謝舒謙

（中鐵資源集團(tuán)有限公司，北京 海淀 100089）

當(dāng)前，建筑施工企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營管理、改革發(fā)展穩(wěn)定、提質(zhì)增效等方面，面臨錯綜復(fù)雜的各種問題。新常態(tài)下，企業(yè)應(yīng)該理清工作思路，抓住工作重點(diǎn)和著力點(diǎn)，以提質(zhì)增效為中心，發(fā)揮管理和項目兩個主體作用，樹立制度意識、改革意識、責(zé)任意識、爭先意識、規(guī)矩意識、團(tuán)結(jié)協(xié)作意識，實現(xiàn)建設(shè)先進(jìn)企業(yè)奮斗目標(biāo)的思想基礎(chǔ)，構(gòu)筑建筑施工企業(yè)改革發(fā)展的強(qiáng)勁動力。

一、建筑施工企業(yè)以提質(zhì)增效為中心的意義

建筑施工企業(yè)提質(zhì)增效要堅持以人為本，員工才會以企業(yè)為根本、奮發(fā)有為，有利于組織目標(biāo)實現(xiàn)。堅持以人為本，堅持培養(yǎng)依靠員工，企業(yè)只有培養(yǎng)員工才能得到更好的發(fā)展。企業(yè)要不斷加強(qiáng)干部人才隊伍建設(shè)，帶出一批作風(fēng)優(yōu)良、敢打必勝、精神昂揚(yáng)的干部員工隊伍，實現(xiàn)員工與企業(yè)共發(fā)展、同進(jìn)步的良性循環(huán)。

建筑施工企業(yè)提質(zhì)增效要牢固樹立安全至上的理念，把“安全是最大的節(jié)約、事故是最大的浪費(fèi)”意識貫穿施工生產(chǎn)的每個環(huán)節(jié)，傳達(dá)到每位員工，時刻繃緊安全生產(chǎn)這根弦，確保實現(xiàn)企業(yè)安全生產(chǎn)。建立安全信息通報制度，事故發(fā)生的原因、經(jīng)過、經(jīng)驗教訓(xùn)及處理結(jié)果，擴(kuò)大安全事故的教育面。推廣先進(jìn)的安全生產(chǎn)管理經(jīng)驗，總結(jié)各項目先進(jìn)管理辦法，組織生產(chǎn)安全管理人員學(xué)習(xí)，并在全企業(yè)范圍內(nèi)推廣。企業(yè)還要通過走出去、請進(jìn)來的方式，互相觀摩、相互借鑒安全生產(chǎn)管理經(jīng)驗，共同提高。同其他企業(yè)建立信息通報聯(lián)系，溝通橫向?qū)W習(xí)，改進(jìn)安全措施，優(yōu)化安全方案，科學(xué)降低安全生產(chǎn)費(fèi)用，努力實現(xiàn)安全生產(chǎn)，實現(xiàn)企業(yè)提質(zhì)增效。

二、建筑施工企業(yè)提質(zhì)增效存在問題

目前，建筑企業(yè)的提質(zhì)增效管理現(xiàn)狀上看，存在發(fā)展理念滯后、管理體系不健全、質(zhì)量責(zé)任不落實、質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)不執(zhí)行等諸多問題。

（一）發(fā)展理念滯后，缺乏長期發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃

一些建筑施工企業(yè)發(fā)展理念滯后，企業(yè)高層管理多采用任期制度，管理缺乏長期發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃，任期內(nèi)更多追求創(chuàng)造業(yè)績，企業(yè)發(fā)展缺乏延續(xù)性。對制定與實施企業(yè)長期發(fā)展缺少內(nèi)在動力，造成建筑施工企業(yè)內(nèi)外部競爭力不足，企業(yè)員工參與企業(yè)管理進(jìn)取意識不強(qiáng)，使企業(yè)不能適應(yīng)激烈的市場競爭環(huán)境。部分建筑施工企業(yè)在企業(yè)管理上，由于發(fā)展理念滯后，管理力量投入不足，導(dǎo)致無法滿足現(xiàn)代企業(yè)質(zhì)量管控要求。還有一些企業(yè)機(jī)械化、工廠化、信息化生產(chǎn)水平和工裝配置標(biāo)準(zhǔn)低，無法滿足項目施工工藝要求，導(dǎo)致項目技術(shù)質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)執(zhí)行不規(guī)范。

