楊芳 鶴壁經(jīng)開投資集團有限公司

招聘是基于企業(yè)對人才的需求，招募和聘請具有相應(yīng)知識、技能和價值觀的人到企業(yè)工作的過程。眾所周知，人才是有異質(zhì)性的。同一項工作交給不同的人來做，結(jié)果可能會截然不同。在人才競爭日趨激烈的環(huán)境下，企業(yè)之間的競爭歸根到底是人才的競爭，企業(yè)招聘到什么樣的人才，就擁有什么樣的競爭力。作為企業(yè)人才來源的重要途徑，人才招聘的成功，直接關(guān)系到企業(yè)戰(zhàn)略目標的順利實現(xiàn)，關(guān)系到企業(yè)的生存和發(fā)展。招聘如此重要，可想要招對人卻并不容易?，F(xiàn)實中因受各種因素影響，企業(yè)招聘到正確的人是一個小概率事件。《聘誰:用A級招聘法找到合適的人》（2009）一書指出，企業(yè)管理者招到合適人選的概率只有50%。因此，有效識別招聘失敗的原因，有針對性地加以解決，使招聘工作更有成效，是企業(yè)不得不思考和面對的現(xiàn)實問題。

一、招聘失敗的主要表現(xiàn)

招聘失敗是指企業(yè)招聘了不合適或錯誤的人。招聘失敗主要表現(xiàn)如下：

1.入職后績效表現(xiàn)低于期望值。準確地預(yù)測候選人未來的績效是招聘工作的目標和招聘成功的最重要的標志。如果候選人入職后，工作頻繁出差錯，績效表現(xiàn)令人失望，這樣的招聘也是不成功的，意味著人與崗位的不匹配，即人的知識、技能、素質(zhì)滿足不了崗位的任職要求。需要注意的是，如果業(yè)績表現(xiàn)低下的原因是知識與技能不足，企業(yè)還可以通過培訓(xùn)來解決，但如果是能力或特質(zhì)的原因，可能就不那么容易解決了。

2.職業(yè)穩(wěn)定性不強?！吨袣W商業(yè)評論》（2012）指出，“哈佛大學研究顯示，80%的人才流失源于選才失誤”。人員離職率常常被設(shè)定為人力資源部招聘專員的績效考核指標。而員工試用期內(nèi)離職或入職1年內(nèi)離職也更多地被歸咎于招聘失敗。招聘過程中未能使候選人全面了解企業(yè)和崗位的情況，員工入職后發(fā)現(xiàn)企業(yè)的狀況與自己的預(yù)期相差甚遠而產(chǎn)生心理落差，招聘過程未考察候選人價值觀，員工入職后無法融入企業(yè)，或未能對候選人的穩(wěn)定性進行考察都會導(dǎo)致職業(yè)穩(wěn)定性低下。

3.管理機制失效。實踐證明，良好的管理機制能讓企業(yè)煥發(fā)出驚人的力量，但如果企業(yè)氛圍沉悶、缺少激情、業(yè)績平平，那么并非一定是管理機制出了問題，也有可能是招聘了錯的人，比如錯誤個性、特質(zhì)和動機的人。正如企業(yè)可能在拼命培訓(xùn)、考核和激勵一直火雞去爬樹，卻收效甚微，而沒有意識到與其這樣還不如招聘一只松鼠。因為在同樣的機制下，松鼠不僅本身對爬樹感興趣，還相信自己一定能成功，那么最終他一定能比爬得又快又好。

招聘失敗不僅會為企業(yè)沉沒成本，即已支付的招聘費、培訓(xùn)費、相關(guān)人員薪酬福利等顯性成本和對企業(yè)雇主品牌的不良影響、對企業(yè)組織氛圍的破壞等隱性成本，還會帶來再招聘難以估量的機會成本（錄用合適人才為企業(yè)創(chuàng)造的貢獻、錯失的企業(yè)發(fā)展窗口期）。據(jù)美世咨詢統(tǒng)計，企業(yè)招聘失誤的代價是被雇傭員工工資獎金總額的5倍以上，如果錯招的是高管，代價會更高[1]。

