張 曄 徐 益

近年來(lái)，國(guó)內(nèi)生物技術(shù)公司快速崛起。10年內(nèi)生物制藥領(lǐng)域投融資總額將近2 000億元，2015年～2020年我國(guó)醫(yī)藥企業(yè)數(shù)量不斷增加，六年間共增加了549家，截至2020年，我國(guó)醫(yī)藥制造業(yè)企業(yè)數(shù)量達(dá)到7 665家，同比增長(zhǎng)3.8%[1]。其中，創(chuàng)新型醫(yī)藥企業(yè)的快速發(fā)展給新藥創(chuàng)新格局帶來(lái)巨大變化，新藥申報(bào)數(shù)量逐年上升[2]。但是，眾所周知，目前我國(guó)醫(yī)藥產(chǎn)業(yè)的原研能力與國(guó)外相比仍然差距較大，國(guó)內(nèi)藥品研發(fā)存在同質(zhì)化嚴(yán)重、缺乏原創(chuàng)以致競(jìng)爭(zhēng)力不足等問(wèn)題。在市場(chǎng)、人才、技術(shù)等方面國(guó)內(nèi)外競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈的環(huán)境下，醫(yī)藥創(chuàng)新行業(yè)同仁希望打造“內(nèi)功”，力求保證自身成長(zhǎng)、穩(wěn)定發(fā)展，逐步走向全球化發(fā)展道路。對(duì)于創(chuàng)新戰(zhàn)略的實(shí)施存在的問(wèn)題，以企業(yè)的視角可以發(fā)現(xiàn)：(1)面臨投資方急求回報(bào)和原創(chuàng)不足的雙重壓力，研發(fā)項(xiàng)目突破性不夠、差異化不足；(2)缺乏冒險(xiǎn)容錯(cuò)的創(chuàng)新型企業(yè)文化氛圍；(3)科研素養(yǎng)和耐心不足，人員流動(dòng)頻繁；(4)跨部門研發(fā)合作機(jī)制和流程缺乏，綜合性人才缺乏，對(duì)研發(fā)活動(dòng)的組織無(wú)力；(5)缺乏對(duì)多元文化的包容性，中外團(tuán)隊(duì)合作效率有待提高；(6)研發(fā)體系的質(zhì)量管理意識(shí)和管理手段需要得到強(qiáng)化，等等。這些問(wèn)題影響著企業(yè)創(chuàng)新戰(zhàn)略的實(shí)施，需要梳理和剖析，尋求解決問(wèn)題的思路。

創(chuàng)新管理理論近年來(lái)已然成熟并在IT業(yè)、制造業(yè)等應(yīng)用上多有探討和應(yīng)用，但鮮有對(duì)應(yīng)用于醫(yī)藥創(chuàng)新方面實(shí)踐的分析和闡述。著名管理大師彼得·德魯克[3]認(rèn)為，“每一種實(shí)踐都是以理論為基礎(chǔ)的，即使實(shí)踐者本人從未意識(shí)到這一點(diǎn)”。筆者認(rèn)為創(chuàng)新管理的一些理念對(duì)醫(yī)藥企業(yè)創(chuàng)新實(shí)踐有借鑒和指導(dǎo)意義，故結(jié)合創(chuàng)新管理的一些觀點(diǎn)，圍繞醫(yī)藥創(chuàng)新的特點(diǎn)進(jìn)行分析論述，提出建議，供同行參考。

1 明確創(chuàng)新戰(zhàn)略方向

2015年國(guó)務(wù)院發(fā)布《關(guān)于改革藥品醫(yī)療器械審評(píng)制度的意見(jiàn)》之后，藥品監(jiān)管部門推出一系列的改革措施，監(jiān)管法規(guī)對(duì)創(chuàng)新藥的支持和加速審評(píng)使醫(yī)藥行業(yè)迎來(lái)了創(chuàng)新的好時(shí)代；從2012年～2016年每年不到150個(gè)首次臨床試驗(yàn)申請(qǐng)(investigational new drug，IND) 到2017年之后，首次提交IND的新藥數(shù)量逐年攀升，尤其是2019年～2021年近3年的年均復(fù)合增長(zhǎng)率達(dá)到47%，其中國(guó)產(chǎn)新藥IND的數(shù)量更是顯著高于進(jìn)口藥；2021年的國(guó)產(chǎn)新藥IND占比更是達(dá)到70%，并且化學(xué)藥和生物藥均保持了高速增長(zhǎng)。但是，繁榮之下有隱憂，數(shù)據(jù)表明：在研藥物在熱門靶點(diǎn)領(lǐng)域高度集中，近10年首次申報(bào)IND的新藥中，排名熱度前20的靶點(diǎn)相關(guān)新藥達(dá)到716個(gè)，占比達(dá)到29%[2]。據(jù)統(tǒng)計(jì)，臨床試驗(yàn)數(shù)量最多的前10位靶點(diǎn)也主要集中在程序性細(xì)胞死亡蛋白-1(programmed cell death protein 1,PD-1)、血管內(nèi)皮生長(zhǎng)因子受體(vascular endothelial growth factor receptor，VEGFR)等腫瘤相關(guān)靶點(diǎn)，其中PD-1靶點(diǎn)的臨床試驗(yàn)的數(shù)量將近100項(xiàng)，VEGFR、PD-L1等靶點(diǎn)的品種開(kāi)展的臨床試驗(yàn)均超過(guò)60項(xiàng)。這說(shuō)明盡管注冊(cè)和臨床研究數(shù)量逐年上升，但大多企業(yè)研發(fā)藥物仍以熱門靶點(diǎn)為主導(dǎo)。

