文/李瑤

作為一名近20 年的人力資源從業(yè)者，筆者有幸經(jīng)歷過大中小型企業(yè)不同階段的發(fā)展，故此對于所謂“大廠大裁員”事件還略顯平靜，畢竟各個企業(yè)的管理成本均是不可忽視的巨大支出，任憑人力資源管理如何進步，成本與利潤之間的投入產(chǎn)出比才是企業(yè)的關(guān)注點。企業(yè)要逐利，必然會在人員大規(guī)模進入且實現(xiàn)階段性目標成果后，啟動人員優(yōu)化這樣的舉措，以不停地更新迭代或者落實階段性方向、目標，來確保企業(yè)運行的節(jié)奏始終處于高頻和高效狀態(tài)。若將以上這樣在更新迭代大背景下，員工的離職稱為“被動離職”，那么更有可能對組織造成不利影響且更應該予以關(guān)注的則是人才的“主動離職”。

所謂“主動離職”至少可以分為兩類情況：從現(xiàn)在的平臺選擇到“能夠接觸、學習更為有助于專業(yè)（業(yè)務）提升，能進一步發(fā)揮和施展自己才能”的平臺去實踐、歷練，以此不斷提升，實現(xiàn)自我價值。或是，主動離開“無法付諸行動來提升業(yè)績、改變現(xiàn)狀；無法實現(xiàn)本可以完成的既定目標；無法做正確的事而只能正確地做事”等既不利于企業(yè)發(fā)展也不益于個人成長的平臺，不想做過多的且無意義的自我損耗、消耗，甚至是倒退。尤其是這第二類情況，更是在近些年來尤為突顯和常見的一種現(xiàn)象，與原來最大的不同便是已逐漸形成了“文化”“習慣”“認可”。

人才流失背后的真實原因才是真正影響和撼動企業(yè)、組織的關(guān)鍵因素，這種所謂的“文化”“習慣”“認可”的形成以及對企業(yè)、組織、個人所造成的根本性的影響，絕不容小覷。通過接觸不同的行業(yè)、參與企業(yè)不同的發(fā)展階段、分析不同的人群、不斷進行案例收集、與職場人員的大量溝通，筆者深刻體會到“主動離職”多與“組織形態(tài)”有關(guān)，根據(jù)時間來劃分，分為早期形態(tài)、中期形態(tài)、近期形態(tài)。區(qū)別于常規(guī)組織形態(tài)，這里強調(diào)的“組織形態(tài)”是指企業(yè)不斷變化的管理風格、管理行為、管理態(tài)勢，或者說管理行為變化的趨勢。

早期形態(tài)——大家一起來做事

這一時期，企業(yè)會打造一支團隊，按照既定目標共同奮進，過程中相互配合、相互支撐、相互信任，形如同事親如戰(zhàn)友。

組織中的管理者，更傾向于從正向的角度積極履職：（1）承接企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略決策，落地具體規(guī)劃與實施；（2）設計體制機制并搭建團隊，打造正向的工作態(tài)度、風正氣順的組織氛圍；（3）提供人員自我學習和成長的空間、機會，并予以積極的關(guān)注和必要的指導；（4）以尊重為前提，以引導和影響的方式逐步提升團隊整體的業(yè)務能力和綜合意識；（5）通過以上步驟、過程，逐步形成信任與凝聚力，最終統(tǒng)一價值觀，形成高效及高業(yè)績輸出的作戰(zhàn)團隊；（6）企業(yè)所需投入的管理精力逐漸平緩或降低，員工自發(fā)的主人翁意識開始顯現(xiàn)，繼而產(chǎn)生行為牽引，最終沉淀為企業(yè)文化。

這一階段的特點是工作多、節(jié)奏快，但由于員工身處一種風正氣順的氛圍，促使大家可以專心地、安心地將精力投放于工作本身，相互之間可以更單純地溝通交流，故此精神與情緒的向好足以抵消工作的勞累與壓力。在這樣的環(huán)境氛圍中，各個團隊與成員所產(chǎn)出的結(jié)果不再是一種單純的、被動的完成業(yè)績，而會上升為一種意義和價值，成為每一位參與者最有效的精神慰藉與精神嘉獎。

