李婉婷

鄭州升達經(jīng)貿(mào)管理學院商學院，河南 鄭州 451191

零售行業(yè)作為直接與消費者買賣、物質(zhì)交換的商品流通環(huán)節(jié)中最后一個環(huán)節(jié)，在商品生產(chǎn)、貨物流通、物價穩(wěn)定等經(jīng)濟活動中扮演著舉足輕重的角色。隨著我國經(jīng)濟進入“互聯(lián)網(wǎng)+”的背景下，催生了“新零售”的概念，以互聯(lián)網(wǎng)為依托，利用信息技術加速傳統(tǒng)零售行業(yè)淘汰與轉(zhuǎn)型，傳統(tǒng)零售模式已經(jīng)無法適應目前的商業(yè)環(huán)境，同時日益競爭激烈的零售市場在不斷逼迫傳統(tǒng)零售企業(yè)要及時尋找新的盈利模式。傳統(tǒng)零售企業(yè)應該在面對“新零售”背景下的挑戰(zhàn)與機遇，轉(zhuǎn)變經(jīng)營思路與理念，創(chuàng)新盈利模式，才能在不斷變化的商業(yè)環(huán)境中屹立不倒。Costco（中文譯名“開市客”）作為美國第二大零售巨頭，在2019年8月在上海閔行區(qū)開設了中國大陸第一家門店，開啟了開拓中國市場的進程，其獨特的商業(yè)經(jīng)營模式希望能給處在迷茫轉(zhuǎn)型中的中國零售企業(yè)帶來啟示［1］。

一、零售企業(yè)的發(fā)展現(xiàn)狀

在互聯(lián)網(wǎng)的助推下，傳統(tǒng)買賣雙方面對面的交易方式轉(zhuǎn)變?yōu)槔镁W(wǎng)絡虛擬平臺進行商品或者服務的交換，這種新的模式打破了傳統(tǒng)零售行業(yè)的經(jīng)營模式，給線下實體零售帶來了極大的沖擊，線下零售企業(yè)面臨著各種挑戰(zhàn)。例如，逐漸減少的客流量、同行競爭壓力大、租賃成本以及人力成本的不斷提升、營銷難題、傳統(tǒng)零售思路無法適應新零售的要求，利潤逐漸減少等問題，都對傳統(tǒng)零售行業(yè)提出了新的挑戰(zhàn)。

二、Costco企業(yè)概述以及發(fā)展介紹

Costco是目前美國最大的連鎖會員制倉儲零售商，它的前身為1976年在加州圣迭戈成立的Price Club。其經(jīng)過七年的發(fā)展后，在華盛頓州西雅圖成立了開市客。開市客經(jīng)過幾十年的發(fā)展是目前全美最大的倉儲式連鎖會員制零售超市，僅次于沃爾瑪?shù)娜赖诙?、全球第七大零售商?018年居財富500強第35位。Costco可以說是會員制倉儲批發(fā)式零售超市的創(chuàng)造者，它目前在全球11個國家開設超過770家分店，會員數(shù)量超過9600萬，商品類型以及種類繁多，成為其會員俱樂部中的一員還能享受會員專項的服務與權(quán)益。Costco成功的背后深層次邏輯在于它改變了傳統(tǒng)零售商作為“商品銷售渠道”的單一功能轉(zhuǎn)變?yōu)榱巳堋傲闶鄯仗峁┥獭薄９镜慕?jīng)營理念是在廣泛的商品類別中，以較低的價格為會員提供經(jīng)過嚴選的有限的國家和私人品牌產(chǎn)品，以達到較高的銷售量和存貨周轉(zhuǎn)率，并始終堅持以最低的價格提供給會員最高品質(zhì)的商品與服務。

三、零售企業(yè)Costco商業(yè)模式分析

（一）完全付費會員制打造差異化盈利模式

首先，與傳統(tǒng)提供增值服務的一般會員制度有所不同，Costco所制定的完全付費會員制類似于消費入場券一樣，只有會員才有資格入內(nèi)購物，沒有成為開市客會員的消費者不僅無法結(jié)賬，甚至無法進店選購商品。完全付費會員制也給開市客帶來了豐厚的利潤，甚至說集團大部分的收入來自于會員制的會費。據(jù)資料顯示，到2018財年第二季度為止，Costco的會員會費收入占的凈利潤的86%以上。這意味著整個Costco的利潤主要來自會員費。2017為止，Costco總計擁有1830萬執(zhí)行會員，產(chǎn)生200億美元銷售額，約占總銷售額的70.9%。采取完全付費會員制制度，好處在于，在其他零售商都在想盡辦法提高門店客流量，制定最有力的策略吸引顧客時，開市客反而反其道而行之，設立了一套“完全付費會員制度”用來篩選出自己的目標消費群體。

完全付費會員制可以帶來較高的消費頻率和高客單價。一旦加入了付費會員體系，消費者心理就是極盡享受會員專享價格、折扣、專享商品與服務才能使前期的會費物超所值。例如，非收費會員商品價格是200美元，會員價格是180美元，消費者會覺得省了20美元，多買多省。所以這也保證了付費會員的人年均消費金額會高于免費會員［2］。