二、招聘失敗的原因分析

（一）用人標準不全面

企業(yè)招聘失敗的首要原因是用人標準不全面。很多中小企業(yè)的招聘廣告中描述最多的是知識、學歷、經(jīng)驗等顯性的選才標準，缺少清晰的能力、動機、特質(zhì)、價值觀等隱性的標準。企業(yè)尤其是中小企業(yè)對招聘失誤的嚴重性認識不足，招聘體系不健全，且本身的人才吸引力不足，申請職位的候選人較少，為了招到在工作中能夠獨當一面的員工，普遍存在重經(jīng)驗輕潛力的招聘誤區(qū)，甚至不惜降低招聘條件，殊不知，干得了與干得好相差甚遠。用人標準不全面會導(dǎo)致面試官無法全面鑒別候選人，甚至憑感覺選人，如此做出的甄選決策必然有著極大的失敗概率。

（二）精準識人的能力不足

要做到精準識人，首先要選擇合適的甄選方法，其次要選擇合格的面試官。很多企業(yè)使用的甄選方法單一或不科學，在面試官的選擇上也很隨意，從沒有認真考慮過面試官需要什么樣的素質(zhì)。事實上，不同的甄選工具具有不同的效度，而面試官把握著人才入口關(guān)，其專業(yè)度直接決定著甄選決策的準確性。招聘大師費洛迪曾說，最好的面試官預(yù)測的有效性是最差的面試官的10倍。然而實際工作中，由于企業(yè)缺乏相關(guān)認知和意識，很多企業(yè)是不會根據(jù)招聘的崗位靈活組合甄選方法的，面試官也是沒有經(jīng)過專業(yè)培訓(xùn)，不會提問，不會判斷候選人話語的真假，說不清候選人好在哪里，差在什么地方，也不會避免面試中的誤區(qū)，不具備精準識人的能力[2]。

（三）甄選決策過于倉促

人是復(fù)雜的，快速了解和看清一個陌生人的本質(zhì)是非常困難的，正因為如此，甄選決策應(yīng)該在對候選人信息充分挖掘和評判的基礎(chǔ)上做出，需要花費足夠的時間。然而現(xiàn)實情況正如美國第一資本投資國際集團公司首席執(zhí)行官理查德·費爾班克所說，大部分公司是用2%的精力招聘，卻用75%的精力應(yīng)對招聘帶來的失誤。很多企業(yè)對一個崗位的面試時間僅有6-10分鐘，如此短的時間很難對候選人做到全面考察，這種情況下的甄選決策很難準確。一場面試，15-30分鐘為宜，高管的面試可能要花費更長的時間。

（四）試用期管理不到位

企業(yè)試用期管理做得好，能有效控制試用期離職率或及時發(fā)現(xiàn)不匹配的員工，把好人才錄用最后一道關(guān)。試用期管理不做或做得不好，一方面會給新員工不好的體驗，感受不到企業(yè)的關(guān)懷，另一方面也無法通過實際工作場景來及時評估員工的人崗匹配性，企業(yè)和人才就無法及時止損。但很多企業(yè)對試用期管理這個環(huán)節(jié)不夠重視，認為人員到崗了就完成任務(wù)了，把新員工放到崗位上之后不管不問，或等到試用期考核了才發(fā)現(xiàn)員工不合格，新員工沒有導(dǎo)師帶，遇到問題無法及時解決，對新員工的試用期考核沒有量化的指標，這樣的試用期流于形式，當然不利于發(fā)現(xiàn)和留住真正合適的員工。