中期形態(tài)——想當然似的管理認知

這一時期，企業(yè)會突增大量的管理人員，直接任命其上崗指揮，供其在實戰(zhàn)中學習與體會，迫使大量的人力、物力、財力成為所謂“管理者”們的實習工具。

人力資源管理在真正履行具體職責時，對于目標是要絕對明確的，對于“最終要產(chǎn)出什么效果以及在不同階段會出現(xiàn)什么情況”這一問題，企業(yè)更須具有明確的計劃和預判；并且在整個實施過程中針對“權(quán)衡與平衡”“拿捏與排序”“科學與藝術(shù)”的處理，須具備純熟的技藝。有些時候為了達成某一目標，既不能一味地遵循某一模式或“標準動作”，又不能破壞原則；有些時候為了強化某一理念，明知是在突破原則卻又有意而為。實則是在“道與術(shù)”之間不斷地相輔相成，相互支撐。

然而，伴隨“管理類”知識或案例的普及，“管理”被提升到了前所未有的高度，使得更多的人希望獲得管理的權(quán)利來參與控制和實施想法，這讓很多員工認為只要有想法就能做管理。加之“管理”不同于做產(chǎn)品做技術(shù)，管理處于無形，無法用一個絕對的標準來予以衡量和評價，且很多時候管理的優(yōu)劣結(jié)果處于隱性狀態(tài)，以至于所謂的管理者提出了很多意見建議和指示，很多人員去積極地落實、參與，付出了大量的時間、體力、精力、財力、物力，但結(jié)果的走向卻背離初衷。更重要的問題是，由于爆發(fā)點未到，以及經(jīng)歷缺失、經(jīng)驗不足，所以此時無人察覺，任由繼續(xù)。

而對于“為什么做、怎么做、這樣做對不對”這些關(guān)鍵問題的思考、回答、決策，只在當事實施者、決策者手中，他們的權(quán)力控制著階段性事務的完成結(jié)果和實際效果，更決定著“現(xiàn)階段事務與長足發(fā)展”之間的依托關(guān)系、承接能力。然而，在不同的“能力水平、角度、高度、經(jīng)歷經(jīng)驗、認知、價值觀、格局”下所做出的決策，對于結(jié)果所產(chǎn)生的影響也是根本性的。因此，問題的根源多在選人和授權(quán)方面。

故此，管理崗位中常見的任職資格“管理經(jīng)驗豐富與人品佳”中，“管理經(jīng)驗豐富”指的是什么？應是經(jīng)歷的案例多、進行的操作多、收獲的沉淀多、得到的驗證多，在如此“多”的前提下方可預知、預判不應走哪條路，不應做哪些無用功；不需做哪些形式主義的事情勞民傷財；絕不能自作聰明地做些看似是維護企業(yè)，實則是極大損害企業(yè)、組織合力的事情。這些“不做”才能幫助企業(yè)降低成本、提升效率，且通過洞悉潛移默化的端倪則可予以最直接有效的判斷，再付諸最為直接的行為予以主動干預和控制。但如果沒有足夠的經(jīng)歷和經(jīng)驗，則根本不會看到其中原委、不會洞悉到其中的本源，反而繼續(xù)大踏步地走不實或不適的道路，且理直氣壯。這也是最終導致理想與現(xiàn)實存在差異的最真實的原因。

然而管理中的種種問題，均可用所謂“仁者見仁智者見智，不同的人有不同的審視角度、不同的理解、不同的做法”，一言以蔽之了。至于現(xiàn)在怎么樣、效果怎么樣、未來會怎么樣，只要此時沒有危機爆發(fā)，那都可以說“沒問題”了。

近期形態(tài)——邊看、一邊演

眾所周知，擬將完成一項工作任務或階段性目標的時候，至少需要執(zhí)行人、執(zhí)行團隊“能力、知識、態(tài)度”三個方面的支撐與展現(xiàn)。正向而言，能力，即實現(xiàn)結(jié)果的技術(shù)水平、相關(guān)知識、實踐實操的專業(yè)性與成熟度；經(jīng)驗，即經(jīng)過不斷反復且不斷驗證的思路和行為的最終沉淀；態(tài)度，即正向的發(fā)心、排除萬難的決心與進取心。

能力是否匹配、經(jīng)驗是否豐富、態(tài)度是否端正，是決定結(jié)果最終走向的關(guān)鍵因素。而在管理形態(tài)逐漸演變的過程中，對“能力、經(jīng)驗、態(tài)度”也演變出一種顛覆傳統(tǒng)意義的新概念，即：