只有強(qiáng)者才能生存，面對(duì)造血功能不足的嚴(yán)峻挑戰(zhàn)，醫(yī)藥企業(yè)探索真正原創(chuàng)的創(chuàng)新之路已成為戰(zhàn)略上的普遍共識(shí)?；诖耍髽I(yè)應(yīng)該剖析其核心競(jìng)爭(zhēng)力和創(chuàng)新潛力，正視問(wèn)題和解決問(wèn)題，腳踏實(shí)地進(jìn)行具體的實(shí)施。

1.1 增加對(duì)轉(zhuǎn)化醫(yī)學(xué)早期原創(chuàng)領(lǐng)域的重視與投入

目前轉(zhuǎn)化醫(yī)學(xué)力量薄弱是本土新藥研發(fā)的軟肋，我國(guó)新藥創(chuàng)制的基礎(chǔ)研究積累相對(duì)薄弱，對(duì)應(yīng)用基礎(chǔ)研究布局不足，新靶點(diǎn)、 新機(jī)制和新方法等基礎(chǔ)研究成果缺乏，有經(jīng)驗(yàn)的轉(zhuǎn)化醫(yī)學(xué)高知人才和研究型醫(yī)生也短缺嚴(yán)重。國(guó)內(nèi)有遠(yuǎn)見(jiàn)的頂尖生物制藥公司在境內(nèi)外設(shè)置內(nèi)部研發(fā)中心，但運(yùn)轉(zhuǎn)經(jīng)驗(yàn)不足，投入不夠，招聘困難。企業(yè)需加強(qiáng)對(duì)從事創(chuàng)新原創(chuàng)領(lǐng)域的留才措施、人才培養(yǎng)和項(xiàng)目培育方面的連續(xù)性；或者與聚焦早期研發(fā)的公司或者大學(xué)合作以期快速增加產(chǎn)品管線的實(shí)力。恒瑞醫(yī)藥公司研發(fā)負(fù)責(zé)人張連山認(rèn)為現(xiàn)階段希望能夠引入最新科技知識(shí)和技術(shù)來(lái)服務(wù)內(nèi)部新藥研發(fā)管線，在公司內(nèi)部打造良好的技術(shù)平臺(tái)，積極與外部合作，來(lái)有效提升研發(fā)能力[4]。腫瘤免疫學(xué)家和企業(yè)研發(fā)高管劉勇軍博士認(rèn)為可以關(guān)注新技術(shù)帶來(lái)的機(jī)遇，如用抗體和小分子無(wú)法靶向的靶點(diǎn)，現(xiàn)在可以采用基因編輯方式、基因敲除方式或蛋白降解技術(shù)來(lái)控制靶點(diǎn)，很多重要的新技術(shù)包括大數(shù)據(jù)、一體化研發(fā)服務(wù)平臺(tái)、自動(dòng)化、DNA編碼化合物庫(kù)等[5]；新出現(xiàn)的AI篩選藥物技術(shù)發(fā)展迅速，這些新科技為新藥研發(fā)的方式帶來(lái)更多的可能。

1.2 抓住原創(chuàng)的萌芽

創(chuàng)新的來(lái)源之一是科學(xué)的發(fā)展，吸納和支持科學(xué)家的遠(yuǎn)見(jiàn)卓識(shí)是創(chuàng)新藥企業(yè)最重要的決策力，而這種決策力來(lái)自于長(zhǎng)期的投入和對(duì)科學(xué)前沿的敏感度。國(guó)外大型制藥企業(yè)和投資機(jī)構(gòu)往往設(shè)有戰(zhàn)略部，配置高級(jí)專業(yè)人才長(zhǎng)期跟蹤醫(yī)藥領(lǐng)域的前沿，持續(xù)收集分析新技術(shù)、新機(jī)制潛在苗頭和相關(guān)信息，設(shè)立基金投資于前沿領(lǐng)域的領(lǐng)軍人物、潛力人才和他們的科研，敏銳捕捉創(chuàng)新的苗頭；同時(shí)積極開(kāi)展與活躍的擁有新技術(shù)的小型公司合作，對(duì)前沿技術(shù)和成果占有先機(jī)。反之，未能及時(shí)洞察前沿的醫(yī)學(xué)發(fā)現(xiàn)的轉(zhuǎn)化潛力將喪失重要的競(jìng)爭(zhēng)力；以免疫腫瘤的明星靶點(diǎn)PD-1為例，在被發(fā)現(xiàn)之初，數(shù)個(gè)大的醫(yī)藥公司不認(rèn)可其對(duì)腫瘤治療的潛力，等到百時(shí)美施貴寶和默沙東等藥企持PD-1產(chǎn)品走向上市之路，那些大公司奮起直追也已不能進(jìn)入第一梯隊(duì)。