（五）人才密度低

人才密度是指企業(yè)中優(yōu)秀人才的數(shù)量在企業(yè)人員總數(shù)中所占的比例。美團、攜程網(wǎng)等成立之初，創(chuàng)始人找的全是TOP級人才?！安慌律褚粯拥膶κ?，就怕豬一樣的隊友”，如果一家企業(yè)里只有一個超級人才，那么這個超級人才一定是寂寞的，因為沒有人能跟他同頻共振、相互交流、并肩作戰(zhàn)，他需要一直不斷輸出，自己卻得不到任何成長和收獲，這種狀況一定是不可持續(xù)的。如果一家企業(yè)優(yōu)秀的人才鳳毛麟角，是無法吸引更多優(yōu)秀的人才進來的。只有提高人才密度，才更容易招聘到優(yōu)秀的人才[3]。

三、解決問題的對策建議

（一）構(gòu)建勝任素質(zhì)模型

沒有用人標準，招聘就無從談起。實踐中，企業(yè)建立用人標準的理論基礎(chǔ)是關(guān)于勝任素質(zhì)的研究和應(yīng)用。勝任素質(zhì)又稱為勝任特征、勝任力或勝任能力，是指會導(dǎo)致一個人在某種職位上取得有效或卓越績效的一系列潛在特征，而勝任素質(zhì)模型是指在承擔某種具體工作角色時必須具備的各種勝任素質(zhì)的組合。最早將勝任素質(zhì)運用于招聘實踐的是麥克利蘭教授，他基于勝任素質(zhì)為美國國務(wù)院招聘外交官的做法被證實是非常成功的。勝任素質(zhì)最常見的模型之一是斯潘塞夫婦1993年提出的冰山模型。根據(jù)冰山模型，勝任素質(zhì)一共包括六個方面的內(nèi)容，即知識、技能、社會角色、自我概念、個性特征以及動機。實際工作中，企業(yè)中的崗位千差萬別，不同的崗位、不同的工作情境要求的勝任素質(zhì)也不同。只有基于企業(yè)的實際開發(fā)出企業(yè)獨有的各崗位的勝任素質(zhì)模型，以此為標準甄選人才，才能有效提升招聘成效。

（二）選準甄選方法

甄選方法有很多，比如心理測試、成就測試以及多種甄選方式相結(jié)合的管理評價中心技術(shù)等，企業(yè)一般會結(jié)合招聘的崗位性質(zhì)有針對性地選擇甄選方法。目前，針對普通崗位，企業(yè)采用最多的方法是面試，而面試中被實踐證實效度比較高的是情景化結(jié)構(gòu)面試。情景化結(jié)構(gòu)面試首先是結(jié)構(gòu)化的、標準化的，同一個崗位面試考察的題目、面試的程序、評分標準都是設(shè)定好的，其次是情景化的，即基于勝任素質(zhì)模型并結(jié)合特定工作情境開展的。情景化結(jié)構(gòu)面試中，考察的方向是候選人在某種特定的工作情境下采取的具體行為，而面試官對哪些行為能夠達成最優(yōu)的工作績效是熟知的，因此能夠據(jù)此鑒別出績優(yōu)人才。若是針對管理崗位，需要考察候選人是否具備管理工作所需要的勝任素質(zhì)，采取管理評價中心技術(shù)是相對科學的。比如常用的公文筐測試、無領(lǐng)導(dǎo)小組討論、角色扮演、心理測試、面試等。實踐中，企業(yè)應(yīng)熟知每一種甄選方法的優(yōu)缺點和適用場景，將多種甄選方法組合使用，就能最大限度地提升甄選效度[4]。

（三）對面試官進行選拔和培訓(xùn)