能力，不再體現(xiàn)實施和操作的水平，而變?yōu)椤安粨敳蛔鳛椋朴谠谟龅焦ぷ魅蝿諘r迅速權(quán)衡利弊與自我得失，繼而轉(zhuǎn)化為托詞或借口來推卸義務、責任，并且很善于在背后對執(zhí)行者、擔當者指手畫腳、品頭論足”的一種不擔當、不作為、馬后炮、捅刀子、挑撥關(guān)系的水平。

經(jīng)驗，不再是保障任務或目標順利完成之有效方法的沉淀與積累，而變?yōu)椤疤裘?、找問題”的本事。

態(tài)度，不再是正向求實的發(fā)心，而是“少做事或不做事、不負責不擔當、有利益就沖有責任就躲、陽奉陰違兩面三刀”的一種行事原則。

顯而易見，這套“新的概念”，能夠最大化掩蓋能力欠缺、能夠最大化減少勞動付出、能夠最大化降低出錯風險、能夠最大化轉(zhuǎn)移責任義務，從各個角度看確實可以最大化保全自己，突顯“明智”的行事風格，并被冠以“聰明之舉”。但這套“新的概念”卻不利于產(chǎn)出“正向結(jié)果、保證效率、抓住最佳時機、凝聚團隊人心”，所造成的冤假錯案和辛酸血淚之諸多實例，也是錚錚事實。

當這套“新的概念”日益盛行后，隨即也形成了耳熟能詳?shù)穆殘觥疤幨抡軐W”，在組織中形成一種奇妙的氛圍，甚至是文化，即“會做事不如會做人”“清清楚楚辨形勢、扎扎實實走過場”“不以呈現(xiàn)結(jié)果真實有效為準繩，而以推諉甩鍋的水平論英雄”。在這樣的風氣下，直接導致實事求是、一心一意、扎扎實實做事的人才，被冠以“傻人、不會做人”的稱號，被所謂的“聰明人”精雕細琢為犧牲品。自此，導致眾人默認“做實事不如做虛事，做虛事不如不做事，故而能推就推、能躲就躲”。借住這樣的契機，讓特質(zhì)趨同者如魚得水，讓與之相反者難于做事，導致組織表象看似無異，但組織本質(zhì)已岌岌可危，組織形態(tài)變得外強中干。遠觀，可能還是一團和氣；近賞，其實已無合力、無戰(zhàn)斗力、無創(chuàng)新力，更何談態(tài)度與精神。

三種“管理形態(tài)”由遠及近。在這樣的態(tài)勢下，沒有了對責任的擔當、沒有了對職業(yè)的捍衛(wèi)、更沒有了拼搏的精神，不再心系一處、不再堅定信念，在這樣的環(huán)境氛圍下何以保留人才、聚攏人才、網(wǎng)羅人才。當然，也不是絕對，企業(yè)還可以靠金錢來維系最基本的雇傭關(guān)系，但不會真正形成有益于長期發(fā)展的文化，也不會讓員工在企業(yè)遭遇危機時風雨同舟。

一個真正聚攏人心的團隊，應是為了完成一項任務或目標，團隊成員間彼此互補、甘于奉獻、齊頭并進、相互支撐，即使再苦再累再難再委屈都不會動搖心中堅守的那份使命感，越是艱難的工作任務越能自動自發(fā)地體現(xiàn)出如戰(zhàn)場沖鋒般的氣勢與義不容辭，在過程的推進中更是盡顯酣暢淋漓的付出與進取。團隊中的每一位成員，也是因為經(jīng)歷過如此辛勞、艱苦，但發(fā)心正向、心情愉悅的奮斗過程，通過自己親身參與和切身感受后，才能打磨出真正的情誼、絕對的信任，再由此形成必勝的信念。最終增強的是團隊、組織的凝聚力、向心力，打造出主人翁的那種自發(fā)的行為習慣與意識。這種力量和態(tài)勢，才是最終支撐企業(yè)戰(zhàn)無不勝的根源和底氣。

當然，能形成這樣表里如一的優(yōu)秀團隊、組織，并不是一蹴而就的，基本條件須具備：積極進取的組織氛圍、正向的價值觀、團隊領(lǐng)袖的品德與格局。或者說，應該是團隊領(lǐng)袖的品德與格局、正向的價值觀、積極進取的組織氛圍。