目前我國(guó)生物醫(yī)學(xué)信息方面逐步發(fā)展起來(lái)，頂級(jí)高校開(kāi)始設(shè)置醫(yī)學(xué)信息學(xué)博士學(xué)位，很多中型生物制藥公司也開(kāi)始設(shè)置信息崗位?？梢灶A(yù)見(jiàn)，未來(lái)對(duì)醫(yī)藥前沿信息的追蹤、分析和應(yīng)對(duì)的能力將成為創(chuàng)新型醫(yī)藥企業(yè)應(yīng)該關(guān)注的重要方面。

1.3 設(shè)置早期項(xiàng)目篩選和決策機(jī)制

重視藥物創(chuàng)新的過(guò)程管理符合創(chuàng)新管理的規(guī)律，即需要建立合理的標(biāo)準(zhǔn)、流程和機(jī)制來(lái)管理創(chuàng)新活動(dòng)，以提高創(chuàng)新的效率。

創(chuàng)新管理理論提出研發(fā)資金要在短期、中期和長(zhǎng)期項(xiàng)目之間合理分配的觀點(diǎn)，同樣是藥品企業(yè)研發(fā)管理中的重要戰(zhàn)略問(wèn)題。藥品研發(fā)的特點(diǎn)是投資大、周期長(zhǎng)。我們應(yīng)該意識(shí)到，研發(fā)資金過(guò)多地集中于短期項(xiàng)目，雖能滿足企業(yè)現(xiàn)時(shí)競(jìng)爭(zhēng)的需要，但從長(zhǎng)期發(fā)展來(lái)看企業(yè)發(fā)展后勁乏力；既往熱門靶點(diǎn)的扎堆研發(fā)造成的內(nèi)卷式競(jìng)爭(zhēng)已經(jīng)使醫(yī)藥投資吸引力快速下降，股票普遍下跌，不少中小醫(yī)藥企業(yè)在維持短期生存和長(zhǎng)期發(fā)展的平衡中舉步維艱。這提示我們，需要非常關(guān)注和管理研發(fā)資金在短期、中期和長(zhǎng)期項(xiàng)目間的平衡。

創(chuàng)新的另一重要特點(diǎn)是風(fēng)險(xiǎn)較高。藥品開(kāi)發(fā)更是這樣，從最初先導(dǎo)藥物產(chǎn)生到真正開(kāi)發(fā)成功有0.47%的概率，而產(chǎn)品一旦進(jìn)入研究開(kāi)發(fā)階段，其從開(kāi)發(fā)到開(kāi)發(fā)成功直至商業(yè)化成功的概率也只有7.14%。由此可見(jiàn)，一方面，現(xiàn)階段新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)的成功率是極其低下的；另一方面，產(chǎn)品開(kāi)發(fā)失敗的真正關(guān)鍵在于從創(chuàng)意產(chǎn)生到進(jìn)入產(chǎn)品開(kāi)發(fā)這一過(guò)程[6]。

對(duì)于藥品研發(fā)，處于原研種子項(xiàng)目在概念性驗(yàn)證(prove of concept,POC)之前，由于苗頭不定，需由科學(xué)委員會(huì)進(jìn)行“生死”評(píng)估，去決定這些管理學(xué)上稱為“模糊前端”的命運(yùn)。必須在眾多項(xiàng)目是需要擱置，還是加快推進(jìn)上進(jìn)行決斷， 否則多個(gè)項(xiàng)目平行推進(jìn)會(huì)分散資源，并有可能使許多好機(jī)會(huì)遭到扼殺，許多有害無(wú)益的機(jī)會(huì)卻保留下來(lái)，這種殺伐決斷的科學(xué)決策能力也是創(chuàng)新企業(yè)重要的能力之一，否則會(huì)導(dǎo)致投資轉(zhuǎn)化的效率下降，嚴(yán)重影響未來(lái)的競(jìng)爭(zhēng)力。而這種“生死”評(píng)估考驗(yàn)需要集成科學(xué)信息、臨床實(shí)踐、競(jìng)爭(zhēng)分析和成本核算等，故制訂一個(gè)評(píng)估體系客觀嚴(yán)謹(jǐn)?shù)剡M(jìn)行評(píng)估和決策是必要的。

在現(xiàn)實(shí)中，醫(yī)藥公司科學(xué)評(píng)估委員會(huì)的建立和工作機(jī)制對(duì)公司的創(chuàng)新方向起到重要作用，睿智果敢的決斷無(wú)疑會(huì)對(duì)公司的長(zhǎng)遠(yuǎn)利益帶來(lái)好處，明確的方向也有利于保留和吸納創(chuàng)新型人才。科學(xué)委員會(huì)往往由內(nèi)部高級(jí)科學(xué)領(lǐng)導(dǎo)和外部醫(yī)學(xué)和科研領(lǐng)袖組成，他們對(duì)創(chuàng)新苗頭和創(chuàng)新戰(zhàn)略實(shí)施進(jìn)行研討，分析競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境，對(duì)方向性問(wèn)題提出方向和方案，確認(rèn)產(chǎn)品開(kāi)發(fā)的優(yōu)先級(jí)，對(duì)符合公司戰(zhàn)略方向的資源，包括人員和項(xiàng)目進(jìn)行布局。