（二）質(zhì)量安全建設(shè)淡化，質(zhì)量安全保證體系不健全

有的建筑企業(yè)的產(chǎn)品質(zhì)量未能以先進(jìn)的企業(yè)質(zhì)量安全管理文化為引領(lǐng)，未以健全的企業(yè)質(zhì)量安全管控體系為基礎(chǔ)，未從質(zhì)量源頭上抓防范、從過程上抓控制、從細(xì)節(jié)上嚴(yán)標(biāo)準(zhǔn)，使企業(yè)質(zhì)量管控流于形式。另外，部分企業(yè)質(zhì)量管控?zé)o法做到閉環(huán)管理，責(zé)任追究無法落實到人，甚至在工程質(zhì)量驗收中弄虛作假，掩蓋質(zhì)量缺陷。有的企業(yè)質(zhì)量安全保證體系不健全，責(zé)任落實和獎懲機(jī)制手段弱化，為實現(xiàn)利益最大化，壓縮成本，簡化工藝流程、使用劣質(zhì)材料，甚至偷工減料，敗壞企業(yè)市場形象。

（三）供應(yīng)商監(jiān)管不力，施工進(jìn)度與供應(yīng)配送銜接存在偏差

在物資設(shè)備供應(yīng)商選擇上，有些建筑施工企業(yè)一味追求低價中標(biāo)，導(dǎo)致一些質(zhì)量沒保證、供貨能力不足的供應(yīng)商采取惡意壓價甚至不正當(dāng)競爭手段中標(biāo)。中標(biāo)后，轉(zhuǎn)包、違法分包、企業(yè)掛靠、以包代管現(xiàn)象嚴(yán)重。受一些不可控因素影響，設(shè)備及材料供應(yīng)商不能保證期內(nèi)準(zhǔn)時配送，致使工程項目不能按期實施。建筑施工企業(yè)具有點(diǎn)多、線長、面廣的特點(diǎn)，項目多處于監(jiān)管的盲區(qū)，供應(yīng)商監(jiān)管，普遍缺乏現(xiàn)代企業(yè)先進(jìn)項目管理經(jīng)驗，潛規(guī)則盛行，企業(yè)規(guī)章制度形同虛設(shè)，嚴(yán)重影響施工企業(yè)工程項目進(jìn)度。

（四）工序質(zhì)量驗收和交接把關(guān)不嚴(yán)

一些建筑施工企業(yè)在工序質(zhì)量驗收和交接上把關(guān)不嚴(yán)，未采取多種手段相結(jié)合的方式嚴(yán)把實體驗收關(guān)，無法達(dá)到工程實體質(zhì)量驗收百分之百合格的質(zhì)量管理目標(biāo)。施工時，在強(qiáng)化設(shè)計、材料質(zhì)量源頭控制過程中，質(zhì)量問題不能及早發(fā)現(xiàn)、整改，導(dǎo)致閉環(huán)管控環(huán)節(jié)出現(xiàn)問題。一些建筑施工企業(yè)雖然建立了一系列標(biāo)準(zhǔn)化管理制度，但是項目部作為制度執(zhí)行的終端，存在制度不科學(xué)、操作性不強(qiáng)、制度執(zhí)行力不夠等問題，易產(chǎn)生工程質(zhì)量風(fēng)險隱患。

三、建筑施工企業(yè)提質(zhì)增效完善思路

（一）發(fā)揮建筑施工企業(yè)前后臺兩個主體作用

建筑施工企業(yè)各系統(tǒng)、各業(yè)務(wù)部門就是管理中的“縱線”，也就是后臺管理；各單位的各個崗位對項目管理就是“橫線”，就是前臺管理，縱橫交叉形成一道嚴(yán)密的管理網(wǎng)絡(luò)。企業(yè)各項管理工作就要在管理網(wǎng)絡(luò)內(nèi)開展。一是要注重后臺管理能力建設(shè)，強(qiáng)化對項目過程的管控力度，建立和完善責(zé)任追究機(jī)制，充分發(fā)揮后臺管理職能，防止管控者目標(biāo)不清、責(zé)任不明。二是要建立精干高效、執(zhí)行有力的前臺。各單位作為前臺，主要負(fù)責(zé)貫徹落實公司的生產(chǎn)管理目標(biāo)，執(zhí)行各項制度辦法，充分發(fā)揮項目生產(chǎn)主體責(zé)任。切實摒棄“等、靠、要”的思想，提升工作積極性和主動性。三是前后臺地位對等且相互獨(dú)立，緊密貼合公司管理，保證項目施工管理的有效實施。管理鏈之間要進(jìn)行充分的協(xié)調(diào)、溝通和合理論證，防止各類不正常狀態(tài)發(fā)生，建立一個高度嚴(yán)謹(jǐn)?shù)墓ぷ鳝h(huán)境，達(dá)到前后臺高度統(tǒng)一的效果。

