趙星星 中國電子科技集團(tuán)公司第十研究所

一、前言

為優(yōu)化科技項(xiàng)目管理，提升科技項(xiàng)目管理質(zhì)量，項(xiàng)目策劃需要從市場(chǎng)成功與財(cái)務(wù)成功的角度出發(fā)，更系統(tǒng)、全局，更側(cè)重基于現(xiàn)狀分析和謀劃，并制定對(duì)應(yīng)的工作策略、思路和方法，需由項(xiàng)目經(jīng)理負(fù)責(zé)牽頭組織項(xiàng)目核心組成員，圍繞項(xiàng)目管理九大要素分工完成，并組織專家完成評(píng)審后，正式發(fā)布作為頂層要求，全面貫徹落實(shí)到項(xiàng)目研制全生命周期過程，同時(shí)需及時(shí)更新，項(xiàng)目行政指揮線負(fù)責(zé)對(duì)項(xiàng)目策劃輸出貫徹落實(shí)情況進(jìn)行檢查、監(jiān)督和考核。緊緊圍繞強(qiáng)化項(xiàng)目研制頂層設(shè)計(jì)的目標(biāo)，將項(xiàng)目策劃輸出貫穿項(xiàng)目研制全生命周期，實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目研制全過程管理[1]。工程項(xiàng)目管理策劃是項(xiàng)目管理工作中具有宏觀性的管理框架，工程各階段管理的實(shí)施就是從微觀上對(duì)策劃方案進(jìn)行檢驗(yàn)，是對(duì)宏觀策劃方案的具體實(shí)踐[2]。

二、研發(fā)項(xiàng)目策劃存在的問題

項(xiàng)目策劃是項(xiàng)目管理的一個(gè)重要組成部分和成功的前提。項(xiàng)目要按時(shí)保質(zhì)保量完成任務(wù)，就要對(duì)項(xiàng)目策劃提出更高要求[3]。項(xiàng)目策劃作為項(xiàng)目管理工作中的一項(xiàng)關(guān)鍵活動(dòng)，考慮市場(chǎng)成功與財(cái)務(wù)成功的角度，更系統(tǒng)、全局，更側(cè)重基于現(xiàn)狀分析和謀劃，并制定對(duì)應(yīng)的工作策略、思路和方法，需由項(xiàng)目經(jīng)理負(fù)責(zé)牽頭組織項(xiàng)目核心組成員，圍繞項(xiàng)目管理九大要素分工完成，并組織專家完成評(píng)審后，正式發(fā)布作為頂層要求，全面貫徹落實(shí)到項(xiàng)目研制全壽命周期過程，同時(shí)需及時(shí)更新，項(xiàng)目行政指揮線負(fù)責(zé)對(duì)項(xiàng)目策劃輸出貫徹落實(shí)情況進(jìn)行檢查、監(jiān)督和考核。作為項(xiàng)目研制頂層指導(dǎo)性文件，項(xiàng)目策劃輸出貫穿項(xiàng)目研制全生命周期，是實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目研制全過程管理的重要抓手[4]。

項(xiàng)目策劃是專家知識(shí)、信息等不斷組織、集成的過程，在此過程中，為達(dá)到策劃方案的最終目標(biāo)，就需要把影響項(xiàng)目決策的所有直接、間接因素進(jìn)行總結(jié)歸納，以期可以對(duì)未來項(xiàng)目實(shí)施起到指導(dǎo)、控制作用。項(xiàng)目策劃的成功與否對(duì)最終項(xiàng)目的成敗至關(guān)重要，當(dāng)前企業(yè)研發(fā)項(xiàng)目策劃主要存在的問題有以下幾個(gè)方面：

1.內(nèi)容不全面?，F(xiàn)行質(zhì)量程序文件《產(chǎn)品實(shí)現(xiàn)策劃控制程序》主要基于產(chǎn)品質(zhì)量目標(biāo)開展策劃，策劃維度和內(nèi)容不夠全面。

2.流程不夠清晰。策劃過程并行開展，未分階段和步驟，流程不夠清晰。

3.相關(guān)文件指導(dǎo)性不強(qiáng)。項(xiàng)目策劃書模板較粗，指導(dǎo)性不足，經(jīng)驗(yàn)較弱的團(tuán)隊(duì)難以開展有效策劃。

4.無流程剪裁策劃。針對(duì)不同類型和級(jí)別的項(xiàng)目，無策劃剪裁角色和剪裁準(zhǔn)則。

5.貫徹落實(shí)不到位。策劃的輸出應(yīng)為項(xiàng)目研制全過程頂層指導(dǎo)性文件，實(shí)際對(duì)策劃輸出準(zhǔn)則、要求和計(jì)劃的貫徹、落實(shí)不到位，策劃書未實(shí)現(xiàn)及時(shí)更新。