2 營(yíng)造創(chuàng)新戰(zhàn)略下的企業(yè)文化

2.1 任何戰(zhàn)略實(shí)施背后的核心驅(qū)動(dòng)是企業(yè)文化

企業(yè)文化是企業(yè)內(nèi)部自上而下、自下而上在工作中長(zhǎng)期高度協(xié)同而推崇出的與該企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理理念高度融合的思想意識(shí)形態(tài)和精神文化。企業(yè)文化會(huì)衍生出很多要素，如企業(yè)愿景、使命、價(jià)值觀、行為準(zhǔn)則、規(guī)章制度等。企業(yè)文化是企業(yè)的意識(shí)核心，是企業(yè)全體成員達(dá)成的精神共識(shí)，是企業(yè)規(guī)章制度及行為準(zhǔn)則的制定依據(jù)之一，同時(shí)也在企業(yè)規(guī)章制度、行為準(zhǔn)則不完善時(shí)發(fā)揮重要的補(bǔ)充作用。企業(yè)文化同時(shí)是企業(yè)的無(wú)形精神力量[7]。

人文因素在醫(yī)藥企業(yè)文化中總是天然地非常濃郁和敏感，這體現(xiàn)在企業(yè)文化的可視部分和不可視部分。企業(yè)文化的表層可視部分很常見(jiàn)。例如，罕見(jiàn)病公司Genzyme公司把罕見(jiàn)病患者的照片貼在研發(fā)部的墻壁上來(lái)展示公司“人人擁有健康”的價(jià)值觀，并激發(fā)員工對(duì)罕見(jiàn)病產(chǎn)品進(jìn)行研發(fā)的動(dòng)力和社會(huì)責(zé)任感；生物制藥公司的早研團(tuán)隊(duì)把藝術(shù)化的DNA圖形或藥品作用機(jī)制圖片作為隨處可見(jiàn)的科學(xué)藝術(shù)畫(huà)裝飾辦公區(qū)，使團(tuán)隊(duì)圍繞在純潔的科學(xué)氛圍之中，這些能夠潛移默化地彰顯了“一切為了患者”在企業(yè)文化中的人文精神。然而企業(yè)文化深層的不可視部分更為重要，如領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)的個(gè)人風(fēng)格和價(jià)值觀、管理手段、獎(jiǎng)懲措施、公司內(nèi)部不言而喻的行為規(guī)則和風(fēng)氣、對(duì)重要之事和非重要之事的理解、對(duì)流程執(zhí)行的習(xí)慣、績(jī)效評(píng)估的標(biāo)準(zhǔn)等，這些對(duì)成員所特有的深層次價(jià)值觀的影響并成為共識(shí)從而形成公司的文化，其對(duì)公司戰(zhàn)略的達(dá)成更為重要。

2.2 建設(shè)創(chuàng)新企業(yè)文化的重要性

公司想要走向創(chuàng)新就必須有創(chuàng)新的思維，也要營(yíng)造創(chuàng)新的文化。著名的管理大師微軟公司首席執(zhí)行官薩提亞·納德拉曾說(shuō)：“成功的企業(yè)往往具備這樣一種模式：提出一個(gè)迅速走熱的原創(chuàng)想法或概念，圍繞它形成強(qiáng)大的研發(fā)能力，再建立一種良性的企業(yè)文化。世上沒(méi)有永動(dòng)機(jī)，總有一天助你成功的概念或想法會(huì)被消耗殆盡。所以，你需要具備發(fā)現(xiàn)新概念的新能力，而文化是唯一的實(shí)現(xiàn)方法?！盵8]

與信息、資金、組織機(jī)構(gòu)相比，創(chuàng)新文化被稱為“技術(shù)創(chuàng)新硬幣的另一面”。一個(gè)富有創(chuàng)新精神的企業(yè)，其企業(yè)文化通常具備如下兩個(gè)主要特點(diǎn)：第一，鼓勵(lì)冒險(xiǎn)；第二，容忍失敗。一項(xiàng)專門針對(duì)醫(yī)藥公司創(chuàng)新管理的調(diào)研訪談了來(lái)自13個(gè)國(guó)家的76個(gè)醫(yī)藥公司的1 757名高管，這項(xiàng)調(diào)研取得的重要結(jié)論之一是認(rèn)為以人為本的企業(yè)文化非常重要，并表現(xiàn)為下面幾個(gè)要素：(1)為員工提供領(lǐng)導(dǎo)或參與重要?jiǎng)?chuàng)新項(xiàng)目的機(jī)會(huì)；(2)認(rèn)可和獎(jiǎng)勵(lì)創(chuàng)新舉措；(3)營(yíng)造一個(gè)合理容忍失敗和風(fēng)險(xiǎn)的環(huán)境;(4)高級(jí)管理人員參與創(chuàng)新項(xiàng)目管理研究;(5)建立攻關(guān)團(tuán)隊(duì);(6)擁有明確合理的流程;(7)賦予創(chuàng)新職能板塊與其他職能領(lǐng)域同等的地位;(8)每個(gè)人在組織內(nèi)部有多重要[9]。企業(yè)可以借鑒思考這些要素在企業(yè)文化中的體現(xiàn)程度，通過(guò)調(diào)整和升級(jí)企業(yè)文化，來(lái)給企業(yè)的戰(zhàn)略實(shí)施賦能。

