□梁 坤，張啟帆

（西安郵電大學(xué)經(jīng)濟與管理學(xué)院，陜西 西安 710061）

農(nóng)業(yè)企業(yè)的資金占用時間長、周轉(zhuǎn)速度慢，時刻保證賬上有充足的資金至關(guān)重要。要做到這些，企業(yè)管理層不僅要了解企業(yè)的經(jīng)營狀況，還要盡可能地找到合適的融資方法，從而降低企業(yè)的財務(wù)成本并簡化風(fēng)險管理，最終為公司釋放出更大的價值。

1 理論基礎(chǔ)

1.1 資金管理的概念

資金管理是社會主義國家對國營企業(yè)資金來源和資金使用進行計劃、控制、監(jiān)督、考核等項目的總稱。其主要內(nèi)容有投資決策與計劃、建立資金使用和分管的責(zé)任制、檢查和監(jiān)督資金的使用情況、考核資金的利用效果等。

1.2 溫氏集團簡介

溫氏食品集團股份有限公司創(chuàng)立于1983 年，現(xiàn)已發(fā)展成一家以畜禽養(yǎng)殖為主業(yè)、配套相關(guān)業(yè)務(wù)的跨地區(qū)現(xiàn)代農(nóng)牧企業(yè)集團。2015 年11 月2 日，溫氏股份在深交所掛牌上市（股票代碼300498）。截至2020 年底，溫氏股份在全國20 多個省（自治區(qū)、直轄市）擁有控股公司399 家、合作家庭農(nóng)場約4.8 萬戶、員工約5.28 萬名。2020 年溫氏股份上市肉豬954.55 萬頭、肉雞10.51 億只，實現(xiàn)營業(yè)總收入749.39 億元。

2 農(nóng)業(yè)類企業(yè)資金管理存在的主要問題

2.1 支付預(yù)算管理不細致

當(dāng)前溫氏食品集團股份有限公司通過其子財務(wù)公司的在線銀行平臺實現(xiàn)了收支預(yù)算控制，但其預(yù)算調(diào)整的結(jié)果并不理想，農(nóng)業(yè)企業(yè)資金占用時間長及核算內(nèi)容多樣性的特點加大了預(yù)算調(diào)整的難度。當(dāng)前，集團下屬單位為預(yù)算流程起點，先提交年度財務(wù)預(yù)算，進而財務(wù)公司才能通過外部付款進行資金的計劃，這就導(dǎo)致了財務(wù)公司必須及時安排大量的現(xiàn)金付款。上述財務(wù)計劃步驟缺乏準(zhǔn)確性，造成了對公司現(xiàn)金管理的沖擊。同時，集團目前在很多方面并沒有明確將資本預(yù)算管理職能給財務(wù)公司。該集團的財務(wù)部門只專注于一般預(yù)算管理，其融資預(yù)算管理形同虛設(shè)，只限于對近似預(yù)算數(shù)據(jù)進行歷史分析，而忽略了其投融資的預(yù)算管理職能。

當(dāng)前，在成員公司支付管控的不利狀況，從表面上看，是整個集團缺乏對財務(wù)公司的授權(quán)，但真正導(dǎo)致的結(jié)果是對整個集團的管控不夠。在缺乏建立嚴(yán)格預(yù)算系統(tǒng)的同時，由于執(zhí)行的缺陷和缺乏完善的評估系統(tǒng)，目前大多成員單位通過財務(wù)公司作為付款公司進行外部付款，但仍有些成員單位直接對外進行付款，這難免會造成資金被挪用的風(fēng)險，并且阻礙了該集團總公司充分控制其成員公司的趨勢。

2.2 綜合融資管理不力

當(dāng)前溫氏食品集團股份有限公司旗下的財務(wù)公司的戰(zhàn)略仍是以綜合服務(wù)為主要方向，沒有有效實施綜合融資管理，但集團各產(chǎn)業(yè)發(fā)展需要大量的資金支持。雖說在內(nèi)部資本調(diào)整、債券融資和財務(wù)咨詢方面，下屬財務(wù)公司取得了一些成果，但仍需要繼續(xù)利用新的融資渠道和融資方法來滿足集團的融資缺口，并確保整個集團資本鏈的安全。在當(dāng)前的管理模式下，仍有部分成員單位私自對外進行融資，沒有納入資金中心進行統(tǒng)一管理，這充分體現(xiàn)了集團公司融資管理不力的缺點。集團總部無法充分掌握融資對象的價格、金額、條款等信息，在這種情況下，相關(guān)融資活動就會給成員公司帶來大量不合規(guī)的風(fēng)險，最終給集團帶來更大的負(fù)面影響。同時，在集團下屬單位直接提交年度財務(wù)預(yù)算時，財務(wù)公司并沒有經(jīng)過充分的財務(wù)預(yù)算審核，而是直接通過外部付款進行資金規(guī)劃，反映出支付預(yù)算管理不細致、企業(yè)綜合融資管理不力等問題。要加強企業(yè)的資金管理，在綜合融資管理方面提供有效的舉措。

