沈躍波 靖江市城投基礎(chǔ)設(shè)施發(fā)展有限公司

全面預(yù)算管理是企業(yè)財務(wù)管理的重要構(gòu)成，主要是指為確保企業(yè)各項經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)正常推進(jìn)，結(jié)合業(yè)務(wù)性質(zhì)及重要程度，依托企業(yè)既有實際資源存量狀況開展配置、組織、調(diào)度及控制等管理活動。近些年來，在國家相關(guān)政策的引領(lǐng)下，國有企業(yè)獲得了前所未有的發(fā)展空間，但國內(nèi)外環(huán)境瞬息萬變也使得企業(yè)在運營中面臨巨大挑戰(zhàn)，內(nèi)部機(jī)構(gòu)復(fù)雜、職工隊伍龐大等現(xiàn)象在國有企業(yè)中普遍存在，無形中增加了管理難度，不利于企業(yè)增強(qiáng)競爭力。故而，結(jié)合全面預(yù)算管理建設(shè)財務(wù)內(nèi)控體系具有很大的必要性，可以幫助企業(yè)提升管理水平，實現(xiàn)戰(zhàn)略性發(fā)展目標(biāo)。

一、企業(yè)財務(wù)內(nèi)控中全面預(yù)算管理的應(yīng)用價值

長期以來，在我國市場經(jīng)濟(jì)中國有企業(yè)占據(jù)著重要的地位，但其身份特殊，運營管理方面較為寬松，自身缺乏強(qiáng)大的市場競爭實力，急需通過強(qiáng)化管理以增強(qiáng)自身的綜合競爭能力，進(jìn)而創(chuàng)造出更理想的效益。全面預(yù)算管理與財務(wù)內(nèi)控則被視為實現(xiàn)以上目標(biāo)的有效工具，且兩者存在著相輔相成的關(guān)系，在財務(wù)內(nèi)控建設(shè)中深入研究及應(yīng)用全面預(yù)算管理的意義主要體現(xiàn)在如下三點[1]：

一是促進(jìn)企業(yè)戰(zhàn)略的有效落實。基于全面預(yù)算管理分解企業(yè)戰(zhàn)略，完善財務(wù)內(nèi)控以輔助提升全面預(yù)算管理水平，使企業(yè)戰(zhàn)略和國有資產(chǎn)價值實現(xiàn)過程具有更強(qiáng)大的動力支持，進(jìn)而使國有資產(chǎn)能實現(xiàn)真正意義上的保值增值。

二是提升企業(yè)資源的配置效率。全面預(yù)算管理是從生產(chǎn)運營視角出發(fā)探究統(tǒng)籌規(guī)劃及調(diào)配企業(yè)資源的方法，全面預(yù)算管理運用到企業(yè)財務(wù)內(nèi)控中將有效規(guī)避企業(yè)資源的浪費，提升企業(yè)資源的使用效率。

三是對國有企業(yè)潛在風(fēng)險能起到一定防控作用。無論是全面預(yù)算管理還是企業(yè)財務(wù)內(nèi)控，其在具體實施過程中均有效監(jiān)督了企業(yè)運營管理的全過程，進(jìn)而及時探查到風(fēng)險隱患，盡早消除。

二、全面預(yù)算管理與企業(yè)財務(wù)內(nèi)控之間的關(guān)系研究

國有企業(yè)運營期間，為確保管理工作有效推進(jìn)，加強(qiáng)全面預(yù)算管理與內(nèi)控管理力度均是迫切要執(zhí)行的工作，兩者均根據(jù)經(jīng)濟(jì)發(fā)展情況對企業(yè)做出客觀分析，結(jié)合分析結(jié)果，運用有效管理方法幫助企業(yè)實現(xiàn)經(jīng)營目標(biāo)，確保企業(yè)在競爭激烈的市場環(huán)境中占據(jù)一席之地，實現(xiàn)長久發(fā)展。但實際情況是部分國有企業(yè)全面預(yù)算管理與財務(wù)內(nèi)控之間關(guān)聯(lián)并不緊密，甚至是脫節(jié)，以致兩者無法做到有效配合，不利于企業(yè)提升財務(wù)管理水平，影響遠(yuǎn)期發(fā)展效果。理論上講，全面預(yù)算管理與財務(wù)內(nèi)控之間存在著緊密關(guān)聯(lián)性，主要表現(xiàn)在如下兩個方面：