2.3 創(chuàng)業(yè)和創(chuàng)新

目前我國(guó)創(chuàng)新藥公司的起步往往始于科學(xué)家在實(shí)驗(yàn)室的發(fā)現(xiàn)，在風(fēng)投的支持下科學(xué)家創(chuàng)業(yè)建立研發(fā)公司，隨著研發(fā)項(xiàng)目的推進(jìn)，這樣的小微公司有機(jī)會(huì)進(jìn)行多輪融資而逐步成長(zhǎng)壯大，新產(chǎn)品得到批準(zhǔn)，公司也得以上市；經(jīng)過(guò)對(duì)產(chǎn)品的成功銷售，生物醫(yī)藥科技公司(biotech)逐步轉(zhuǎn)型為生物醫(yī)藥企業(yè)(biopharma)，繼而加快國(guó)際化的進(jìn)程。鑒于國(guó)內(nèi)的醫(yī)藥公司基本經(jīng)歷著三個(gè)階段的轉(zhuǎn)型過(guò)程，可以思考著名的管理大師彼得·德魯克曾深刻指出的“創(chuàng)業(yè)”與“創(chuàng)新”的區(qū)別，創(chuàng)新在于是否為客戶創(chuàng)造出新的價(jià)值?？梢钥吹?，隨著研發(fā)公司的發(fā)展壯大，企業(yè)文化內(nèi)涵逐步從“創(chuàng)業(yè)文化”(如看中個(gè)人領(lǐng)導(dǎo)力、鼓勵(lì)艱苦創(chuàng)業(yè)和任勞任怨)，過(guò)渡為“創(chuàng)新文化”，鼓勵(lì)專業(yè)的人干專業(yè)的事，逐步由體系和團(tuán)隊(duì)的決策代替創(chuàng)始人個(gè)人的決策。醫(yī)藥公司創(chuàng)新文化的形成將有利于吸引創(chuàng)新型專業(yè)人才，通過(guò)發(fā)揮這些人才的潛力和創(chuàng)造力，公司的競(jìng)爭(zhēng)力得以逐步實(shí)現(xiàn)。

2.4 不隨波逐流

對(duì)熱門靶點(diǎn)的扎堆和無(wú)差異化的一些“創(chuàng)新”造成臨床試驗(yàn)資源及商業(yè)化的激烈競(jìng)爭(zhēng)，過(guò)去的一年“內(nèi)卷”已成為醫(yī)藥行業(yè)內(nèi)人士最為焦慮的關(guān)鍵詞。過(guò)多“me-too”“me-follower”造成行業(yè)創(chuàng)新標(biāo)準(zhǔn)被降低，浪費(fèi)了資源，也對(duì)企業(yè)聚焦真正的有突破性的創(chuàng)新并無(wú)益處。有專家分析認(rèn)為生物醫(yī)藥創(chuàng)新面臨“求穩(wěn)同質(zhì)化，求新則風(fēng)險(xiǎn)大”的困局，這兩種策略走極端都不利于醫(yī)藥行業(yè)的健康發(fā)展，我們當(dāng)前處在“拒絕風(fēng)險(xiǎn)，過(guò)度求穩(wěn)”的極端[10]。

只有厚積薄發(fā)、擺脫追隨，方能走向自主創(chuàng)新。在這方面，從事創(chuàng)新藥科學(xué)家的科學(xué)精神，給我們樹(shù)立了榜樣，他們往往耐得住寂寞、忍得住挫折，不求熱度、避免扎堆，對(duì)尋找突破點(diǎn)堅(jiān)忍不拔；在腫瘤免疫領(lǐng)域做出突出原創(chuàng)性貢獻(xiàn)的華人科學(xué)家陳列平教授說(shuō)過(guò)：“你要想在一個(gè)領(lǐng)域里有所成就，就不要過(guò)于考慮別人對(duì)你的評(píng)價(jià)。作為一名研究人員，不要老想進(jìn)入主流科學(xué)，因?yàn)橐坏┏蔀椤髁骺茖W(xué)家’，那說(shuō)明你的創(chuàng)新能力可能有問(wèn)題了?！盵11]

3 圍繞創(chuàng)新戰(zhàn)略的醫(yī)藥研發(fā)板塊組織建設(shè)