其次，完全付費會員制可以更高效地培育顧客忠誠度，降低顧客流失率，是企業(yè)建立客戶關系管理的一個重要的方式。相比較與零售行業(yè)其他傳統(tǒng)會員制模式：在與競爭對手以相同的價格和商品質(zhì)量水平情況下，消費者一定會往往會優(yōu)先考慮在Costco消費，因為前期自己已經(jīng)支付過了會費，這樣才能讓自己的會員資格物有所值。在此激勵下會趨于選擇同一家公司，不斷進行消費。這個機制極其有效地打造了忠誠度，也給顧客帶來了良好的消費體驗。在如此商業(yè)模式的良性循環(huán)中，消費者更加認可已選擇的品牌，并保持著較高的黏性。根據(jù)Costco披露的公司公開財報顯示，會員續(xù)訂費用每年都會給Costco貢獻一筆穩(wěn)定的財務收入，并且數(shù)據(jù)顯示Costco會員的續(xù)訂率高達90%。消費者持續(xù)不斷地在Costco購買商品，相對于別的購物超市可以節(jié)省的開支，遠遠比會員費要多。由于Costco的主要利潤來自完全付費會員制這種商業(yè)模式，變相的要求了Costco必須在供應鏈環(huán)節(jié)上盡可能地減少中間環(huán)節(jié)，已達到降低商品的價格的目的。

最后，完全付費會員制能夠幫助Costco獲得更為詳細的會員數(shù)據(jù)，減少許多營運及管理客戶的成本。當消費者成為付費會員時，會按要求填寫相關資料，因為有會員費用，會比免費會員資料填寫得更加認真和詳細，而會員數(shù)據(jù)是經(jīng)營分析和營銷的重中之重。完全付費會員制也成為了獲得會員信息的一個有效手段。通過數(shù)據(jù)精確地分析出消費者的購買習慣與偏好，加強會員管理和客戶服務，同時也可以降低運營成本，控制商品價格，使其更加具有商業(yè)競爭力。

（二）精選商品且設計自有品牌、進行超低價競爭

在產(chǎn)品運營模式上，首先保持持續(xù)不斷引進新的、有特色的、最受歡迎的品牌商品，增加商品的多樣性的基礎上保證其高質(zhì)量，保持對商品更新變化的不斷關注，隨時進行降價調(diào)整回饋會員。少而精的SKU（最小貨存單位），選品的關鍵不在于多而在于精，相比較于最大的競爭對手沃爾瑪有大約13萬SKU，而大多數(shù)超市則有3萬種品種，Costco卻只有大約4000個商品品種。Costco的商品品種可以說是非常少而精，絕大多數(shù)顧客的消費都是集中在爆款商品。例如，以Costco數(shù)據(jù)顯示，2萬個爆款商品的銷售額占比能達到Costco總銷售額的92%。這也符合傳統(tǒng)意義上所描述的“帕累托法則”。過多的不產(chǎn)生銷量的商品種類，不但占用庫存和流動資金，也會帶來更大的損耗。超低的SKU策略在既可以增加消費者剩余，又可以減少交易成本［3］。

這樣精選商品帶來的好處有：庫存周轉(zhuǎn)率快且周轉(zhuǎn)天數(shù)大幅度低于同行業(yè)水平。數(shù)據(jù)顯示，Costco的庫存周期僅為29.5天，而沃爾瑪為42天，極低的庫存周轉(zhuǎn)率帶來了資金運轉(zhuǎn)效率的提升，降低了運營成本；同時也帶動了每坪面積可以產(chǎn)出營業(yè)額的提升。例如Costco的單店銷售額約為1.7億美元，而競爭對手沃爾瑪?shù)臑?300萬美元；甚至單店利潤率達到300萬美元約為沃爾瑪?shù)?倍。

出色的議價能力。少而精的存貨單位保證了單一的SKU的銷售量和巨大的進貨量，同時，使得單個品類的銷量就可以做到極高，這使得Costco在與供貨商進行談判是具有出色的議價能力，甚至能夠買斷部分商品，而超低價、高性價比的商品維持了高會員滿意度，有助于會員規(guī)模的壯大，形成了良性循環(huán)。極少的品種可以促使購買者能夠迅速立下購買決策不再對比，降低消費者在賣場內(nèi)逗留猶豫的時間和時間成本。

推出自有品牌Kirkland signature。1995年，以主打休閑食品、冷凍生鮮、清潔用品和保健品的Kirkland signature作為Costco自有品牌橫空出世。它普遍以“大包裝、高品質(zhì)”為特色，定位中高端，設計上迎合中產(chǎn)階級會員的消費習慣。經(jīng)過Costco的經(jīng)營，已經(jīng)成功地將Kirkland signature推向了全美健康品牌銷量第一的寶座。同時，也是Costco吸引顧客除了會員費以外另一個提高利潤的重大贏利點。細分市場的核心競爭力來源于自有品牌。創(chuàng)辦自己的商品品牌，就可以把供應鏈、渠道、定價權(quán)、利潤率牢牢地握在Costco自己手里。而且通常情況下，消費者會認為雖然自有品牌會比傳統(tǒng)品牌的商品便宜至少20%，但是質(zhì)量不如傳統(tǒng)品牌。Costco卻不犧牲商品質(zhì)量來換取價格優(yōu)勢，例如Kirkland威士忌，這款產(chǎn)品和法國灰雁威士忌有相同的原料來源（相同水源、100%法國小麥），品質(zhì)不亞于灰雁，而價格僅為法國灰雁威士忌的一半。自有品牌高質(zhì)量、大容量、低價格的高性價比為亮點吸引了更多的消費者加入Costco的會員制當中。