一是兩者目標(biāo)一致。當(dāng)前，部分國有企業(yè)把委托代理制的缺陷作為財務(wù)工作完善的著力點，全面預(yù)算管理能有效降低管理層和執(zhí)行層之間的矛盾，輔助企業(yè)提升經(jīng)營效率，使相應(yīng)經(jīng)營目標(biāo)的實現(xiàn)過程有更堅穩(wěn)的基礎(chǔ)?；趪?yán)格的財務(wù)內(nèi)控能夠加大委托人對管理層的監(jiān)管力度，督導(dǎo)他們認(rèn)真落實本職工作，高效地執(zhí)行企業(yè)下達(dá)的經(jīng)營生產(chǎn)任務(wù)，站在這個角度分析，不管是全面預(yù)算管理還是企業(yè)財務(wù)內(nèi)控，均是為解除企業(yè)經(jīng)營相關(guān)問題而服務(wù)的，兩者目標(biāo)具有一致性。

二是兩者工作上相互配合、相互促進(jìn)。全面預(yù)算管理工作開展過程中注重改善員工之間的相處模式，力求建設(shè)出一種均衡狀態(tài)，在財務(wù)與非財務(wù)之間能科學(xué)調(diào)配各種既有資源，其強(qiáng)調(diào)及時反饋考核成績，進(jìn)而提升企業(yè)經(jīng)營利益的配置效率與合理性，逐漸完善利益分配機(jī)制[2]。對于企業(yè)財務(wù)內(nèi)控而言，其主要是監(jiān)管企業(yè)職工的履職狀況，其職能發(fā)揮需要全面預(yù)算管理進(jìn)行輔助，企業(yè)財務(wù)內(nèi)控在很大程度上能規(guī)范、約束財務(wù)活動，促進(jìn)全面預(yù)算管理各項指標(biāo)落地，增強(qiáng)預(yù)算管理的剛性控制力度。因此，全面預(yù)算管理與財務(wù)內(nèi)控之間彼此聯(lián)系，互為成就，實現(xiàn)效能最大化，為企業(yè)實現(xiàn)經(jīng)營目標(biāo)保駕護(hù)航。

三、企業(yè)財務(wù)內(nèi)控體系存在的問題

（一）體系不完善

當(dāng)前，部分國有企業(yè)沒有認(rèn)識到財務(wù)內(nèi)控在企業(yè)經(jīng)營發(fā)展方面起到的作用，長期以來也沒有樹立完善的內(nèi)部控制意識，造成企業(yè)的經(jīng)營活動缺乏有效指導(dǎo)，這也是部分國有企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)難以實現(xiàn)的重要原因。另外部分國有企業(yè)雖然建立了財務(wù)內(nèi)控制度，但普遍存在著主觀臆斷的問題，內(nèi)部控制體系和企業(yè)經(jīng)營實際不契合，主觀色彩過于濃重，且內(nèi)控內(nèi)容長期不更新、不完善，實際價值逐漸弱化，影響企業(yè)內(nèi)控實施的有效性，很難為企業(yè)經(jīng)營生產(chǎn)提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)。建立行之有效的財務(wù)內(nèi)控制度能提高企業(yè)的執(zhí)行能力，規(guī)避部分經(jīng)營風(fēng)險，從而為企業(yè)打造安全可靠的運營環(huán)境[3]。但多數(shù)國有企業(yè)既有的內(nèi)控體系并不具備以上特質(zhì)，在職能發(fā)揮及經(jīng)營管理模式方面均有很大的提升空間，實際效能與管控力度不滿足國有企業(yè)的實際經(jīng)營需求，不能為企業(yè)達(dá)成戰(zhàn)略目標(biāo)發(fā)揮保障性作用。

（二）內(nèi)控執(zhí)行力弱化

內(nèi)控執(zhí)行力度被弱化是國有企業(yè)內(nèi)部存在的普遍現(xiàn)象，其原因是沒有深度剖析加強(qiáng)內(nèi)控管理對企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展所發(fā)揮的重要意義，部分國有企業(yè)高層管理人員僅重視提升自身的崗位工作績效，建立起的內(nèi)控制度不具備約束、規(guī)范作用，監(jiān)督管理力度顯著不足。企業(yè)管理人員及財務(wù)人員等對財務(wù)內(nèi)控內(nèi)涵缺乏深入認(rèn)識，以致部分員工思想倦怠，實際工作中防控風(fēng)險的意識較弱，沒有認(rèn)識到加強(qiáng)風(fēng)險管理的重大意義。長期沒有設(shè)定清晰、明確的內(nèi)部控制目標(biāo)，造成企業(yè)部分業(yè)務(wù)經(jīng)營方向不清晰。以上問題若長期未被解除，將會使企業(yè)在后續(xù)發(fā)展中遇到諸多阻礙。