（二）善于抓住建筑施工企業(yè)管理重點(diǎn)和關(guān)鍵環(huán)節(jié)

建筑施工企業(yè)提質(zhì)增效要善于抓住重點(diǎn)，以重點(diǎn)工作為突破口帶動全局，以資質(zhì)升級、投資項目建設(shè)、完善社保體系等重點(diǎn)工作帶動未來企業(yè)管理升級。一是資質(zhì)升級工作事關(guān)企業(yè)未來經(jīng)營發(fā)展，升級成功能夠給企業(yè)未來發(fā)展帶來巨大的經(jīng)濟(jì)效益和社會效益。讓企業(yè)取得更高級別的資質(zhì)證書，擴(kuò)大工程施工范圍、提升企業(yè)競爭力、擁有更多機(jī)會、提升企業(yè)的信譽(yù)度。二是投資項目建設(shè)需要重視發(fā)揮高質(zhì)量投資對高質(zhì)量經(jīng)濟(jì)發(fā)展的拉動作用，既要發(fā)揮基礎(chǔ)設(shè)施投資對經(jīng)濟(jì)發(fā)展的拉動作用，又要發(fā)揮非基礎(chǔ)設(shè)施對經(jīng)濟(jì)發(fā)展的拉動作用。既要關(guān)注基礎(chǔ)建設(shè)投資采用PPP模式，更要關(guān)注各種非PPP投資模式在基礎(chǔ)設(shè)施投資建設(shè)領(lǐng)域的應(yīng)用。在政策制定及規(guī)劃引導(dǎo)方面，要通過高質(zhì)量的固定資產(chǎn)投資，促進(jìn)高質(zhì)量的經(jīng)濟(jì)發(fā)展。要矯正對PPP模式的盲目崇拜，發(fā)揮各種投資的積極作用，為供給側(cè)結(jié)構(gòu)性改革及實現(xiàn)投資建設(shè)領(lǐng)域高質(zhì)量發(fā)展創(chuàng)造既寬松又有效率的良好環(huán)境。三是完善社會保障體系，保護(hù)和發(fā)展生產(chǎn)力。企業(yè)員工是企業(yè)的“活資產(chǎn)”，其資本、知識、技術(shù)、信譽(yù)能給企業(yè)帶來收益，員工的勞動力也能給企業(yè)帶來收益，只有不斷完善員工的社會保障福利，才能不斷地調(diào)動員工的積極性。激發(fā)出全體員工的工作熱情和工作效率，真正起到制度的約束性和激勵性，使全體員工能夠感受到企業(yè)“以人為本”的管理理念。

（三）推進(jìn)建筑施工企業(yè)項目“四化”建設(shè)

隨著新技術(shù)、新材料、新工藝和互聯(lián)網(wǎng)信息技術(shù)的發(fā)展，建筑施工企業(yè)施工生產(chǎn)和項目管理逐漸發(fā)生變化，推進(jìn)項目生產(chǎn)管理機(jī)械化、工廠化、專業(yè)化、信息化“四化”建設(shè)已經(jīng)是大勢所趨、不可逆轉(zhuǎn)。推進(jìn)項目“四化”建設(shè)是實現(xiàn)企業(yè)做大做強(qiáng)的必然要求和必經(jīng)途徑，建筑施工企業(yè)要積極發(fā)展新技術(shù)、新工藝、新手段，推動企業(yè)快速發(fā)展。一是進(jìn)一步提升現(xiàn)場施工機(jī)械化水平。最大化提升機(jī)械設(shè)備效能，減少人工使用，控制現(xiàn)場成本。項目管理人員根據(jù)項目的環(huán)境條件、工程實際工程量、施工工期、業(yè)主要求等方面的情況，綜合考慮各種因素，設(shè)定合理安全邊際范圍，科學(xué)地編制項目的機(jī)械使用計劃，遵循經(jīng)濟(jì)合理的原則，控制好項目所需要的機(jī)械總量，最優(yōu)化匹配各型號機(jī)械設(shè)備，使設(shè)備在各個施工環(huán)節(jié)中都能有效發(fā)揮作用。二是大力推進(jìn)工廠化建設(shè)。施工工廠化就是組成工程實體的鋼構(gòu)件的加工、橋梁的預(yù)制、軌排及道岔的組裝、鋼筋的加工、混凝土及砂漿的攪拌、模板及方木的制作、砌塊預(yù)制等集中加工，優(yōu)化各種作業(yè)流程，健全作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)，強(qiáng)化過程自控，提高產(chǎn)品的質(zhì)量。三是積極實施專業(yè)化管理和施工，提倡“專業(yè)的人干專業(yè)的事”。建立一批工程技術(shù)、成本、財務(wù)、物資設(shè)備、安全質(zhì)量、政工等一大批專業(yè)人才隊伍，全面推進(jìn)專業(yè)化施工班組建設(shè)。四是深入推進(jìn)項目管理信息化建設(shè)。以信息化技術(shù)作為抓手，提高現(xiàn)場的管理效率，保障現(xiàn)場的施工安全，推動信息化技術(shù)與企業(yè)管理相結(jié)合，通過建設(shè)技術(shù)中心協(xié)同工作平臺、數(shù)字化檔案室將信息化技術(shù)和企業(yè)的施工管理、科技管理、檔案管理緊密融合，提升企業(yè)管理水平。

