申能(集團(tuán))有限公司 瞿 佳

人才資源是“第一資源”，是戰(zhàn)略資源。2021年9月，習(xí)近平總書記在中央人才工作會議上強調(diào)，要深入實施新時代人才強國戰(zhàn)略，加快建設(shè)世界重要人才中心和創(chuàng)新高地。這一重要論述，把人才的重要地位提高到戰(zhàn)略高度，為做好新時代人才工作提供了根本指引。S集團(tuán)(以下簡稱集團(tuán))作為上海這座特大城市的國有企業(yè)，肩負(fù)國有資產(chǎn)保值增值的重要歷史使命，必須深入學(xué)習(xí)領(lǐng)會這一重大戰(zhàn)略的精神實質(zhì)，堅持人才引領(lǐng)發(fā)展的戰(zhàn)略地位，自覺用以指導(dǎo)人才工作實踐，更好地發(fā)揮人才對發(fā)展的引領(lǐng)作用。

十三五期間，基于集團(tuán)“專業(yè)化、市場化、國際化”戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)，為加強集團(tuán)管控、管理顆粒度精細(xì)化、增加人才交流、激發(fā)人才進(jìn)取心，按照“一個集團(tuán)、一根標(biāo)尺、一張圖譜”工作要求，開始在集團(tuán)全系統(tǒng)探索建立“集中統(tǒng)一、全面覆蓋”的崗位職級體系。隨著集團(tuán)十四五發(fā)展規(guī)劃的進(jìn)一步推進(jìn)，要求建立與崗位職級體系相適應(yīng)的員工職級體系，為人力資源開發(fā)配置、繼任者計劃制訂、人才橫向交流、員工縱向晉升等提供標(biāo)準(zhǔn)化管理依據(jù)。目前，崗位職級體系建設(shè)工作取得了階段性建設(shè)成果，在部分企業(yè)先試先行，并進(jìn)一步創(chuàng)新運用于人才盤點、干部人才交流、組織機構(gòu)優(yōu)化、考核激勵等人才管理工作。

1 崗位職級體系概述

崗位是企業(yè)戰(zhàn)略分解并有效落地的載體。崗位職級體系是指通過崗位價值的評估，構(gòu)建崗位管理和員工晉升發(fā)展的關(guān)系。良好的崗位職級體系，能夠有效激勵企業(yè)人力資源，高效配置企業(yè)各類資源，對企業(yè)政策產(chǎn)生和戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)的達(dá)成有著重要的現(xiàn)實意義。崗位職級體系建設(shè)一般分為戰(zhàn)略解析、部門梳理、崗位設(shè)置、定編定崗、崗位評估和職級體系等6個步驟。

評估崗位價值常用的方法有排序法、分類法、因素比較法和評分法等。海氏崗位評估法是由美國薪酬設(shè)計專家(Edward Hay)開發(fā)的一種量化評分法，在世界500強企業(yè)中廣泛使用[1]。它基于“投入-過程-產(chǎn)出”的邏輯，映射知識技能、解決問題和責(zé)任性3個維度，構(gòu)建出3維度8因素的評估體系，如圖1所示。海氏崗位評估法不僅提供了判斷崗位價值的方法，還使優(yōu)化組織架構(gòu)、澄清組織內(nèi)部管理關(guān)系、管理人才隊伍、設(shè)計基于價值的薪資政策等重要的應(yīng)用成為可能。

圖1 海氏崗位評估法

2 崗位職級體系建設(shè)階段性成果

集團(tuán)使用海氏崗位評估法，經(jīng)過戰(zhàn)略解析、組織架構(gòu)梳理、定崗定編、崗位評估等多個階段，構(gòu)建崗位職級圖譜，建立人才發(fā)展的一體化框架。

一是橫向搭建職級序列。根據(jù)集團(tuán)多元化業(yè)務(wù)特點和組織架構(gòu)設(shè)置，以及職能條線和業(yè)務(wù)條線的工作性質(zhì)、任職條件等差異，所有職級橫向劃分為管理、業(yè)務(wù)、專業(yè)三個序列。二是縱向切分職級層級。根據(jù)知識技能、解決問題、責(zé)任性的差異，綜合考慮國有企業(yè)黨紀(jì)工作的重要性、企業(yè)安全生產(chǎn)對社會的影響，設(shè)置10個職級、36個職等的縱向職業(yè)發(fā)展通道。

隨著集團(tuán)業(yè)務(wù)的不斷拓展，崗位職級體系建設(shè)工作的不斷深入，通過橫向拉寬、縱向延伸，最終形成橫向覆蓋全集團(tuán)、縱向深入全崗位的崗位職級圖譜。