6.項(xiàng)目目標(biāo)和范圍不明確。項(xiàng)目目標(biāo)和范圍不明確會(huì)造成項(xiàng)目進(jìn)度、質(zhì)量和成本目標(biāo)的不確定性增加，研制范圍不符合要求，嚴(yán)重影響項(xiàng)目的實(shí)施過程及結(jié)果。

7.質(zhì)量策劃不力。質(zhì)量目標(biāo)偏差，功能/性能不滿足用戶要求；技術(shù)狀態(tài)失控，產(chǎn)品的功能和物理特性與用戶技術(shù)條件和相關(guān)文件不一致；過程質(zhì)量失控，設(shè)計(jì)、采購、試制和生產(chǎn)過程質(zhì)量不受控，產(chǎn)品實(shí)現(xiàn)質(zhì)量不滿足要求。

為了解決以上問題，結(jié)合IPD項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員職責(zé)分工和研發(fā)流程，必須系統(tǒng)全面、切實(shí)可行的總結(jié)和梳理項(xiàng)目策劃工作，提升企業(yè)整體研發(fā)項(xiàng)目管理能力。

三、項(xiàng)目策劃角色與職責(zé)

在IPD項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)中，明確項(xiàng)目策劃管理的角色與職責(zé)：

1.行政總指揮。負(fù)責(zé)批準(zhǔn)發(fā)布項(xiàng)目策劃書及其更新，參與項(xiàng)目策劃書評(píng)審，參與項(xiàng)目策劃書執(zhí)行情況審查和考核。

2.行政副總指揮。負(fù)責(zé)審簽項(xiàng)目策劃書及其更新，負(fù)責(zé)項(xiàng)目策劃書評(píng)審主審牽頭完成項(xiàng)目策劃書執(zhí)行情況審查和考核。

3.評(píng)審專家負(fù)責(zé)。項(xiàng)目策劃書評(píng)審，參與項(xiàng)目策劃書執(zhí)行情況審查。

4.項(xiàng)目經(jīng)理牽頭。組織完成項(xiàng)目策劃書擬制；牽頭完成項(xiàng)目策劃書更新及申請(qǐng)?zhí)峤唬回?fù)責(zé)項(xiàng)目策劃書在項(xiàng)目研制全壽命周期的全面貫徹執(zhí)行。

5.項(xiàng)目計(jì)劃經(jīng)理。組織完成項(xiàng)目策劃書評(píng)審；參與項(xiàng)目策劃書擬制和更新。

6.項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員。參與項(xiàng)目策劃書擬制；參與項(xiàng)目策劃書更新；負(fù)責(zé)項(xiàng)目策劃書相關(guān)準(zhǔn)則和計(jì)劃的執(zhí)行。

四、項(xiàng)目策劃管理要求

信息技術(shù)的飛速發(fā)展直接推動(dòng)了精細(xì)化項(xiàng)目管理體系的發(fā)展。但是在精細(xì)化項(xiàng)目管理落實(shí)過程中，缺乏有效的指導(dǎo)文件，亟需制定、完善項(xiàng)目策劃管理方案[5]。項(xiàng)目策劃管理包含項(xiàng)目策劃、項(xiàng)目策劃評(píng)審、項(xiàng)目策劃發(fā)布實(shí)施、項(xiàng)目策劃考核、項(xiàng)目策劃更新五大主要活動(dòng)，五大活動(dòng)是前后銜接，且隨著項(xiàng)目各階段的開始和結(jié)束不斷PDCA迭代循環(huán)，直至項(xiàng)目研制全壽命周期結(jié)束為止。

首次項(xiàng)目策劃階段，需由項(xiàng)目經(jīng)理按照相關(guān)流程和要求，分步完成項(xiàng)目策劃。

項(xiàng)目策劃評(píng)審階段，需由行政副總指揮/行政總指揮牽頭，項(xiàng)目經(jīng)理組織相關(guān)評(píng)審專家參與評(píng)審，行政副總指揮/行政總指揮作為評(píng)審組組長，按照《項(xiàng)目評(píng)審管理辦法》要求，從項(xiàng)目目標(biāo)和范圍、資源及計(jì)劃、質(zhì)量要求、標(biāo)準(zhǔn)化要求、文件管理、項(xiàng)目經(jīng)費(fèi)、項(xiàng)目采購和外包、風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估等11個(gè)維度進(jìn)行量化評(píng)審，評(píng)審?fù)瓿珊蟮谝淮伟l(fā)布實(shí)施；在總體方案完成評(píng)審后，需對(duì)策劃內(nèi)容進(jìn)行全面更新，更新完成后報(bào)送行政副總指揮審核，報(bào)送行政總指揮審批后進(jìn)行第二次發(fā)布實(shí)施；項(xiàng)目一級(jí)計(jì)劃按照《項(xiàng)目計(jì)劃管理辦法》模板擬制后隨策劃書一并評(píng)審、發(fā)布。