（三）定位精準服務中產(chǎn)階級，優(yōu)質(zhì)服務提高用戶黏度

首先，通過完全會員制的策略挑選客戶：精準鎖定了目標客戶范圍，目標消費群體為中產(chǎn)階級家庭。用“是否愿意支付會員費”來篩選出受眾群體的購買力是最為簡單直接的方法；這類人群普遍擁有一定的經(jīng)濟實力和社會地位，注重時間成本，并且具有較強的消費能力和意愿，更喜歡用有限的時間較快捷地滿足自己的大批量購物消費的需要，在商品的選擇上更青睞消費高品質(zhì)、高性價比的商品不追求廉價。定位高質(zhì)量用戶群體，也是零售商銷售和利潤的重要保證。其次，因為鎖定了精準的客戶群體，客戶群體需求和偏好較為一致，Costco更容易針對他們的需求和偏好提供更加有效率的服務，對會員的數(shù)據(jù)監(jiān)測更為節(jié)省成本，同時也更容易提高其服務水平和運營效率，提高用戶的黏度。

Costco注重打造商業(yè)生態(tài)圈以此來提供更多配套的商業(yè)服務。在Costco超市周邊配套建立加油站、藥店，驗光配鏡、健康檢查、旅游服務、美食街、聽力援助中心等機構(gòu)設施，力圖構(gòu)建極具競爭力的完整購物服務一體化的商業(yè)生態(tài)圈，同時，提供無條件無理由退貨服務、免費不限量的試吃服務等。整個商業(yè)生態(tài)圈以Costco的零售商品為主，其他商業(yè)服務配套為輔，可以達到相互顧客引流的目的。這些配套系統(tǒng)同樣遵循Costco的商業(yè)模式，商品和服務都呈現(xiàn)出低毛利率、讓利消費者的特點和理念，例如Costco加油站的油價、配鏡服務等均都低于同行業(yè)市場價，這些配套服務不僅完善整個消費體系，也進一步開發(fā)了消費者的潛在需要。

（四）創(chuàng)新收入模式、保持極低成本運營

在商場的運營、陳列管理上，整個超市賣場采用自助式購物模式，并以最原始的托盤貨架方式進貨陳列于簡單的賣場環(huán)境中，使用紙箱而非塑膠袋包裝商品并配有一定微量的廣告文宣，超市的內(nèi)部裝飾以提供安全整潔的購物空間，走道寬敞舒適，不花費多余的費用來增加的商品陳列成本。

倉儲量販式的模式。Costco的商品基本呈現(xiàn)出大包裝量販式，帶來了銷售的規(guī)模效應。類似于“批發(fā)零售化”，而倉儲式經(jīng)營的倉店一體機制，也同時有效減少物流的二次運輸成本和商品缺貨率。

嚴控毛利率。首先通過付費式的完全會員制先期回籠了資金，同時通過少而精的大規(guī)模單品采購壓低了商品成本，在選品上嚴格控制商品毛利率不超過14%，一旦高過這個數(shù)字，需要獲得董事會的批準；在對外部供應商的選擇上，如果Costco發(fā)現(xiàn)從該供應商的采購價格高于其他競爭對手的采購價格，則該供應商的商品將永遠不會出現(xiàn)在Costco的賣場里。這些策略都讓Costco有能力在嚴控毛利率的情況下保證較高的凈利潤，同時造就了Costco高質(zhì)量商品的低價形象。

四、結(jié)論

本文通過對Costco創(chuàng)新商業(yè)模式的研究分析，可以在目前活躍的零售行業(yè)中的“盒馬”“小米”“名創(chuàng)優(yōu)品”等新零售的先鋒或是“網(wǎng)易優(yōu)選”等精品電商商業(yè)運作模式中，看到這些企業(yè)相當多的借鑒了Costco成功的經(jīng)營經(jīng)驗。例如精準目標群體定位、精選少而精的商品、以食品生鮮帶動全品類銷售，包括自產(chǎn)自銷自有品牌，打通全產(chǎn)業(yè)鏈等等。對Costco的商業(yè)模式進行深度的分析能夠可以給中國處在轉(zhuǎn)型的零售企業(yè)提供一個樣本，但是完全將開市客的商業(yè)模式搬到中國未必合適，特別對于零售企業(yè)來說理解店鋪選址、周圍服務人群的起居出行、收入水平、生活節(jié)奏、購物習慣與偏好、真正提供合適的商品與服務等問題也是未來零售企業(yè)在“新零售”的背景下需要思考的重心。