文/賈昌榮

企業(yè)組織如棋盤，每一枚棋子都有其價(jià)值與作用，甚至彼此不可替代。確有一些工作崗位，員工間可以彼此替代，就如象棋，一將、雙象、雙仕、雙車、雙馬、雙炮、五卒。正常且正確，“后備力量”或“替代人才”可使企業(yè)免受人才流失而導(dǎo)致空崗之苦。就如企業(yè)高管團(tuán)隊(duì)設(shè)置多名副職，職能部門也設(shè)置正、副經(jīng)理一樣，任何一個(gè)人工作異動(dòng)或崗位空缺，立刻就可以有人頂上去，業(yè)務(wù)連續(xù)性好且不會造成工作秩序混亂。不過，任何一個(gè)崗位都是“用對人”才能“做對事”。

《三國演義》中，諸葛亮錯(cuò)用馬謖而失了街亭。馬謖其人雖不乏才氣與能力，但缺少帶兵打仗的實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)，結(jié)果失了街亭又丟了性命。強(qiáng)調(diào)一點(diǎn)，這里“用對人”的真正內(nèi)涵包括選對人并把其放在最正確的位置上，即有利于發(fā)揮其潛能并適配崗位，且契合員工的職業(yè)興趣，最有利于員工長遠(yuǎn)職業(yè)發(fā)展。那么問題來了——企業(yè)用人是企業(yè)導(dǎo)向還是員工導(dǎo)向？是崗位導(dǎo)向（因崗設(shè)人）還是員工職業(yè)興趣導(dǎo)向（因人契崗）呢？

遠(yuǎn)離四大常規(guī)誤區(qū)

在職場上，兩難選擇總是不期而遇：一家大企業(yè)但卻無法提供自己感興趣的崗位，而另一家小企業(yè)規(guī)模不大，但崗位卻非常適合且自己非常喜歡這份工作。還有很多人都遇到過這樣的困惑，在別人眼里明明是一份好工作，但自己卻不想做下去，只能在別人的勸導(dǎo)下勉強(qiáng)地堅(jiān)持著。

職業(yè)選擇其實(shí)有標(biāo)準(zhǔn)，那就是興趣導(dǎo)向。一個(gè)人總會知道自己熱愛什么，要追求什么，想走向何方，其他方面則不必考慮，把得與失置之腦后即可。只要找到了自己的職業(yè)興趣并付出努力，就會發(fā)現(xiàn)自己可以沉浸到某一工作領(lǐng)域，熱愛并辛勤耕耘乃至開花結(jié)果。億萬富翁投資人瑞·達(dá)利歐在其著作《原理》中提出了這樣的建議：“讓你的興趣愛好和工作成為同一件事情。”職業(yè)興趣是通往成功之路的基石。越來越多的研究表明，做自己喜歡的事確實(shí)能增強(qiáng)一個(gè)人的幸福感，但在哪里做就遠(yuǎn)沒有那么重要了。顯然，這就是面臨職業(yè)兩難選擇時(shí)的正確答案。

著名管理學(xué)家卡特·羅吉斯曾指出，“如果我能夠知道他表達(dá)了些什么，如果我能知道他表達(dá)的動(dòng)機(jī)是什么，如果我能知道他表達(dá)了以后的感覺如何，那么我就敢信心十足且果斷地說，我已經(jīng)充分了解他了，也能夠有足夠的力量影響并改變他了?！比欢?，大部分企業(yè)并不了解員工，從而導(dǎo)致諸多管理困惑與內(nèi)耗。

心理學(xué)家指出，興趣是人的最大天賦，找到對企業(yè)所從事的事業(yè)感興趣且能提供令員工滿意的工作崗位至關(guān)重要。如果把員工放在一個(gè)不正確的位置上，企業(yè)及員工都很遭罪，不僅員工得不到發(fā)展，企業(yè)也收獲不到任何業(yè)績。因此，企業(yè)需要快速了解成員的人格特質(zhì)、職業(yè)興趣、潛在能力、職位匹配程度，并篩選出與企業(yè)合作的最佳伙伴。