（四）完善建筑施工企業(yè)管理機(jī)制

建筑施工企業(yè)要嚴(yán)格落實經(jīng)濟(jì)活動分析、項目過程管控、項目績效考核、模擬股權(quán)管理及黨建思想政治工作考核五項管理制度。這五個制度辦法是一脈相承、不可分割的，根本目的是激發(fā)項目內(nèi)在活力，深化項目管理，實現(xiàn)項目效益和員工收入齊增長?；舅悸肥歉淖冞^去的以成本控制為目標(biāo)，以實現(xiàn)效益為目標(biāo)，主要手段是通過項目過程考核、目標(biāo)考核相結(jié)合，實現(xiàn)項目全過程管理可控。一是定期開展經(jīng)濟(jì)活動分析。經(jīng)濟(jì)活動分析是企業(yè)、項目兩級管理的總抓手，通過一張表格能全面、及時、準(zhǔn)確地了解公司及各項目經(jīng)濟(jì)效益，分析各單位在內(nèi)部管理與外部環(huán)境協(xié)調(diào)中存在的薄弱環(huán)節(jié)，找出管理中存在的問題，制定對策，提升項目自我管理的能力。二是強(qiáng)化項目的過程管控。項目過程管控考核辦法是對項目在運(yùn)行中的考核管理，能及時對項目管理中存在的問題和苗頭傾向性的問題進(jìn)行及時糾偏，促使項目回到正確的軌道上來。項目績效考核管理辦法和模擬股權(quán)管理辦法，是對項目的階段性和最終考核，是充分調(diào)動項目管理積極性、主動性的有力手段。三是實施模擬股權(quán)激勵，增強(qiáng)員工的責(zé)任感。模擬股權(quán)是項目部授予激勵對象一種“虛擬”的股票，激勵對象可以據(jù)此享受一定數(shù)量的分紅權(quán)，如果實現(xiàn)項目的業(yè)績目標(biāo)，則授予者可以據(jù)此享受一定數(shù)量的分紅，但沒有所有權(quán)、表決權(quán)和繼承權(quán)，不能轉(zhuǎn)讓和出售，在離開項目時自動失效。在虛擬股票持有人在實現(xiàn)既定目標(biāo)條件下，項目部支付給持有人的收益。虛擬股票是通過其持有者分享項目經(jīng)營成果，在項目建設(shè)期將員工的收益與項目的績效掛鉤。模擬股權(quán)最大的一個特點(diǎn)在于項目部員工入股全覆蓋，讓每一個持股者都清楚地知道，每個人都是責(zé)任成本管理的主體。激勵員工以主人翁的心態(tài)參與經(jīng)營管理，豐富和完善公司激勵機(jī)制，促進(jìn)企業(yè)和員工的共同發(fā)展。四是加強(qiáng)企業(yè)黨建工作。黨建思想政治工作考核辦法，是對項目黨建思想政治工作圍繞生產(chǎn)經(jīng)營、項目管理等方面所做的思想引領(lǐng)、組織保證、班子和團(tuán)隊建設(shè)、政治核心作用發(fā)揮等方面的考核，有利于促進(jìn)其他四種管理制度作用的發(fā)揮。五項管理制度是不可分割有機(jī)統(tǒng)一的整體，只有齊頭并進(jìn)，嚴(yán)格落實才能充分調(diào)動各方面積極主動性，提升項目管理，實現(xiàn)項目創(chuàng)效。