創(chuàng)新的效率與其組織形式顯著相關(guān)。目前創(chuàng)新醫(yī)藥研發(fā)部門絕大多數(shù)使用矩陣組織模式，即各業(yè)務(wù)板塊人員都參與指定項(xiàng)目組的組織模式，即藥學(xué)、臨床醫(yī)學(xué)、統(tǒng)計(jì)、藥理毒理、注冊(cè)和各研發(fā)指定人員參與項(xiàng)目組，由指定的項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)(project lead)和項(xiàng)目協(xié)調(diào)員(project manager)互相配合調(diào)動(dòng)資源，推進(jìn)任務(wù)。對(duì)于醫(yī)藥創(chuàng)新企業(yè)的矩陣式組織完善和應(yīng)用，可以關(guān)注下述幾方面：(1)組織發(fā)展策略應(yīng)匹配公司整體戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)發(fā)展的速度；(2) 創(chuàng)新型公司注重人的質(zhì)量多于人的數(shù)量；(3)專門配置有經(jīng)驗(yàn)的項(xiàng)目管理人員或部門專門從事跨板塊的協(xié)調(diào)和運(yùn)營(yíng)管理；(4)合理的流程是一種高效的管理手段，創(chuàng)新醫(yī)藥公司的領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)成為公司流程體系建設(shè)的倡導(dǎo)者和推手; (5)高度重視數(shù)據(jù)質(zhì)量。監(jiān)管機(jī)構(gòu)對(duì)于質(zhì)量和數(shù)據(jù)的真實(shí)可靠性的標(biāo)準(zhǔn)、是否具有臨床價(jià)值要求是不可妥協(xié)的，對(duì)數(shù)據(jù)質(zhì)量和完整性存在僥幸心理將對(duì)研發(fā)項(xiàng)目的推進(jìn)速度帶來(lái)負(fù)面影響。

4 走國(guó)際化發(fā)展的創(chuàng)新能力建設(shè)

4.1 擁抱多元化

當(dāng)下，隨著越來(lái)越多的國(guó)內(nèi)創(chuàng)新藥企業(yè)準(zhǔn)備向海外發(fā)展，建設(shè)海外臨床研發(fā)和申報(bào)能力則成為這一戰(zhàn)略的關(guān)鍵，為迅速配備全球視野下的戰(zhàn)略思維和專業(yè)能力，本土創(chuàng)新藥企業(yè)引入外企和海外人才，管理風(fēng)格和架構(gòu)調(diào)整也隨之而來(lái)；在這當(dāng)中的沖突和變革有時(shí)是痛苦的，但也是正常的，因?yàn)樽兏锟偸莿?chuàng)新的一部分。

在既往成功的經(jīng)驗(yàn)下形成的習(xí)慣性思維會(huì)導(dǎo)致人們形成三種偏好：對(duì)任務(wù)類型的偏好、對(duì)問(wèn)題認(rèn)識(shí)方式的偏好和對(duì)技術(shù)選擇的偏好[12]，走到一起的民企和外企人員都存在自己的習(xí)慣性思維， 如何形成包容多元化的管理風(fēng)格和組織架構(gòu)對(duì)企業(yè)走出國(guó)際化之路是很多國(guó)內(nèi)創(chuàng)新藥公司正在思考和解決的問(wèn)題； 在實(shí)踐中，彼此尊重和傾聽(tīng)，并形成新的工作機(jī)制，可充分發(fā)揮人才潛力；一項(xiàng)訪談?wù){(diào)研認(rèn)為，民企引進(jìn)外企高管容易被降維成一個(gè)招聘和融入問(wèn)題，但事實(shí)上，外企高管融入民企的背后是一個(gè)組織力升級(jí)的問(wèn)題[13]，多元化背景的團(tuán)隊(duì)成員均需擯棄既往成功形成的固定思維，在實(shí)踐中探索合作的方式，共同推進(jìn)國(guó)際化發(fā)展的戰(zhàn)略思想，并使組織得到升級(jí)。

4.2 質(zhì)量體系建設(shè)

如談創(chuàng)新，就必須建立對(duì)研發(fā)過(guò)程進(jìn)行質(zhì)量管理的意識(shí)。藥品研發(fā)、生產(chǎn)到上市，是一個(gè)有科學(xué)邏輯、明確常規(guī)、動(dòng)態(tài)連續(xù)的過(guò)程，研發(fā)數(shù)據(jù)來(lái)源的質(zhì)量是未來(lái)上市藥品質(zhì)量的保證，必須保證藥品最終用于人的安全有效和質(zhì)量可控。這是《藥品管理法》對(duì)申請(qǐng)人的要求，也是藥品研發(fā)人員的責(zé)任。藥品從實(shí)驗(yàn)室發(fā)現(xiàn)到上市應(yīng)用涉及多個(gè)學(xué)科、多種技術(shù)的應(yīng)用，具有工作量大、質(zhì)量要求高、研發(fā)周期長(zhǎng)、多學(xué)科交叉、高投入、高風(fēng)險(xiǎn)等特點(diǎn)。由于藥品研發(fā)的投入逐漸增加，研發(fā)能否成功存在不確定性，任何一個(gè)關(guān)鍵問(wèn)題處理不當(dāng)都有可能導(dǎo)致研發(fā)全局失敗，故風(fēng)險(xiǎn)管理是研發(fā)階段質(zhì)量管理的核心[14]。