3 崗位職級體系運用成效

3.1 人崗匹配盤點

員工和崗位是企業(yè)崗位管理的兩大基本要素，兩者相輔相成[2]。員工與崗位的科學(xué)合理匹配既是企業(yè)崗位管理的起點，也是終點。實現(xiàn)了人崗合理匹配，使得人盡其才，各個崗位的工作都能順利開展，就能實現(xiàn)企業(yè)高效管理，最終實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)。

海氏崗位評估法不僅提供了對不同崗位相對價值的評判尺度，同時通過八個要素的界定，對每一個崗位勾勒出一幅圖畫，并由此描繪了適合相關(guān)崗位的人才畫像。海氏崗位評估法建立在韋伯定律(Weber’s Law)基礎(chǔ)之上，引入“極差”概念，除了幫助判斷崗位價值，還為崗位特性的分類提供了依據(jù)，為崗位評估與人員管理的結(jié)合打開了通道。

立足集團(tuán)戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)要求，對全系統(tǒng)干部崗位特性進(jìn)行了分類。通過對解決問題和責(zé)任性兩個維度得分進(jìn)行比較，將集團(tuán)管理序列崗位分為善于研究規(guī)劃的顧問型(以解決問題為主)、善于溝通協(xié)調(diào)的協(xié)調(diào)型和善于攻城略地的經(jīng)營型(以承擔(dān)責(zé)任為主)。

根據(jù)三類崗位特質(zhì)要求，借助Hay與之匹配的量表，開展了系統(tǒng)干部領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展測評，測算與現(xiàn)任崗位的匹配度，并與光輝國際全球數(shù)據(jù)庫分層對標(biāo)，實現(xiàn)人才管理的可視化和量化。經(jīng)與集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略所需特質(zhì)人才比對，及時發(fā)現(xiàn)人才短缺方向，為集團(tuán)后續(xù)緊缺人才培養(yǎng)工作奠定扎實基礎(chǔ)。近期，集團(tuán)制定見習(xí)助理管理辦法，要求見習(xí)助理考察對象必須參加統(tǒng)一的領(lǐng)導(dǎo)力評估，對行為能力、核心特質(zhì)以及驅(qū)動力等維度的評估結(jié)果作為人崗匹配與潛力評價的參考。

3.2 干部人才交流風(fēng)險管理

促進(jìn)干部人才交流是組織部門的基本職能，是積極培養(yǎng)干部人才的有效措施?！翱鐛徫弧⒖绮块T、跨專業(yè)”的輪崗鍛煉、“跨單位、跨系統(tǒng)、跨條線”的干部任職和掛職交流，有利于各級企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)班子的合理搭配，有利于干部人才的培養(yǎng)鍛煉和才能發(fā)揮。但是如何加強干部人才交流的精度和準(zhǔn)度，挑選適合的人才精準(zhǔn)匹配，減少人才浪費的概率和成本，一直是組織部門人才工作的難題。

作為崗位職級體系在集團(tuán)人才管理中的重要應(yīng)用，干部人才交流風(fēng)險模型應(yīng)運而生，詳見表1。該模型分為經(jīng)驗、角色和職級等3個維度，每個維度均考慮兩個因素，通過3維度6因素的風(fēng)險因子取值變化，得出風(fēng)險等級，并給予綜合判斷。

表1 干部人才交流風(fēng)險模型

為了培養(yǎng)具有戰(zhàn)略眼光、市場開拓精神、管理創(chuàng)新能力和社會責(zé)任感的高水平企業(yè)經(jīng)營管理復(fù)合型人才，加快年輕干部人才培養(yǎng)鍛煉，可加大一級、二級風(fēng)險的交流頻次。三級風(fēng)險的交流應(yīng)謹(jǐn)慎進(jìn)行，以降低交流風(fēng)險，減少人才浪費。

3.3 優(yōu)化部門和崗位職責(zé)設(shè)置

為應(yīng)對一系列新形勢、新任務(wù)、新要求，在不同的發(fā)展階段，集團(tuán)的發(fā)展目標(biāo)會及時相應(yīng)調(diào)整。人力資源部應(yīng)當(dāng)根據(jù)集團(tuán)戰(zhàn)略和總部定位的調(diào)整，定期優(yōu)化崗位設(shè)置，更新崗位職責(zé)，確保后續(xù)崗位評估常態(tài)化稱重的目標(biāo)含金量。崗位優(yōu)化應(yīng)當(dāng)遵循聚焦戰(zhàn)略、精簡優(yōu)化、分工明確、適當(dāng)前瞻的原則。

