù)激勵(lì)等多種方式結(jié)合起來激勵(lì)司機(jī)[6]。對(duì)于企業(yè)來說，在如今共享經(jīng)濟(jì)模式下，沒有任何一種激勵(lì)體系是完美的，能夠適用于所有的企業(yè)和平臺(tái)。企業(yè)內(nèi)部不同部門的差異、不同行業(yè)的差異，以及企業(yè)在不同發(fā)展階段的差異注定企業(yè)的績效激勵(lì)方式不能一成不變。因此，企業(yè)需要?jiǎng)討B(tài)管理激勵(lì)體系，通過不斷完善來適應(yīng)企業(yè)的發(fā)展要求。

（二）提升管理人員對(duì)于績效管理的認(rèn)識(shí)水平

企業(yè)績效管理之所以不能順利開展，除了企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)不夠重視、準(zhǔn)備工作不足之外，很重要的一個(gè)原因就是企業(yè)的績效管理者缺乏對(duì)績效管理科學(xué)的認(rèn)識(shí)，不具備績效管理的相關(guān)技能。首先，企業(yè)管理者要把績效管理放到管理工作中十分重要的位置上，要學(xué)習(xí)豐富的國內(nèi)外績效管理相關(guān)的理論知識(shí)，這是開展績效管理工作的基礎(chǔ)。其次，績效管理者要增強(qiáng)對(duì)企業(yè)內(nèi)部各部門、各團(tuán)隊(duì)以至每名基層員工的了解。作為企業(yè)內(nèi)部的管理人員，一定要根據(jù)公司整體的戰(zhàn)略目標(biāo)劃分成若干個(gè)小目標(biāo)，然后結(jié)合每個(gè)部門的具體能力進(jìn)行分配。合理的績效目標(biāo)分配是決定企業(yè)內(nèi)部能否順利完成績效目標(biāo)的關(guān)鍵工作，也是管理人員必須具備的基本能力之一。隨后，企業(yè)績效管理者還需要設(shè)計(jì)可以量化的績效指標(biāo)，主要分為KPI和KBI兩大類，根據(jù)企業(yè)內(nèi)部各部門的實(shí)際情況逐級(jí)拆分設(shè)置量化指標(biāo)。最后，績效管理人員還要具備一定的績效輔導(dǎo)能力。

（三）加強(qiáng)績效管理過程中的溝通

績效溝通存在于績效管理的整個(gè)過程中，也是績效管理最重要的能力。在績效目標(biāo)尚未確立的階段，績效管理者加強(qiáng)與員工溝通的主要目的是確保績效目標(biāo)和工作任務(wù)符合員工的實(shí)際工作要求。在這一過程中，管理者要扮演好輔導(dǎo)員的角色，針對(duì)績效目標(biāo)為員工設(shè)置好具體的任務(wù)指標(biāo)，制定好相應(yīng)的工作計(jì)劃，方便員工按時(shí)完成任務(wù)。在績效目標(biāo)確立以后，溝通的主要目的就是通過與員工面談、定期開工作例會(huì)等形式了解員工最新的工作進(jìn)度與實(shí)際執(zhí)行過程中遇到的困難。管理者在與員工溝通的過程中做好傾聽工作，引導(dǎo)員工主動(dòng)反饋工作進(jìn)度和工作問題，針對(duì)員工工作過程中遇到的障礙提出切實(shí)可行的解決辦法。此外，管理人員要針對(duì)員工的工作進(jìn)度與計(jì)劃表中的進(jìn)度進(jìn)行監(jiān)督，及時(shí)糾正出現(xiàn)的時(shí)間偏差，督促員工按照規(guī)定時(shí)間完成任務(wù)。在績效評(píng)價(jià)階段，加強(qiáng)績效溝通有助于企業(yè)管理者客觀公正地了解在一定工作周期內(nèi)員工的實(shí)際工作情況，然后針對(duì)員工的實(shí)際表現(xiàn)給出合理的評(píng)價(jià)。同時(shí)，管理者還要就員工工作中遇到的問題進(jìn)行全面的分析，并制定好下一階段的績效目標(biāo)和改進(jìn)重點(diǎn)。在績效考核完成以后，績效管理者與員工之間的績效溝通也并未因此而結(jié)束，管理者要跟蹤員工在整改過程中的落實(shí)情況并提供相關(guān)指導(dǎo)。