2.3 信息平臺功能不強大

在集團整個運營流程下，由于財務(wù)公司信息平臺功能的缺陷，致使生產(chǎn)、加工、銷售等必要環(huán)節(jié)出現(xiàn)漏洞，對于農(nóng)業(yè)這種加工環(huán)節(jié)較多的企業(yè)，導(dǎo)致其運營出現(xiàn)紕漏，具體體現(xiàn)為下屬財務(wù)公司不能為成員單位全面金融服務(wù)提供足夠的信息甚至是提供金融服務(wù)本身?，F(xiàn)階段其具體的步驟為資金以委托收款的形式在成員公司之間進行內(nèi)部轉(zhuǎn)移，財務(wù)公司作為一個資金劃撥中介的角色，直接根據(jù)各公司的實際需求關(guān)系在各成員公司之間進行相應(yīng)轉(zhuǎn)移。在過去的環(huán)境下這種模式存在一定的優(yōu)勢，但這種模式對信息化還停留在過去的理解，并沒有充分發(fā)揮信息化平臺的作用。在保障體系方面，整個公司并沒有完成對某些小型成員公司的數(shù)據(jù)采集，這就不能充分保證各項業(yè)務(wù)的準(zhǔn)確性、真實性和可靠性，充分體現(xiàn)出集團信息平臺功能的缺陷。

2.4 統(tǒng)籌風(fēng)險管理有待加強

在當(dāng)前的經(jīng)濟形勢下，集團的某些成員企業(yè)難以經(jīng)營和管理，存在一定的違約信用風(fēng)險，進而影響整個集團的信用評級，最終影響集團整體的融資成本。集團成員企業(yè)對借款缺乏必要的預(yù)算調(diào)整，在成員公司往來借款、外部公司借款過程中難免造成信用缺失，這就會對集團的流動性擔(dān)保機構(gòu)、外部公司造成一定的威脅。同時，財務(wù)公司未經(jīng)充分的財務(wù)預(yù)算審核直接向下屬單位撥款，對公司統(tǒng)籌風(fēng)險管理帶來了巨大的隱患。

2.5 資金使用效率不高

集團下屬公司之間的往來借款等一些資金活動的處理不及時，集團下屬成員公司內(nèi)部所擁有的資金不主動存入財務(wù)公司，造成成員公司之間往來貨款的拖欠和公司之間資金的相互惡意擠占。不僅是成員公司之間，成員公司在財務(wù)公司貸款都會出現(xiàn)成員公司違約的現(xiàn)象，成員公司不按時還款的情況是一種常態(tài)。財務(wù)公司對外的融資渠道僅是短期同業(yè)拆借和央行再貼現(xiàn)，融資資金在時間和數(shù)量上十分微小，這使融資缺口增大，過于依賴成員單位的資金，使成員公司的資金顯得尤為重要。資金分配使用不合理是農(nóng)業(yè)企業(yè)存在的另一個資金使用效率不高的現(xiàn)象，在科技研發(fā)經(jīng)費方面的投入較少。國外農(nóng)業(yè)企業(yè)科研經(jīng)費占二成甚至三成，但我國農(nóng)業(yè)企業(yè)越來越注重形象建設(shè)，將大量資金投入公司的宣傳上，科技研發(fā)方面的費用微乎其微，這直接影響公司的產(chǎn)品。當(dāng)前，企業(yè)內(nèi)部資金管理缺乏計劃性，嚴(yán)重影響企業(yè)資金的使用效率。隨著會計制度的改革，企業(yè)對資金的使用跟以前相比大相徑庭，非生產(chǎn)性開支相對于其他部分的資金開支太大。企業(yè)過于圍繞“穩(wěn)、長”，使得內(nèi)部人員的隨意性大大增強，不關(guān)心財務(wù)指標(biāo)，造成資金、材料、半成品等極大浪費，嚴(yán)重影響了公司的使用效率[1]。