集團(tuán)總部組織架構(gòu)歷來較為精簡，除集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)外的正式職工不超過 70人，各職能部門既要完成大量的常規(guī)工作，還需承擔(dān)難度更高、承接戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型和改革發(fā)展的重點工作。順應(yīng)上海全力推動城市數(shù)字化轉(zhuǎn)型的大趨勢，集團(tuán)計劃于十四五期間加快數(shù)字化轉(zhuǎn)型，分步建設(shè)一批重要信息系統(tǒng)，構(gòu)建集團(tuán)層面統(tǒng)一的共享“大中臺”。集團(tuán)推進(jìn)數(shù)字化轉(zhuǎn)型，提升了總部戰(zhàn)略管控能級，壓縮事務(wù)性工作所占資源與耗時，進(jìn)一步提高了集團(tuán)管理效率，更加精準(zhǔn)地賦能了業(yè)務(wù)發(fā)展。因此，數(shù)字化能力的建設(shè)，也對總部部門及崗位設(shè)置提出了轉(zhuǎn)型優(yōu)化的要求。

根據(jù)轉(zhuǎn)型發(fā)展要求，人力資源部應(yīng)定期優(yōu)化調(diào)整集團(tuán)總部崗位設(shè)置，降低常規(guī)事務(wù)性工作占比，提升戰(zhàn)略實施和運營優(yōu)化工作的比重，聚焦戰(zhàn)略支撐，提升職能部門管理水平和效率。崗位重心調(diào)整示例見表2。

表2 崗位重心調(diào)整示例 %

3.4 明確績效考核激勵方向

部門職責(zé)和崗位說明書是崗位職級體系建立的基礎(chǔ)。定期調(diào)整優(yōu)化部門職責(zé)和崗位說明書有利于清晰明確部門和崗位的關(guān)鍵職責(zé)，也為部門考核和員工個人考核指標(biāo)和目標(biāo)的確定指明了方向。

集團(tuán)總部修訂考核方案，調(diào)整往年粗放式的考核方法。根據(jù)部門、崗位的關(guān)鍵職責(zé)和集團(tuán)年度重點工作，下達(dá)考核指標(biāo)，強制量化指標(biāo)的占比，使績效考核向管理顆粒度精細(xì)化、量化轉(zhuǎn)變，與公司發(fā)展戰(zhàn)略和年度重點工作更緊密地結(jié)合。新考核方案極大提升員工工作目標(biāo)性，使員工清晰區(qū)分關(guān)鍵職責(zé)、重點工作和常規(guī)工作，將更多的精力和才能傾注到價值更高的工作上，更加關(guān)注集團(tuán)的戰(zhàn)略發(fā)展和轉(zhuǎn)型，從而提升公司整體業(yè)績，發(fā)揮出績效考核的導(dǎo)向作用。同時，為進(jìn)一步突出崗位價值和工作績效對員工的影響，集團(tuán)總部對原有薪酬制度進(jìn)行改革，根據(jù)員工的崗級和職級來確定年薪收入，并進(jìn)一步增加績效薪酬的比重，體現(xiàn)了與績效的強相關(guān)，有利于激發(fā)員工的工作積極性[3]。

4 結(jié)語

集團(tuán)崗位職級體系建設(shè)與運用取得了一定的成果，經(jīng)過認(rèn)真復(fù)盤與分析，成果的取得主要得益于“兩個堅持”[4]。一是堅持領(lǐng)導(dǎo)層推動。集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)層的決心和意志，是整個體系建設(shè)項目進(jìn)展至今、并不斷深入推進(jìn)的關(guān)鍵。集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)層高度關(guān)心，重點關(guān)注，全過程深入?yún)⑴c，始終保持項目的既定方向，有力推動了項目的執(zhí)行和落地。二是堅持系統(tǒng)性思考。人才管理是一項系統(tǒng)性工程，各模塊之間內(nèi)在聯(lián)系密切。在崗位職級體系建設(shè)與運用中，加強頂層設(shè)計和系統(tǒng)性思考，有利于與集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略銜接，做好目標(biāo)分解和過程管控，層層落實，從而保證項目達(dá)到“集中統(tǒng)一、全面覆蓋”的目標(biāo)。

崗位職級體系建設(shè)和運用是一項動態(tài)優(yōu)化、持續(xù)改進(jìn)的系統(tǒng)工作。隨著崗位職級體系建設(shè)工作在集團(tuán)系統(tǒng)的不斷深入，覆蓋的企業(yè)和員工不斷增加，將加大工作的復(fù)雜性和難度。只有堅定不移完成項目建設(shè)，加大加深運用力度，在實踐中不斷完善，才能持續(xù)提升集團(tuán)人力資源工作的戰(zhàn)略匹配能力，緊密服務(wù)于集團(tuán)的主業(yè)發(fā)展和戰(zhàn)略目標(biāo)實現(xiàn)。