項(xiàng)目策劃發(fā)布實(shí)施階段，需由項(xiàng)目經(jīng)理牽頭，組織項(xiàng)目策劃書首版發(fā)布分兩次，第一次發(fā)布在方案評(píng)審前，用于指導(dǎo)總體方案擬制，第二次發(fā)布在總體方案評(píng)審?fù)瓿珊蟮膶徍舜_認(rèn)后，用于指導(dǎo)項(xiàng)目研制后續(xù)研制過程；在項(xiàng)目策劃書發(fā)布后，由項(xiàng)目經(jīng)理向項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)全體成員宣貫，并監(jiān)督實(shí)施；項(xiàng)目策劃輸出的所有計(jì)劃（含進(jìn)度管理部分輸出的里程碑工作節(jié)點(diǎn)和策劃其他各維度輸出的相關(guān)工作計(jì)劃），按照《項(xiàng)目計(jì)劃管理辦法》擬制形成項(xiàng)目一級(jí)計(jì)劃，一級(jí)計(jì)劃評(píng)審、發(fā)布后作為二、三級(jí)計(jì)劃擬制的輸入。

項(xiàng)目策劃貫徹情況考核階段，行政副總指揮每半年通過組織專項(xiàng)檢查（或直接使用質(zhì)量內(nèi)審檢查結(jié)果），對(duì)項(xiàng)目策劃相關(guān)輸入要求在實(shí)際項(xiàng)目研制過程中的貫徹落實(shí)情況進(jìn)行監(jiān)督檢查，檢查意見和整改閉環(huán)情況作為對(duì)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)考核的依據(jù)之一；確定考核標(biāo)準(zhǔn)：策劃原則和計(jì)劃實(shí)施落地占比情況，高于85%評(píng)級(jí)為A，70%～85%評(píng)級(jí)為B，60%～70%評(píng)級(jí)為C，低于60%評(píng)級(jí)為D。

項(xiàng)目策劃更新階段，由項(xiàng)目經(jīng)理組織研制各階段輸入明確時(shí)，由項(xiàng)目經(jīng)理組織項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員對(duì)策劃書進(jìn)行更新擬制、審批和發(fā)布；每年度，由項(xiàng)目經(jīng)理組織項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員對(duì)策劃書進(jìn)行更新擬制、審批和發(fā)布；研制各階段輸入變更時(shí)，由項(xiàng)目經(jīng)理評(píng)估是否引起策劃變更，如需變更則組織完成策劃書更新，并報(bào)送行政總指揮審批和發(fā)布。

五、明確項(xiàng)目策劃擬制具體流程和活動(dòng)

項(xiàng)目策劃過程共分為4個(gè)步驟、14個(gè)具體活動(dòng)。

（一）確定目標(biāo)和范圍

由項(xiàng)目經(jīng)理牽頭明確如下內(nèi)容：

1.明確項(xiàng)目各項(xiàng)目標(biāo)，目標(biāo)實(shí)現(xiàn)情況為項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)考核的重要依據(jù)；

2.完成項(xiàng)目PBS，明確產(chǎn)品結(jié)構(gòu)樹和技術(shù)樹，以及各級(jí)產(chǎn)品和技術(shù)的實(shí)現(xiàn)路徑，要求自硏項(xiàng)產(chǎn)品分解到下達(dá)任務(wù)書級(jí)，外包項(xiàng)產(chǎn)品分解到外包技術(shù)質(zhì)量協(xié)議簽訂級(jí)；

3.由PQA根據(jù)流程剪裁指南，完成流程剪裁后，項(xiàng)目經(jīng)理在此基礎(chǔ)上完成項(xiàng)目WBS，WBS工作項(xiàng)層次和粒度按照《項(xiàng)目計(jì)劃管理辦法》一級(jí)計(jì)劃模板要求擬制，需以圖和表的方式明確各項(xiàng)工作，且表中需明確工作項(xiàng)責(zé)任人；