3 資金管理優(yōu)化建議

3.1 建立支付結(jié)算中心

財務(wù)公司作為整個集團的中心部門，必須從最基礎(chǔ)的職能出發(fā)，把握好公司整體的支付結(jié)算流程，真正意義上成為集團的支付結(jié)算中心。建立支付和結(jié)算中心時，必須建立嚴(yán)格科學(xué)的賬戶管理系統(tǒng)，在此基礎(chǔ)上促進成員之間開銷賬戶的線上批準(zhǔn)，并監(jiān)視所有賬戶信息和成員之間的資金分布。在工作開始之前，要做好資金使用的科學(xué)預(yù)測。公司的管理者應(yīng)從整體進行預(yù)測，進而將范圍縮減到年度、季度、月度的資金預(yù)算。只有這樣才能根據(jù)實際情況評判資金管理情況，了解公司近期資金的供需情況，安排付款和督促回款，從而減少財務(wù)費用支出而占用的資金。一方面，推進成員單位進行資金預(yù)算，實行“年、月、旬預(yù)算+日計劃”。目前的柔性管理需要加檔升級，所有支付必須有預(yù)算才能明確定義財務(wù)公司的資本預(yù)算管理和評估能力。另一方面，通過目標(biāo)付款、大額監(jiān)控和付款預(yù)警等措施，實現(xiàn)成員單位資金運用的全程可視可控。

3.2 建立風(fēng)險管控中心

集團下屬財務(wù)公司應(yīng)在完善全面風(fēng)險管理系統(tǒng)方面扮演重要角色，成為整個集團管理流動性風(fēng)險、信用風(fēng)險和市場風(fēng)險的中心。同時，要做到全面風(fēng)險管理，應(yīng)建立相應(yīng)的組織機構(gòu)并進行適當(dāng)?shù)南到y(tǒng)開發(fā)，以便有效實施應(yīng)對措施。

第一，流動性風(fēng)險管理中心。通過建立相關(guān)系統(tǒng)、能力建設(shè)、產(chǎn)品設(shè)計、指標(biāo)建立和現(xiàn)金管理，確保集團資本鏈的安全，并有效控制流動性風(fēng)險。第二，信用風(fēng)險管理中心。通過制定相關(guān)的有效措施，例如可以聘請外部審計機構(gòu)對成員單位債務(wù)進行專業(yè)嚴(yán)謹(jǐn)?shù)谋P點并出具相關(guān)報告，完善公司債務(wù)預(yù)警系統(tǒng)，確保成員單位之間及外部的債務(wù)到期及時償還。改善成員內(nèi)部信用等級的信用管理制度，例如在管理集團的外部評級、信貸、投資、融資和貨幣化方面盡可能地制定全新的制度。第三，市場風(fēng)險管理中心。財務(wù)公司可抽取專門的人員成立融資計劃制訂小組，研究市場并制訂適當(dāng)?shù)娜谫Y計劃，有效規(guī)避集團面臨的市場風(fēng)險，緩解集團財務(wù)成本過度增長的缺陷。

3.3 建立融資管理系統(tǒng)

集團應(yīng)建立相應(yīng)的融資管理系統(tǒng)，跟蹤集團成員單位的信貸、貸款、寄售貸款、承兌收據(jù)、信托、資產(chǎn)管理等融資方式的整個過程，涉及范圍包括財務(wù)公司融資和外部金融機構(gòu)融資。融資合同應(yīng)盡可能被納入該系統(tǒng)中。例如，根據(jù)該系統(tǒng)規(guī)定，成員單位將包括協(xié)議中某些要素的信用協(xié)議、擔(dān)保協(xié)議等涉及融資協(xié)議的合同錄入系統(tǒng)，這樣總公司可以了解成員單位的融資情況，成員單位也可以掌握本部及下屬單位的融資合同情況。通過融資管理系統(tǒng)進行集成財務(wù)會計融資核算，便于集團總公司統(tǒng)計核算該年度需要償還的資金情況?？偣镜南到y(tǒng)和會計系統(tǒng)的數(shù)據(jù)可用于驗證相關(guān)數(shù)據(jù)。集團成員單位與集團財務(wù)公司進行資金劃撥時，財務(wù)公司可以將單位成員的歷史特定付款狀態(tài)或公司賬上資金情況和財務(wù)管理系統(tǒng)中的付款狀況進行比較，最終檢查并匹配目標(biāo)金額和付款，以確保成員單位的支付合規(guī)性。

首先，通過對該融資系統(tǒng)的構(gòu)建和改良，在經(jīng)過財務(wù)管理系統(tǒng)綜合財務(wù)分析后，進行多維統(tǒng)計分析并從多個角度圖形、圖表展示集團總體及成員單位的融資情況。其次，該系統(tǒng)在債務(wù)預(yù)警方面的作用毋庸置疑，通過對各類指標(biāo)的分析，選擇最優(yōu)的資金還款方案和還款時期，以達到最佳效果。再次，運行情景的模擬，例如在利率變化時預(yù)測未來的債務(wù)。財務(wù)機構(gòu)為實現(xiàn)變更的提前計劃而進行的索賠，例如擔(dān)保價值的變更、保護級別的變更、有效對沖相關(guān)風(fēng)險的預(yù)防。從這3 個方面出發(fā)，最終建立有效的融資管理系統(tǒng)[2]。