但時(shí)至今日，仍有很多企業(yè)深陷常規(guī)用人思維誤區(qū)：

●企業(yè)需要至上

一般而言，多數(shù)員工在企業(yè)面前沒有話語權(quán)。尤其是經(jīng)濟(jì)效益、工作環(huán)境及薪酬福利待遇好的企業(yè)，很多員工只要薪酬不降、福利不減，即便勉強(qiáng)也點(diǎn)頭應(yīng)允。員工就是一塊磚，哪需要就往哪搬，響應(yīng)企業(yè)號召就是好員工——這是極其錯(cuò)誤的。這種隨叫隨到、隨遇而安的用人方式，會毀掉忠誠的勞模式員工的職業(yè)前途。所謂“企業(yè)需要”,即空缺崗位或新生崗位,企業(yè)不征求員工意見的指派式用人將會扯現(xiàn)代管理的后腿兒。企業(yè)必須去思量是員工“興趣第一”，還是企業(yè)“需求第一”，搞好平衡才有“雙贏”。

●領(lǐng)導(dǎo)意志決定

領(lǐng)導(dǎo)意志不同于企業(yè)需要，純屬個(gè)人集權(quán)式官僚化用人決策。領(lǐng)導(dǎo)意志包括高管及中層領(lǐng)導(dǎo)意志，管理級別越高，憑意氣與意志用事危害就越大。用人時(shí)，按照自己的想法來安置或調(diào)動(dòng)一個(gè)人的工作崗位，“印象分”會害了企業(yè)與員工。

●崗位填空補(bǔ)缺

企業(yè)里就是這樣，員工離職、升職、調(diào)配及轉(zhuǎn)崗都會帶來崗位空缺，因組織變革尤其是成立新部門都會帶來新的崗位機(jī)會。崗位“肥缺”人人都愛，崗位“雞肋”人人避而遠(yuǎn)之。新崗位設(shè)人的最好辦法不是任命，而是公開競聘上崗，或員工申請上崗模式，這樣就結(jié)合了員工的個(gè)人意愿與職業(yè)興趣。企業(yè)要拿出耐心，不能急于填空補(bǔ)缺，力爭一次性把最正確的人選配置到相應(yīng)崗位上。如果企業(yè)把錯(cuò)誤的人安排到不恰當(dāng)?shù)膷徫簧?，結(jié)果就是只有成本而沒有效益，并且會發(fā)生二次配置。

●專業(yè)技能至上

職業(yè)興趣所在未必是員工當(dāng)下所長，把員工的職業(yè)興趣、專業(yè)技能與潛質(zhì)結(jié)合起來用人，才是上上策。專業(yè)的人做專業(yè)的事，但唯專業(yè)論也未必百分百正確。不過，員工在企業(yè)里的工作時(shí)間長短與專業(yè)相關(guān)度密切相關(guān)，否則也會增加離職率。專業(yè)對口的重要性不言而喻，專業(yè)對口仍是人才市場供需匹配的主旋律，專業(yè)對口安排是一個(gè)常規(guī)性選擇。一項(xiàng)調(diào)查顯示，目前職場僅有18.68%的應(yīng)屆畢業(yè)生專業(yè)和職業(yè)完全對口。因此，發(fā)掘員工專業(yè)外的“第一職業(yè)興趣”成為擺在企業(yè)人才管理案頭的第一要?jiǎng)?wù)。

用人基于員工職業(yè)興趣

市場競爭中，公司之間拼的不是人才數(shù)量，而是用人能力，用人能力決定有多少人愿意留下來與企業(yè)共同打拼。用人能力包括識人能力、用人模式與方法。這需要企業(yè)建立識人機(jī)制，并強(qiáng)調(diào)流程運(yùn)作、團(tuán)隊(duì)決策與興趣發(fā)掘。每個(gè)管理者都不是火眼金睛，所以才需要團(tuán)隊(duì)集體識人，第一次就把人選對并用對。識人即發(fā)現(xiàn)并正確評價(jià)人才，而不是單純憑借印象分或績效數(shù)據(jù)來評價(jià)與遴選。