四、基于全面預(yù)算管理的國有企業(yè)財務(wù)內(nèi)控建設(shè)措施分析

（一）增強(qiáng)全面預(yù)算管理意識

首先，國有企業(yè)經(jīng)營發(fā)展中為了使全面預(yù)算管理充分發(fā)揮自身的價值，就要從思想上重視全面預(yù)算管理工作，自覺強(qiáng)化全面預(yù)算管理意識，循序漸進(jìn)樹立正確的全面預(yù)算觀。首先，企業(yè)管理者應(yīng)積極明確全面預(yù)算管理開展的必要性、迫切性，形成良好、穩(wěn)定的全面預(yù)算管理意識。要發(fā)揮表率作用，帶領(lǐng)全體職工正確看待全面預(yù)算管理，全面預(yù)算管理不單純是財務(wù)部門執(zhí)行的工作內(nèi)容，其和企業(yè)所有職工切身利益均密切相關(guān)，上至領(lǐng)導(dǎo)，下至基層員工均要積極參與到全面預(yù)算管理實踐中，形成合力，最大限度地提升其實施效率與效果。企業(yè)要建立健全全面預(yù)算管理機(jī)制，并創(chuàng)建專門的負(fù)責(zé)部門，持續(xù)提升廣大員工的全面預(yù)算管理意識，加強(qiáng)宣傳教育力度，實施獎懲機(jī)制，調(diào)度員工參與的能動性[4]。

其次，要時刻關(guān)注全面預(yù)算管理的實際執(zhí)行狀況，不可紙上談兵，真正提升管理成效。

最后，針對相關(guān)部門審批通過的預(yù)算，如果認(rèn)定其有進(jìn)行改動調(diào)整的必要時，要嚴(yán)格按照相關(guān)規(guī)定程序進(jìn)行調(diào)整，并及時組織有關(guān)人員審查預(yù)算超支問題的成因，編制防控辦法。

（二）構(gòu)建全面風(fēng)險評估體系

基于全面預(yù)算管理形成的財務(wù)內(nèi)控措施，其著重點是事前分析、預(yù)測經(jīng)營管理活動所需資源，故而在規(guī)劃設(shè)計及實施有關(guān)控制活動時，一定要認(rèn)真做好風(fēng)險評估工作。

首先，在設(shè)計層面上，國有企業(yè)要加強(qiáng)內(nèi)外部風(fēng)險因素的整合力度，參照企業(yè)當(dāng)前企業(yè)運營狀況，秉持實事求是的原則，編制合理的風(fēng)險評估方案。比如，在市場價格提高的情景下，企業(yè)在預(yù)算管理層面的財務(wù)內(nèi)部控制應(yīng)實施哪種評估活動，結(jié)合現(xiàn)行的標(biāo)準(zhǔn)及風(fēng)險測評結(jié)果怎樣部署下一步工作，在內(nèi)部資源出現(xiàn)超標(biāo)使用時，在全面預(yù)算管理下應(yīng)推行哪些內(nèi)控辦法，是否有必要根據(jù)經(jīng)營項目的性質(zhì)、當(dāng)前狀況及重要程度去重新調(diào)配預(yù)算資源等。

其次，在執(zhí)行層面上，要不斷提升及強(qiáng)化管理層及基層員工的風(fēng)險防控意識，幫助他們明確企業(yè)全面預(yù)算管理下加強(qiáng)內(nèi)控在防控財務(wù)風(fēng)險、提升既有資源利用效率方面體現(xiàn)的重大意義，在開展內(nèi)控活動時，明確要求相關(guān)人員一定要嚴(yán)格依照設(shè)計規(guī)程進(jìn)行，針對活動中形成的資料要留檔備查。

最后，參照企業(yè)內(nèi)控管理的實際情況，結(jié)合財務(wù)風(fēng)險的誘發(fā)因素，以有關(guān)會計信息為基礎(chǔ)設(shè)置一級、二級風(fēng)險評價指標(biāo)，并形成相互聯(lián)結(jié)的風(fēng)險評估體系，這樣可以對企業(yè)潛在的財務(wù)風(fēng)險起到預(yù)警作用，從而提升財務(wù)風(fēng)險的事前管控效果[5]。