4.由項(xiàng)目經(jīng)理確定項(xiàng)目策劃書各章節(jié)的具體內(nèi)容擬制分工和計(jì)劃，根據(jù)項(xiàng)目類型和級(jí)別，部分章節(jié)內(nèi)容可無須擬制。

（二）人力資源策劃

由項(xiàng)目經(jīng)理牽頭按照《項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)管理辦法》的規(guī)定在首次項(xiàng)目策劃時(shí)，明確項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)主要成員名單，在總體方案完成評(píng)審后明確項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)全部成員名單，變更時(shí)需同步更新，擬制各階段項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員人力資源需求，對(duì)各成員的使用和釋放時(shí)間進(jìn)行初步規(guī)劃。

（三）項(xiàng)目進(jìn)度管理

由項(xiàng)目經(jīng)理牽頭明確如下內(nèi)容：

1.項(xiàng)目經(jīng)理通過結(jié)合項(xiàng)目研制任務(wù)書中規(guī)定的關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)和項(xiàng)目WBS，擬制項(xiàng)目全壽命周期計(jì)劃和年度工作計(jì)劃表，全壽命周期計(jì)劃均應(yīng)在策劃環(huán)節(jié)、方案評(píng)審后，以及項(xiàng)目研制過程中進(jìn)行迭代調(diào)整；

2.全壽命周期計(jì)劃和年度工作計(jì)劃作為計(jì)劃經(jīng)理擬制項(xiàng)目階段一級(jí)計(jì)劃的輸入，按照《項(xiàng)目計(jì)劃管理辦法》擬制項(xiàng)目階段一級(jí)計(jì)劃，一級(jí)計(jì)劃作為計(jì)劃經(jīng)理擬制詳細(xì)工作計(jì)劃的輸入；

3.項(xiàng)目策劃其他方面策劃輸出的計(jì)劃作為計(jì)劃經(jīng)理擬制項(xiàng)目詳細(xì)計(jì)劃的輸入。

（四）質(zhì)量策劃

由質(zhì)量師牽頭明確質(zhì)量工作原則與質(zhì)量目標(biāo)、文件和記錄的控制、質(zhì)量信息的管理、技術(shù)狀態(tài)管理、人員培訓(xùn)和資格考核、設(shè)計(jì)過程質(zhì)量控制、試驗(yàn)控制等管理要求。

（五）綜合策劃

由項(xiàng)目經(jīng)理和項(xiàng)目總師牽頭明確如下內(nèi)容：

1.項(xiàng)目總師完成保障資源策劃；2.項(xiàng)目經(jīng)理完成安全策劃，要求明確本項(xiàng)目的安全隱患項(xiàng)，并有針對(duì)性地制定應(yīng)對(duì)措施計(jì)劃；3.項(xiàng)目總師完成檔案策劃，要求明確本項(xiàng)目的檔案清單建立，并有針對(duì)性地制定歸檔計(jì)劃；4.項(xiàng)目經(jīng)理完成溝通策劃，要求明確本項(xiàng)目的溝通方案建立，明確溝通負(fù)責(zé)人和溝通方式，并有針對(duì)性地制定溝通計(jì)劃。

（六）交付與售后服務(wù)要求

由計(jì)劃經(jīng)理牽頭明確完成產(chǎn)品交付及交付后活動(dòng)的策劃，如用戶需要配合進(jìn)行的系統(tǒng)聯(lián)試、試驗(yàn)及外場(chǎng)任務(wù)保駕等以及產(chǎn)品交付后產(chǎn)品使用和維護(hù)所需的資源等。

（七）溝通策劃

由客戶經(jīng)理牽頭明確核心客戶溝通策略，由計(jì)劃經(jīng)理擬制內(nèi)外部溝通策劃，形成溝通策劃表。

（八）文件管理要求

由項(xiàng)目總師明確技術(shù)文件和技術(shù)文件清單表，項(xiàng)目研制過程必須完成相關(guān)文件擬制和評(píng)審工作。

（九）技術(shù)狀態(tài)管理計(jì)劃

由項(xiàng)目總師牽頭明確如下內(nèi)容：

1.按照擬制技術(shù)狀態(tài)管理計(jì)劃，可單獨(dú)成文；2.明確技術(shù)狀態(tài)管理組織、職責(zé)和里程碑；3.明確技術(shù)狀態(tài)標(biāo)識(shí)、控制、紀(jì)實(shí)和審核工作內(nèi)容和計(jì)劃；4.明確對(duì)分承制方/供應(yīng)商控制和管理要求；5.明確技術(shù)狀態(tài)管理數(shù)據(jù)管理方式和方法。