當(dāng)然，識人首要在于識別頂尖人才與高潛人才，頂尖人才可立即為企業(yè)所用并創(chuàng)造價(jià)值，而高潛人才則具有培養(yǎng)與發(fā)展價(jià)值。貝恩管理咨詢公司曾對25 家跨國公司調(diào)查發(fā)現(xiàn)，平均每家公司約有15%（大約相當(dāng)于每7 個(gè)人中有1 個(gè)）的員工屬于頂尖人才（或稱明星員工）。頂尖人才是企業(yè)核心資源，是組織屏障，要確保關(guān)鍵業(yè)務(wù)、關(guān)鍵職務(wù)優(yōu)先獲得頂尖人才。另外，值得重視的是高潛人才。不過，眼前的高績效者未必是高潛人才，高情商者也不一定是高潛人才，符合目前能力素質(zhì)要求的員工同樣未必是高潛質(zhì)者，目前績效不高的人未必不是高潛質(zhì)者。另外，眼前的高績效，也不代表永遠(yuǎn)的高績效與高價(jià)值。美國企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)力協(xié)會（CLC）研究顯示，高績效者中大約有 30% 是高潛人才，一些高績效者很可能是曇花一現(xiàn)?；诖?，真正的好員工具有績效力、發(fā)展力與敬業(yè)度。不過，員工沒有興趣哪有專注力、發(fā)展力與敬業(yè)度。對工作有興趣，員工才會對工作增加投入度，包括長期服務(wù)于企業(yè)的意愿，還有為工作犧牲個(gè)人時(shí)間的意愿。

●員工職業(yè)興趣測評診斷

懂一個(gè)人是用好一個(gè)人的大前提，知人才善任。然而，長時(shí)間的識人方式，在很多時(shí)候并不切實(shí)可行。對員工進(jìn)行職業(yè)興趣測評診斷，可以解決緊急、臨時(shí)或日常用人需要。通過測評診斷了解員工的人格特質(zhì)、興趣愛好與潛在能力，建立起企業(yè)與人才之間的鏈接。

在員工定崗前，問一問員工想從事哪個(gè)崗位，并讓員工說出理由。另外，員工輪崗培訓(xùn)時(shí)也圍繞著員工的興趣轉(zhuǎn)。企業(yè)沒有不對優(yōu)秀年輕干部、后備人才、高潛人才等感興趣的，就因?yàn)檫@些人才具有“崗位彈性”。

這需要企業(yè)做一項(xiàng)興趣調(diào)查，結(jié)合員工訪談與調(diào)研問卷，形成翔實(shí)的《員工職業(yè)興趣調(diào)查表》。當(dāng)然，也可以參照一些職業(yè)興趣調(diào)查模型，如《霍蘭德職業(yè)興趣測試》。企業(yè)要注意，員工可能因生計(jì)需要而慌不擇路，也可能會選擇勉為其難地繼續(xù)工作。但是，這并不意味著員工對該崗位絕對沒有興趣。只要該崗位進(jìn)入員工職業(yè)興趣的“前三自愿”，員工就很可能越干越喜歡，越喜歡可能就越有甜頭。如此，工作可能進(jìn)入一個(gè)正向的良性循環(huán)，個(gè)人潛能逐步被激發(fā)出來。

●職業(yè)興趣、專業(yè)技能與崗位融合

工作無不充滿挑戰(zhàn)與挫折，隨著時(shí)間推移，結(jié)果可能有幾個(gè)：越干越感興趣、越干越不感興趣、湊合著干。顯然，只有越干越感興趣，才能在崗位上存活下來，并不斷進(jìn)階。在工作后，發(fā)現(xiàn)自己的工作并不符合自己的職業(yè)興趣，工作效率就會變得越來越低，且長時(shí)間被負(fù)面情緒占據(jù)著。明明喜歡視覺設(shè)計(jì)，但是卻進(jìn)了一家商貿(mào)公司做營銷，這看起來和職業(yè)興趣天壤之別，做起來肯定不順心。于是，“騎驢找馬”成為常見的職場生態(tài)。

如今，“三融合”趨勢明顯：職業(yè)興趣與職業(yè)技能自我融合，并與工作崗位相融合?，F(xiàn)實(shí)是一些小微企業(yè)及創(chuàng)業(yè)企業(yè)，為降低成本，一人多職，一崗多能，如行政、人事崗位合并為行政人事專員，再合并為企業(yè)營運(yùn)專員（行政、人事、法務(wù)），甚至有些企業(yè)還會再加上財(cái)務(wù)。此時(shí)，興趣與專業(yè)會被企業(yè)的“崗位”給吞噬了。此時(shí)，只要崗位的核心業(yè)務(wù)與自己的興趣點(diǎn)、職業(yè)技能合拍就行。換言之，崗位上最復(fù)雜且核心的業(yè)務(wù)能勝任，興趣之火就不容易被困難與挫折澆滅。

●員工職業(yè)興趣發(fā)掘與培養(yǎng)