科學(xué)家走出實(shí)驗(yàn)室，成為醫(yī)藥研發(fā)公司的創(chuàng)始人，對(duì)質(zhì)量管理體系建設(shè)的過(guò)程未必有經(jīng)驗(yàn)，初期需經(jīng)常使用第三方合同研究組織進(jìn)行相關(guān)研究和臨床試驗(yàn)的申報(bào)與執(zhí)行，整個(gè)過(guò)程涉及藥物非臨床研究質(zhì)量管理規(guī)范(Good Laboratory Practice,GLP)、 藥物臨床試驗(yàn)質(zhì)量管理規(guī)范(Good Clinical Practice,GCP)和生產(chǎn)質(zhì)量管理規(guī)范(Good Manufacturing Practice,GMP)等不同領(lǐng)域的質(zhì)量管理問(wèn)題，研發(fā)體系的質(zhì)量管理意識(shí)和管理手段需要強(qiáng)化。領(lǐng)導(dǎo)層應(yīng)充分意識(shí)到質(zhì)量風(fēng)險(xiǎn)管理是藥企得以生存的核心，故而，學(xué)習(xí)標(biāo)準(zhǔn)規(guī)范體系建立的基本知識(shí)，并尊重質(zhì)量保證(quality assurance,QA)人員意見(jiàn)的獨(dú)立性應(yīng)該成為公司的風(fēng)氣和要求，從而為公司穩(wěn)定發(fā)展和創(chuàng)新，繼而走國(guó)際化道路奠定基礎(chǔ)。為此需要：(1)適時(shí)引入質(zhì)量管理人才，迅速啟動(dòng)質(zhì)量管理體系搭建；(2)強(qiáng)化研發(fā)過(guò)程中的質(zhì)量意識(shí)；(3) 質(zhì)量管理體系框架下應(yīng)常設(shè)分管GMP和臨床質(zhì)量管理的兩個(gè)專業(yè)板塊，二者缺一不可；(4)QA應(yīng)相對(duì)獨(dú)立和公正，保證質(zhì)量相關(guān)決策的公正性。

4.3 前瞻性管理發(fā)揮戰(zhàn)略牽引作用

創(chuàng)新戰(zhàn)略的實(shí)施需要有前瞻性布局。美國(guó)作為全球藥品監(jiān)管水平最高且新藥銷售額最高的國(guó)家，進(jìn)入美國(guó)市場(chǎng)也是中國(guó)醫(yī)藥企業(yè)的目標(biāo)。當(dāng)前，中美雙報(bào)即醫(yī)藥企業(yè)除了在中國(guó)藥監(jiān)部門申報(bào)產(chǎn)品之外，也按照美國(guó)食品藥品監(jiān)督管理局(Food and Drug Administration，F(xiàn)DA)的標(biāo)準(zhǔn)開(kāi)展臨床試驗(yàn)和申報(bào)新藥，這已經(jīng)成為中國(guó)新藥開(kāi)發(fā)的新趨勢(shì)[15]。在開(kāi)展國(guó)內(nèi)外同步研發(fā)的國(guó)內(nèi)生物醫(yī)藥企業(yè)中，百濟(jì)神州無(wú)疑是走得最遠(yuǎn)的，其產(chǎn)品澤布替尼已在中國(guó)、美國(guó)、歐盟等獲批上市，達(dá)到了其成為全球化公司的一個(gè)重要的里程碑；而其他本土生物制藥公司全球臨床研發(fā)的試驗(yàn)數(shù)量?jī)H在個(gè)位數(shù)，創(chuàng)新實(shí)力的差距正在逐步拉大。百濟(jì)神州研發(fā)團(tuán)隊(duì)80%以上來(lái)自外企，目前研發(fā)團(tuán)隊(duì)3 700人，其中海外800人，且不再使用合同研究組織[16]。其中全球項(xiàng)目研發(fā)和注冊(cè)負(fù)責(zé)人有海外人士，也有本土精英，彼此融合和合作形成組織能力。以開(kāi)展多區(qū)域臨床研究(multi-regional clinical trial, MRCT)為指標(biāo)，百濟(jì)神州的全球多區(qū)域MRCT數(shù)量已經(jīng)超過(guò)50，位居國(guó)內(nèi)藥企榜首。上述成績(jī)展現(xiàn)了百濟(jì)神州在走全球研發(fā)戰(zhàn)略道路上的前瞻性布局，其成功的海外組織和項(xiàng)目狀況，使其在資本市場(chǎng)的表現(xiàn)、與諾華公司合作、引進(jìn)其他新產(chǎn)品去豐富其管線等方面的業(yè)績(jī)是驕人的。