可靠的用人標準、有效的甄選的方法必須由具備面試官勝任素質(zhì)的面試官來使用才能發(fā)揮最好的效果。企業(yè)應(yīng)該認識到，面試官在面試候選人的時候，候選人也在面試企業(yè)。優(yōu)秀的面試官不僅能為企業(yè)招募到合適的人才，還是企業(yè)的雇主形象代言人，是企業(yè)品牌和招聘營銷大使；不合格的面試官不僅會導(dǎo)致招聘失敗，還會為企業(yè)形象帶來不可挽回的損失。通常對面試官的要求是要具備較為豐富的工作經(jīng)驗和人生閱歷且績效優(yōu)異，熟悉企業(yè)的文化和制度，熟知招聘崗位的崗位職責和勝任素質(zhì)，熟悉面試實施流程，掌握面試知識和技能，還要親和、友善、坦誠、公正，具有良好的溝通能力、應(yīng)變能力和敏銳的洞察力，具有理性、穩(wěn)定的情緒、沒有強烈的好惡，擁有駕馭面試過程控制的能力，擁有愛才惜才之心，能夠深入挖掘候選人的價值，讓候選人充分自我展示?？梢姵蔀橐幻细竦拿嬖嚬俨⒉缓唵?，也并不容易。這就要求企業(yè)要對面試官進行選拔和培訓(xùn)，讓面試官“持證上崗”，這也是提高甄選效度的必要條件。

（四）放慢甄選速度，提高人才密度

首先，為避免招聘錯誤，企業(yè)的招聘決策應(yīng)慢下來，耐心去尋找、評估和甄選合適的候選人。很多優(yōu)秀的企業(yè)，都保持著多輪次面試候選人的傳統(tǒng)，由來自相關(guān)部門的多位面試官從不同角度評估候選人是否合適。考察的角度越多，參與的面試官越多，對候選人的甄選就越全面，自然會提高甄選決策的準確性。需要注意的是如果采取多輪面試，盡量安排在同一天進行，以減少候選人舟車勞頓，給候選人一個好的面試體驗。當然每家企業(yè)的情況不同，也并非所有企業(yè)都必須采取多輪面試，只要考察的維度全面，真正鑒別和挖掘出候選人的真實特征，也能確保甄選的效果。其次，為增強人才的聚集效應(yīng)，企業(yè)還應(yīng)該努力提升人才密度，用優(yōu)秀的人吸引優(yōu)秀的人。提升人才密度有很多經(jīng)驗可以借鑒，比如企業(yè)高管親自尋找人才，用企業(yè)的愿景和價值觀去吸引人才，為人才提供成長和發(fā)揮作用的平臺使其持續(xù)獲得激勵和滿足感，只招聘高度匹配的人，及時淘汰不合適的人等等。用高人才密度來吸引人才，才是打造人才競爭力的優(yōu)秀做法。

（五）做好試用期管理

試用期是指企業(yè)對新入職員工是否達到轉(zhuǎn)正要求予以考察的期限。試用期管理就是通過一定的方法和手段幫助新員工盡快熟悉企業(yè)、更快更好地融入企業(yè)，同時也幫助企業(yè)更快、更深入地了解員工，留住合適的淘汰不合適的新員工的過程。企業(yè)應(yīng)認識到，新員工到崗并不意味著招聘工作的結(jié)束。如果試用期內(nèi)離職率很高或者沒有對不合適的人進行及時淘汰，很難說招聘是成功的。而人員離職帶走的不僅僅是企業(yè)的直接招聘成本，還有在職員工的士氣以及對企業(yè)的印象和評價；不合適的人未能及時淘汰為企業(yè)帶來的是更多的成本付出。試用期管理一般會采用標準化的流程，比如可以通過工作樣本測試或壓力測試在2-3周內(nèi)快速確定新員工的人崗匹配度，對不合適的新員工盡早終止試用，同時為新員工安排導(dǎo)師，幫助新員工熟悉企業(yè)環(huán)境、制度、崗位內(nèi)容，定期、不定期與新員工溝通交流，了解新員工思想狀態(tài)、有何困難、需要什么樣的幫助，使新員工感受到企業(yè)的關(guān)懷和重視，這樣才能達到試用期管理的目的，提升招聘成效。