3.4 強化公司考核管理

集團基金集中度的評估和管理工作是重要部分，公司要致力于改善基金集中度統(tǒng)計方法中的不公平因素，并在普遍背景下進行綜合評估，只有這樣才能強化公司考核管理，將資金集中度指標(biāo)作為對子公司年度考核指標(biāo)的重大否決項。在實施過程中，與集團的評估管理部門協(xié)商后設(shè)計相應(yīng)的集中度標(biāo)準(zhǔn)，在集中度方面對所有子公司將進行考核評價，并對各類子公司進行獎懲激勵。結(jié)合新的結(jié)算模式，對銀行賬戶結(jié)算進行定期或不定期檢查，將此結(jié)果納入考核評價標(biāo)準(zhǔn)中，最終影響成員公司的指標(biāo)結(jié)果。對于新建立的支付結(jié)算中心，集團要制定相應(yīng)的績效考核制度，將結(jié)算中心工作人員的工作效率計入考核績效中，對績效考核進行持續(xù)性的監(jiān)督和跟蹤管理，最終健全公司的制度標(biāo)準(zhǔn)。此外，公司要完善評價體系，分別從資金歸集、資金計劃、應(yīng)收賬款等方面選取合適的指標(biāo)完善評價體系，例如歸集到計算中心的收入額與公司收入總額的比例等。對于資金計劃，公司可采用當(dāng)月資金預(yù)算調(diào)整次數(shù)來衡量。對于應(yīng)收賬款，可使用過往年度已收回賬款金額與應(yīng)收回金額的比例來測評[3]。

3.5 建立專業(yè)人才管理體系

財務(wù)公司的工作人員要充分了解各成員公司資金使用的特點，只有這樣才能因地制宜，適時調(diào)度，最大限度地滿足每個成員單位的資金需求。同時，財務(wù)公司要有獨立的風(fēng)險判斷和管理能力，并建立有金融從業(yè)經(jīng)驗的金融人才隊伍，這樣才能在工作中不斷進步，最終使工作氛圍傳遞給集團決策層，貫穿到財務(wù)公司參與集團戰(zhàn)略決策全過程中。鑒于司庫管理新模式的引入，信息的管理與之前相比更加貼近日常工作，這就要配有一支較強專業(yè)性和技術(shù)性的司庫型人才隊伍，充分對接信息系統(tǒng)與業(yè)務(wù)系統(tǒng)，實現(xiàn)基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的完整收集、加工和分析，這樣集團才會采取正確的決策以使公司走得更遠。此外，公司要加大對員工的培訓(xùn)力度。由于會計行業(yè)知識的不斷更新，公司應(yīng)定期組織培訓(xùn)，從員工角度出發(fā)，通過發(fā)放培訓(xùn)意向表調(diào)查員工的培訓(xùn)意愿，根據(jù)結(jié)果對員工進行集中培訓(xùn)。高層管理人員主要培訓(xùn)戰(zhàn)略管理，中層管理人員主要培訓(xùn)資金管理的優(yōu)化，基層管理人員主要培訓(xùn)實際操作技能。面對整體企業(yè)求“穩(wěn)、長”的思想，要及時轉(zhuǎn)變觀念，增加企業(yè)員工的憂患意識，增強員工的緊迫感。制定適當(dāng)?shù)闹贫葋砜己藛T工，并把資金管理相關(guān)指標(biāo)納入制度中，提高企業(yè)資金使用效率，最終推動企業(yè)更好地發(fā)展[4]。

4 結(jié)論

溫氏集團作為國內(nèi)知名農(nóng)業(yè)企業(yè)，其資金管理中存在支付預(yù)算管理不細致、綜合融資管理不力、信息平臺功能存在缺陷和統(tǒng)籌風(fēng)險管理有待加強等問題。針對這些問題，在集團公司和財務(wù)公司方面提出了建立支付結(jié)算中心、建立風(fēng)險管控中心、建立融資管理系統(tǒng)和強化公司考核管理的建議。隨著企業(yè)集團所處的外部環(huán)境不斷發(fā)生變化，資金管理模式也在不斷變化，不斷協(xié)調(diào)公司其他方面的管理，才能最終實現(xiàn)完善資金、司庫管理，從而幫助企業(yè)提升競爭優(yōu)勢。此外，公司一定要找到適合自身獨特的管理模式并貫穿企業(yè)管理全程，才會讓公司走得更遠。