4.4 走國(guó)際化道路

2017年6月中國(guó)加入國(guó)際人用藥品注冊(cè)技術(shù)協(xié)調(diào)會(huì)(International Council for Harmonization of Technical Requirement for Pharmaceuticals for Human Use,ICH)后，中國(guó)的藥品研發(fā)與注冊(cè)申報(bào)開(kāi)始與國(guó)際接軌。對(duì)接受境外的臨床數(shù)據(jù)的指導(dǎo)原則ICH的E5和E17等，意味著不同國(guó)家的監(jiān)管機(jī)構(gòu)對(duì)于國(guó)外已在不同人種進(jìn)行的臨床試驗(yàn)以及跨區(qū)域的試驗(yàn)數(shù)據(jù)的接受性有原則可循。美國(guó)作為最大的藥品市場(chǎng)，其藥品審評(píng)部門FAD經(jīng)過(guò)百年發(fā)展被公認(rèn)最為權(quán)威和成熟，通過(guò)FDA的審批有利于中國(guó)醫(yī)藥產(chǎn)業(yè)融入全球醫(yī)藥產(chǎn)業(yè)鏈和供應(yīng)鏈。中美雙報(bào)是指企業(yè)用同一套項(xiàng)目研究資料在中美兩國(guó)進(jìn)行申報(bào)。百濟(jì)神州、恒瑞醫(yī)藥、亞盛醫(yī)藥、信達(dá)生物、榮昌生物等醫(yī)藥企業(yè)都獲得了一個(gè)或多個(gè) FDA 臨床試驗(yàn)批件。數(shù)據(jù)顯示，目前涉及中美雙報(bào)的共有 52 家醫(yī)藥企業(yè)，申報(bào)主要集中在臨床申請(qǐng)，上市申請(qǐng)還是屈指可數(shù)[15]。

由于中美兩國(guó)對(duì)于申報(bào)資料的要求不同，企業(yè)需要有專業(yè)人員了解和熟悉藥學(xué)、非臨床(臨床前藥理、毒理)和臨床的要求，各研究報(bào)告的框架、撰寫和數(shù)據(jù)呈現(xiàn)需要同時(shí)符合兩國(guó)的審評(píng)標(biāo)準(zhǔn)及技術(shù)要求，故需要建立中外團(tuán)隊(duì)以及合作機(jī)制以共同駕馭中美兩國(guó)的注冊(cè)策略和實(shí)施。上市后產(chǎn)品質(zhì)量也需一致。必須看到，中美兩國(guó)對(duì)藥品研發(fā)不同階段的要求、側(cè)重點(diǎn)和審評(píng)流程均有不同，為此中國(guó)本土公司紛紛引入海外人才，甚至雇傭FDA的前審評(píng)專家指導(dǎo)帶領(lǐng)藥政團(tuán)隊(duì)，逐步建立跨中美兩國(guó)的藥政部門和大研發(fā)團(tuán)隊(duì)，以匹配全球研發(fā)的戰(zhàn)略意圖。

遞交FAD的上市申請(qǐng)項(xiàng)目重要的一步就是要通過(guò)FDA的核查, 為此，能夠應(yīng)對(duì)中美核查、熟悉國(guó)外GCP、GMP的標(biāo)準(zhǔn)且熟練使用雙語(yǔ)的人才格外珍貴。加之國(guó)外藥品審評(píng)部門對(duì)我國(guó)臨床研究能力的不了解，對(duì)數(shù)據(jù)真實(shí)性的懷疑和偏見(jiàn)也是目前我國(guó)原創(chuàng)產(chǎn)品走出海外的一大挑戰(zhàn)。亟待培養(yǎng)擁有國(guó)際經(jīng)驗(yàn)的質(zhì)量保證人才。

5 結(jié)語(yǔ)

現(xiàn)階段醫(yī)藥企業(yè)只有堅(jiān)持創(chuàng)新戰(zhàn)略才能有望強(qiáng)者生存。面對(duì)同質(zhì)化嚴(yán)重、競(jìng)爭(zhēng)力不足的現(xiàn)狀，我國(guó)創(chuàng)新藥研發(fā)企業(yè)紛紛把不斷開(kāi)發(fā)原創(chuàng)、進(jìn)行差異化創(chuàng)新、走國(guó)際化發(fā)展道路作為長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展的方向，為此，借鑒創(chuàng)新管理的一些觀點(diǎn)和理念，醫(yī)藥企業(yè)可根據(jù)創(chuàng)新研發(fā)的特點(diǎn)，在企業(yè)文化、組織和創(chuàng)新能力建設(shè)等方面圍繞創(chuàng)新管理的理論進(jìn)行探索和實(shí)踐。創(chuàng)新藥企業(yè)應(yīng)建設(shè)冒險(xiǎn)、容錯(cuò)、激勵(lì)的創(chuàng)新文化，以及敏銳、嚴(yán)謹(jǐn)、耐心的科學(xué)素養(yǎng)，增加早期研發(fā)投入，在短、中、長(zhǎng)期項(xiàng)目中進(jìn)行睿智取舍，培養(yǎng)綜合型人才以高效運(yùn)轉(zhuǎn)跨業(yè)務(wù)板塊的研發(fā)團(tuán)隊(duì)，提高研發(fā)階段的風(fēng)險(xiǎn)管理和質(zhì)量管理意識(shí)，通過(guò)逐步完善工作流程和質(zhì)量體系，建設(shè)架構(gòu)合理的多元化團(tuán)隊(duì)及合作機(jī)制，逐步完成從創(chuàng)業(yè)公司到成為創(chuàng)新型的、全球化發(fā)展的醫(yī)藥公司的轉(zhuǎn)型。

(本文謹(jǐn)代表作者個(gè)人觀點(diǎn)，與其他個(gè)人和組織無(wú)利益沖突。感謝本文撰寫過(guò)程中百濟(jì)神州生物藥業(yè)公司閆小軍女士、亦弘商學(xué)院邵穎院長(zhǎng)、清華大學(xué)藥學(xué)院楊悅教授的指導(dǎo)支持。)