（四）構(gòu)建績效反饋渠道

績效反饋是企業(yè)績效管理過程中的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，需要企業(yè)的管理者和員工共同來完成，是推動(dòng)員工提升自己的重要步驟，因此企業(yè)需要在內(nèi)部建立起多樣化的反饋平臺(tái)，為企業(yè)員工和管理者之間搭建起溝通的橋梁。企業(yè)績效管理者要經(jīng)常與員工進(jìn)行績效面談，在了解員工工作周期的工作計(jì)劃以及所取得的關(guān)鍵性成果等情況后，對(duì)員工的績效進(jìn)行客觀評(píng)價(jià)，同時(shí)為企業(yè)員工解答相關(guān)的績效問題，使員工能夠更加深入地了解企業(yè)的績效管理工作。不少企業(yè)會(huì)在面談的過程中準(zhǔn)備一份績效考核表，針對(duì)不同職位、不同性格的員工制訂績效面談?dòng)?jì)劃，引導(dǎo)員工認(rèn)識(shí)到他們?cè)诠ぷ髦械膬?yōu)勢(shì)與不足。此外，企業(yè)在進(jìn)行績效面談時(shí)一定要提前通知員工，給予員工充足的時(shí)間思考自己的問題，將想要反饋的績效問題列在相應(yīng)的績效資料中。隨著現(xiàn)代計(jì)算機(jī)技術(shù)的廣泛應(yīng)用，企業(yè)除了績效面談外，還可以建立更加多元化的績效反饋渠道。例如，企業(yè)可以專門開設(shè)相應(yīng)的企業(yè)績效管理公眾號(hào)，每天為員工推送績效相關(guān)的新聞報(bào)道，同時(shí)鼓勵(lì)員工積極參與到公眾號(hào)留言的活動(dòng)中，與管理者直接進(jìn)行績效互動(dòng)反饋。隨著短視頻的火爆，企業(yè)也可以借鑒短視頻傳播的相關(guān)經(jīng)驗(yàn)，利用短視頻的優(yōu)勢(shì)在普通職員和企業(yè)績效管理者之間建立起聯(lián)系。

（五）應(yīng)用新型績效管理工具

在共享經(jīng)濟(jì)背景下，企業(yè)如果想要得到進(jìn)一步發(fā)展，就必須重視績效管理工具的應(yīng)用，科學(xué)合理的績效管理工具有助于企業(yè)的轉(zhuǎn)型升級(jí)。不同企業(yè)常用的績效管理工具都不盡相同，常見的績效管理工具有平衡計(jì)分卡（BSC）、目標(biāo)與關(guān)鍵結(jié)果（OKR）、關(guān)鍵績效指標(biāo)（KPI）等。這幾種績效管理工具分別具有不同的特點(diǎn)，企業(yè)需要根據(jù)自己的運(yùn)營管理模式和發(fā)展規(guī)劃選用適當(dāng)?shù)目冃Ч芾砉ぞ?。例如，平衡?jì)分卡從四個(gè)方面將企業(yè)的遠(yuǎn)景和戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為目標(biāo)和考核指標(biāo)，適用于那些已經(jīng)具備KPI考核體系的企業(yè)，二者互相補(bǔ)充達(dá)到最佳的績效考核效果。關(guān)鍵績效指標(biāo)常常被企業(yè)用來評(píng)估目標(biāo)達(dá)成的量化指標(biāo)，對(duì)于企業(yè)管理的要求比較高，適用于那些業(yè)務(wù)穩(wěn)定的企業(yè)。企業(yè)首先要組織員工接受績效管理工具相關(guān)的培訓(xùn)，讓每一名員工都對(duì)這一工具具備初步的認(rèn)識(shí)。然后組織專業(yè)績效管理專家結(jié)合企業(yè)自身發(fā)展特點(diǎn)選擇科學(xué)的績效管理工具，并對(duì)這一績效管理工具后續(xù)的應(yīng)用進(jìn)行追蹤，一旦發(fā)現(xiàn)當(dāng)前的績效考核標(biāo)準(zhǔn)不適用于企業(yè)的發(fā)展現(xiàn)狀，要督促績效管理人員及時(shí)進(jìn)行修正。

總之，互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的廣泛應(yīng)用催生了共享經(jīng)濟(jì)的形成，對(duì)于共享經(jīng)濟(jì)模式下的企業(yè)來說，新時(shí)代企業(yè)績效管理工作面臨著諸多挑戰(zhàn)，傳統(tǒng)的績效管理模式已經(jīng)不能夠適用于現(xiàn)代企業(yè)管理工作，還需要企業(yè)在不斷探索中尋找到一條合適的績效管理建設(shè)道路。