優(yōu)秀人才,首先是“選拔”出來的,其次才是“培養(yǎng)”出來的，而培養(yǎng)人首先要培養(yǎng)職業(yè)興趣，其次才是德才與能力。在未沉浸到工作崗位前，員工未必能真正認(rèn)識到自己究竟適合不適合、感興趣與否。因此，基于員工現(xiàn)實(shí)（第一）職業(yè)興趣的責(zé)任擔(dān)當(dāng)識人用人，有利于員工沉下來并深入到工作中。很多管理者希望員工承擔(dān)的工作越多越好，責(zé)任越大越好。然而，這對員工來說“包袱”可能越來越重。聰明的管理者善于逐步加載，而不是把工作一次性地壓在員工的肩膀上。

企業(yè)應(yīng)建立興趣培養(yǎng)機(jī)制，不讓員工興趣單一化。知名心理學(xué)家愛立信研究發(fā)現(xiàn)：決定偉大水平和一般水平的關(guān)鍵因素，既不是天賦，也不是經(jīng)驗(yàn)，而是“刻意練習(xí)”的程度。“刻意練習(xí)”是指為了提高績效而被刻意設(shè)計(jì)出來的練習(xí)，要求一個(gè)人離開自己的熟練和舒適區(qū)域，不斷地依據(jù)必要的方法去練習(xí)和提高。所有“刻意練習(xí)”舉措與堅(jiān)持都基于一個(gè)前提，即必須找到自己的職業(yè)興趣點(diǎn)。只要員工對某種職業(yè)活動(dòng)具有比較穩(wěn)定且持久的心理傾向，就要促其對這種職業(yè)給予優(yōu)先注意并向往之，乃至提供必要的激勵(lì)與資源支持，培養(yǎng)其興趣并促其成長。為此，企業(yè)可以建立興趣俱樂部、網(wǎng)站社區(qū)興趣小組、專業(yè)技能委員會等多種組織形式，孵化與培養(yǎng)員工職業(yè)興趣。

興趣決定員工職業(yè)路徑

成功需要長期化的專業(yè)性堅(jiān)持，并在專業(yè)領(lǐng)域里創(chuàng)建影響力，即興趣驅(qū)動(dòng)職業(yè)成功。

聰明的企業(yè)會協(xié)助員工制定個(gè)人職業(yè)發(fā)展路線，并就員工的職業(yè)興趣、個(gè)人成長提供資源性支持。而企業(yè)的利益點(diǎn)就在于把員工綁定在職業(yè)規(guī)劃的“夾板”上，員工一旦離開，就可能前功盡棄甚至盡失所有。在一個(gè)人的職業(yè)生涯中，“干一行愛一行”并不是一種好現(xiàn)象，而是一種畸形的職業(yè)發(fā)展觀?；蛟S會有人問，很多人歷經(jīng)多個(gè)中基層崗位，甚至經(jīng)歷多家企業(yè)，最終才走向高管崗位，這該怎么解釋？一些連續(xù)創(chuàng)業(yè)者，如史玉柱、杜國楹，其創(chuàng)業(yè)領(lǐng)域也在不斷變化，為什么也會收獲成功？一個(gè)明顯的事實(shí)，他們并沒有離開所感興趣的事業(yè)領(lǐng)域，史玉柱、杜國楹始終關(guān)注高科技產(chǎn)業(yè)及特色科技產(chǎn)品領(lǐng)域?？梢姡晒κ桥d趣使然，興趣是職業(yè)路徑的核心要素。因此，企業(yè)要本著“員工成功我成功”的原則，建立基于員工興趣主導(dǎo)的職業(yè)路徑。

●興趣是職業(yè)路徑規(guī)劃

職業(yè)路徑是員工自我認(rèn)知、成長和晉升的成長路線，可以幫助員工了解自我的同時(shí)，使組織全面掌握員工職業(yè)需要，以便排除員工成長障礙，幫助員工走上職業(yè)成功之路。另外，職業(yè)路徑通過幫助員工勝任工作，使員工的職業(yè)目標(biāo)和成長計(jì)劃有利于滿足組織的需要。不過，在確定員工職業(yè)路徑過程中，員工是真正的主角，員工意志與職業(yè)興趣應(yīng)予以尊重，企業(yè)不可越俎代庖或完全包辦。