（十）設(shè)計(jì)和開發(fā)計(jì)劃

由項(xiàng)目總師牽頭明確如下內(nèi)容：

1.明確設(shè)計(jì)和開發(fā)計(jì)劃，可單獨(dú)成文；2.明確設(shè)計(jì)開發(fā)的評(píng)審、驗(yàn)證和確認(rèn)計(jì)劃；3.明確設(shè)計(jì)開發(fā)的關(guān)鍵因素和薄弱環(huán)節(jié)的措施；4.明確設(shè)計(jì)和開發(fā)的標(biāo)準(zhǔn)和規(guī)范要求；5.明確“可靠性、維修性、保障性、測(cè)試性、安全性和環(huán)境適應(yīng)性”工作要求；6.明確特性分析工作計(jì)劃；7.明確“新技術(shù)、新器材、新工藝”計(jì)劃（適用時(shí)）；8.明確軟件工程化要求。

（十一）標(biāo)準(zhǔn)化要求

由標(biāo)準(zhǔn)化師明確標(biāo)準(zhǔn)化要求，可單獨(dú)成文。

（十二）采購策劃

由采購代表牽頭明確如下內(nèi)容：

1.以PBS結(jié)果為輸入，除滿足《項(xiàng)目外包管理辦法》的要求外，依據(jù)外包項(xiàng)，明確關(guān)鍵外包項(xiàng)控制的原則；

2.明確外購物資的選用準(zhǔn)則、質(zhì)量控制準(zhǔn)則、外購方式、備份等策略。

（十三）經(jīng)費(fèi)策劃

由財(cái)務(wù)代表按照《科研項(xiàng)目財(cái)務(wù)管理辦法》，明確項(xiàng)目經(jīng)費(fèi)預(yù)算、核算、決算和成本分析與控制工作計(jì)劃。

（十四）項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理

由項(xiàng)目經(jīng)理牽頭明確如下內(nèi)容：

1.按照風(fēng)險(xiǎn)分析與管理要求，開展風(fēng)險(xiǎn)計(jì)劃、識(shí)別、分析、應(yīng)對(duì)或規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)，擬制風(fēng)險(xiǎn)管理計(jì)劃和風(fēng)險(xiǎn)分析與跟蹤表；

2.擬制《風(fēng)險(xiǎn)管理計(jì)劃》，明確風(fēng)險(xiǎn)管理責(zé)任人、風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估時(shí)間節(jié)點(diǎn)、風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別方法、風(fēng)險(xiǎn)參數(shù)、風(fēng)險(xiǎn)接受準(zhǔn)則、風(fēng)險(xiǎn)分析方法、風(fēng)險(xiǎn)跟蹤與控制要求等內(nèi)容；

3.根據(jù)風(fēng)險(xiǎn)管理計(jì)劃，在規(guī)定的評(píng)估時(shí)機(jī)，由風(fēng)險(xiǎn)管理責(zé)任人，根據(jù)風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別和分析方法，完成風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別與分析，并填寫《風(fēng)險(xiǎn)分析與跟蹤表》，進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)排序，并明確風(fēng)險(xiǎn)緩解措施與計(jì)劃和應(yīng)對(duì)措施與計(jì)劃，后續(xù)進(jìn)行相關(guān)計(jì)劃的跟蹤與落實(shí)。

六、結(jié)語

項(xiàng)目策劃作為項(xiàng)目管理工作中的一項(xiàng)關(guān)鍵活動(dòng)，成功的項(xiàng)目策劃對(duì)項(xiàng)目的成敗至關(guān)重要，同時(shí)需要科學(xué)的管理制度結(jié)合相關(guān)策劃人及專家的經(jīng)驗(yàn)與能力共同實(shí)現(xiàn)，通過基于IPD的項(xiàng)目策劃管理研究，進(jìn)一步結(jié)合IPD團(tuán)隊(duì)和研發(fā)流程，清晰而深入的梳理了項(xiàng)目策劃的全流程，明確了各項(xiàng)活動(dòng)角色分工及詳細(xì)內(nèi)容，對(duì)指導(dǎo)和提升企業(yè)研發(fā)項(xiàng)目策劃能力起到了很好的效果，通過組織實(shí)踐和運(yùn)用，企業(yè)研發(fā)項(xiàng)目策劃能力和管理水平持續(xù)穩(wěn)步提升，有效促進(jìn)企業(yè)提能、降本、增效，促進(jìn)了企業(yè)經(jīng)營管理效益的提升。