（三）構(gòu)建全面預(yù)算管理體系

首先，把預(yù)算管理目標(biāo)作為著手點，綜合多方面因素評估管理目標(biāo)的科學(xué)性，參照企業(yè)內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)及最后構(gòu)成狀況，不斷完善管理目標(biāo)架構(gòu)，結(jié)合實際情況不斷調(diào)整、優(yōu)化管理目標(biāo)，確保其有較高的可行性，同時確保管理體系在實施過程中具備較高的價值。其次，體系建設(shè)過程中，一定要合理布置預(yù)算指標(biāo)及編制實施流程，規(guī)避主觀臆斷的情況，并嚴(yán)格按照規(guī)定流程執(zhí)行，只有這樣國有企業(yè)才能實現(xiàn)經(jīng)濟(jì)效益與社會效益的“雙贏”[6]。再者，建設(shè)全面預(yù)算管理體系和財務(wù)內(nèi)控之間的關(guān)聯(lián)性，企業(yè)要盡早建立健全相配套的考評機(jī)制，并持續(xù)提升其實際執(zhí)行能力，建立健全運營風(fēng)險管理機(jī)制，要圍繞預(yù)算管理目標(biāo)編制風(fēng)險防控措施，加強(qiáng)對項目的風(fēng)險評估力度，確保將風(fēng)險控制在合理范疇，動態(tài)評估預(yù)算執(zhí)行情況，規(guī)避資金風(fēng)險。最后，為了提高全面預(yù)算管理工作效率，要明確不同階段具體執(zhí)行的任務(wù)及目標(biāo)，確立事前防控、事中監(jiān)測、事后管理的重要地位，減少國有企業(yè)承擔(dān)不必要的經(jīng)濟(jì)損失[7]。注重提升國有企業(yè)員工的履職能力，明確、合理劃分他們的崗位職責(zé)，加強(qiáng)監(jiān)督管理力度，確保企業(yè)能順利達(dá)成經(jīng)營目標(biāo)。

（四）重視全面預(yù)算編制方法的優(yōu)化

全面預(yù)算編制工作在推進(jìn)過程中，國有企業(yè)財務(wù)部門要主動發(fā)揮帶頭作用，鼓勵有關(guān)部門積極參與到編制工作中。不同企業(yè)之間要加強(qiáng)合作、交流，建立健全信息共享機(jī)制，協(xié)助財務(wù)部門更全面快速地掌握企業(yè)多方面信息，使預(yù)算編制工作有更可靠的依據(jù)，確保編制的合理性、可行性。編制工作開展時，要充分結(jié)合企業(yè)當(dāng)前狀況，選用最優(yōu)的編制方法，編制時要整體評估投入與產(chǎn)出環(huán)節(jié)，依照貢獻(xiàn)率大小對比分析企業(yè)業(yè)務(wù)支出的合理性，以此為基礎(chǔ)更加科學(xué)地調(diào)配既有資源，使企業(yè)資源更加精準(zhǔn)、有效地流向貢獻(xiàn)度較大的業(yè)務(wù)，創(chuàng)造更多的經(jīng)濟(jì)利益，為長遠(yuǎn)發(fā)展奠定良好基礎(chǔ)[8]。總之，對于國有企業(yè)而言，全面預(yù)算編制工作自身就是一個持續(xù)完善的過程，始終要立足于企業(yè)實際適時調(diào)整，確保其始終有效。

（五）加強(qiáng)資金的管控力度

國有企業(yè)在進(jìn)行全面預(yù)算管理過程中要加強(qiáng)對資金的管控力度，從而提高資金的使用效率，協(xié)助國有企業(yè)節(jié)約開支，促進(jìn)財務(wù)內(nèi)控體系的進(jìn)一步完善。要對資金做出科學(xué)分類，可以劃分為業(yè)務(wù)方面的資金與非業(yè)務(wù)方面的資金，明確資金的具體流向，實時進(jìn)行監(jiān)管控制，嚴(yán)格審查核實超預(yù)算使用的資金，在資金結(jié)算管理環(huán)節(jié)中，要對結(jié)算業(yè)務(wù)運用集中管理辦法，詳細(xì)記錄每筆資金的收入及支出狀況。

（六）加強(qiáng)全面預(yù)算管理與財務(wù)內(nèi)控之間的聯(lián)系

當(dāng)全面預(yù)算管理體系具有全面性、規(guī)范性特征時，才能更好地配合企業(yè)其他控制體系的實施。國有企業(yè)內(nèi)控體系與全面預(yù)算管理體系是互為配合的聯(lián)結(jié)體，通過完善財務(wù)內(nèi)控體系，能幫助企業(yè)更加順利地達(dá)成全面預(yù)算管理目標(biāo)。在經(jīng)濟(jì)全球化的背景下，企業(yè)經(jīng)營環(huán)境是不斷變化的，固然會面對很多經(jīng)營難題，此時企業(yè)為了實現(xiàn)長久發(fā)展，就必須協(xié)調(diào)好全面預(yù)算管理和財務(wù)內(nèi)控之間的關(guān)系。

五、結(jié)語

通過全面預(yù)算管理，能協(xié)助國有企業(yè)更加高效地利用既有資源，實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展?；谌骖A(yù)算管理建設(shè)企業(yè)財務(wù)內(nèi)控，一定要結(jié)合國有企業(yè)實際情況，最大限度調(diào)動企業(yè)部門和員工的積極性，增強(qiáng)風(fēng)險防控意識，不斷優(yōu)化全面預(yù)算編制方法，促進(jìn)全面預(yù)算管理和內(nèi)控體系的深入融合，為國有企業(yè)健康、持久發(fā)展保駕護(hù)航。