員工職業(yè)路徑不能想當(dāng)然，萬不可用常規(guī)思維進(jìn)行考量。如果認(rèn)為員工都喜歡“做官”，并以走向高管崗位為成功標(biāo)志，那就大錯(cuò)特錯(cuò)了。波士頓咨詢公司調(diào)研了5000 名來自法國、英國、德國、美國與中國的企業(yè)職員，數(shù)據(jù)顯示，只有9%的受采訪員工希望在未來5—10 年內(nèi)晉升為管理層，大部分的員工對升遷毫無興趣，有人把這種現(xiàn)象稱為職場里的“反升遷”趨勢。

●員工職業(yè)興趣動(dòng)態(tài)化管理

員工興趣是多元化且具有動(dòng)態(tài)性，職業(yè)興趣受多種因素影響，如社會文化、職業(yè)熱潮、工作環(huán)境等。并且，人生不同的職業(yè)發(fā)展階段，興趣可能會變遷與轉(zhuǎn)移。另外，隨著個(gè)人職業(yè)閱歷及工作經(jīng)驗(yàn)積累，也可能產(chǎn)生興趣升華，走向更高職業(yè)層次。因此，企業(yè)要常態(tài)化考量員工的第一、第二、第三興趣，永遠(yuǎn)鎖定員工“我最喜歡，最樂于做什么，最可能做好什么”，并常態(tài)化更新《員工職業(yè)興趣調(diào)查表》，以便在需要時(shí)把員工配置到最恰當(dāng)?shù)奈恢蒙希苊馊肆Y本浪費(fèi)或流失。

●員工是職業(yè)發(fā)展規(guī)劃主體

人才是企業(yè)的根基，企業(yè)可持續(xù)發(fā)展與員工個(gè)人職業(yè)發(fā)展關(guān)系密切。職業(yè)發(fā)展規(guī)劃是員工與企業(yè)聯(lián)合制定的，員工在對職業(yè)生涯的主客觀條件進(jìn)行測定、分析與總結(jié)的基礎(chǔ)上，對自己的興趣、愛好、能力與特點(diǎn)進(jìn)行綜合分析與權(quán)衡，結(jié)合自己的職業(yè)傾向，確定最佳職業(yè)目標(biāo)，并為實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)做出行之有效的規(guī)劃。因此，通過幫助員工設(shè)計(jì)職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃，促進(jìn)員工的后續(xù)發(fā)展進(jìn)階，企業(yè)可以擁有堅(jiān)實(shí)的人才基礎(chǔ)和源源不斷的發(fā)展動(dòng)力。

第一職場網(wǎng)曾就員工職業(yè)規(guī)劃提出了“一核雙驅(qū)”的生涯管理模型：“一核”指一個(gè)核心，即優(yōu)勢，而“雙驅(qū)”指的是內(nèi)在自我驅(qū)動(dòng)和外在成長驅(qū)動(dòng)，可以公式化概括為“內(nèi)在驅(qū)動(dòng)=性格特質(zhì)+興趣傾向+職業(yè)理念+專業(yè)技能”，而“外在成長驅(qū)動(dòng)=行業(yè)定位+企業(yè)匹配+路徑設(shè)計(jì)+向上管理”。該模型著重強(qiáng)調(diào)了員工職業(yè)上的興趣、優(yōu)勢、匹配、發(fā)展要素，都是員工崗位成才的基礎(chǔ)要素。

●多通道尋找最佳事業(yè)點(diǎn)

職業(yè)通道模式主要分三類：單通道模式、雙通道模式及多通道模式。按職業(yè)性質(zhì)又可分為管理性職業(yè)通道、技術(shù)型職業(yè)通道、技能型職業(yè)通道。

根據(jù)各行業(yè)工作性質(zhì)的不同，宜采用不同的職業(yè)通道。如技術(shù)性職業(yè)通道宜采用三通道模式，即技術(shù)系列通道、技術(shù)帶頭人通道、技術(shù)管理人員通道。其中，技術(shù)帶頭人是指有較強(qiáng)技術(shù)基礎(chǔ)，能管理項(xiàng)目的員工,他們進(jìn)行項(xiàng)目資源的計(jì)劃協(xié)調(diào)與控制，并有預(yù)算能力，設(shè)立技術(shù)開發(fā)策略與產(chǎn)品開發(fā)方向，主要對技術(shù)人員的技術(shù)要求進(jìn)行把關(guān)，但沒有直接管理技術(shù)人員的權(quán)力，而技術(shù)管理人員主要對項(xiàng)目的預(yù)算、人員的調(diào)動(dòng)升遷考評負(fù)責(zé)。