文/賈昌榮

日本經(jīng)營(yíng)之神松下幸之助認(rèn)為，“企業(yè)管理過(guò)去是溝通，現(xiàn)在是溝通，未來(lái)還是溝通”。

會(huì)議是企業(yè)最常見的群體溝通場(chǎng)景，是任何一家企業(yè)都無(wú)法避及的管理活動(dòng)。會(huì)議服務(wù)于溝通，開會(huì)就是要集思廣益、統(tǒng)一思想并做出決策。然而，召集會(huì)議容易，把會(huì)議開好卻并不容易。

數(shù)據(jù)顯示，90%的企業(yè)都不會(huì)開會(huì)，包括管理者在內(nèi)99%的員工都無(wú)法做到有效駕馭與掌控會(huì)議。太多的企業(yè)由于缺乏對(duì)會(huì)議的正確把控，把會(huì)議變成了無(wú)效會(huì)議、拉鋸戰(zhàn)或茶話會(huì)。在很多企業(yè)里，會(huì)議泛在化、高頻化，可謂會(huì)議叢生，一些會(huì)議耗時(shí)耗力又不易計(jì)算產(chǎn)出，幾乎成為最貴的商業(yè)活動(dòng)。

據(jù)《哈佛商業(yè)評(píng)論》雜志統(tǒng)計(jì)的數(shù)據(jù)，企業(yè)幾乎每周都會(huì)開會(huì)、打電話及回復(fù)郵件，所消耗的時(shí)間占去了大約80%的工作時(shí)間。顯然，溝通時(shí)間成本不容小覷，因?yàn)槊恳患移髽I(yè)、每一個(gè)部門及每一名員工都要通過(guò)把有限的工作時(shí)間價(jià)值化，實(shí)現(xiàn)勞動(dòng)轉(zhuǎn)化與勞動(dòng)成果產(chǎn)出。一旦把80%的時(shí)間浪費(fèi)到會(huì)議上，且會(huì)議又無(wú)法取得確定性成果，那么每一天都可能有80%的時(shí)間在白玩兒。

不必要的會(huì)議及無(wú)效的會(huì)議浪費(fèi)時(shí)間是一方面，更殘酷的是會(huì)議混戰(zhàn)，即會(huì)議上與會(huì)成員之間的高沖突、高對(duì)抗與高消耗，讓企業(yè)無(wú)法承受沖突成本與消耗。管理專家丹尼爾·T·瓊斯和詹姆斯·沃麥克在著作《精益思想》中，提出了精益管理思想：消除浪費(fèi)與創(chuàng)造價(jià)值。顯然，精益開會(huì)是很好的解決方案。要知道，沖突與內(nèi)耗在多數(shù)時(shí)候都是組織的“毒瘤”，并且會(huì)議是集中爆發(fā)地。會(huì)議資源投入倒是小事兒，可計(jì)算且風(fēng)險(xiǎn)很小，而組織內(nèi)部各部門或成員之間的沖突消耗，導(dǎo)致無(wú)法達(dá)到會(huì)議預(yù)期目的，以及因此造成的時(shí)間成本與機(jī)會(huì)成本，才是最大浪費(fèi)、消耗與成本。

會(huì)議桌上的“混戰(zhàn)”

如果管理者把會(huì)議開成“一言堂”，那就失去了意義。顯然，管理者要對(duì)管理者指令做出解釋，如果參會(huì)者吃不透管理指令，很可能會(huì)因?yàn)榍夤芾碇噶疃扇″e(cuò)誤行動(dòng)。然而，一旦在會(huì)場(chǎng)上全員磋商并各自發(fā)表意見，會(huì)議桌前很可能會(huì)混沌不堪，火藥味十足。結(jié)果，會(huì)場(chǎng)變成了戰(zhàn)場(chǎng)，除了唇槍舌劍，甚至還會(huì)上演“全武行”。不但達(dá)不到預(yù)期目的，還憋了一肚子氣，甚至還得召開二次會(huì)議，繼續(xù)解決未盡事宜與遺留問題。

會(huì)場(chǎng)混戰(zhàn)的本質(zhì)是會(huì)議沖突，可分為三個(gè)層次：第一，無(wú)沖突或低沖突，這常見于布局、復(fù)盤、傳達(dá)指令性會(huì)議，或者參會(huì)人員參與興趣不高、無(wú)關(guān)痛癢的會(huì)議議題。第二，適度沖突，會(huì)議議題需要集思廣益，進(jìn)行思想碰撞與頭腦風(fēng)暴。此時(shí)，沖突多為建設(shè)性沖突，亦即良性沖突，沖突各方本著客觀、利企的態(tài)度參與討論，并致力于達(dá)成一致。第三，高強(qiáng)度沖突，具有強(qiáng)破壞性。會(huì)場(chǎng)上不合作，無(wú)秩序，不愿聽取對(duì)方的觀點(diǎn)，甚至由問題爭(zhēng)論轉(zhuǎn)向人身攻擊，情緒化對(duì)抗，內(nèi)耗程度高等。

那么，導(dǎo)致會(huì)場(chǎng)變成“戰(zhàn)場(chǎng)”的根源在哪里呢？

●會(huì)場(chǎng)變成能力的“演武場(chǎng)”

除非單純的指令傳達(dá)，否則大多數(shù)會(huì)議都需要集思廣益，集中大家的智慧并拿出最佳方案。顯然，這是彰顯個(gè)人智慧與能力的罕有時(shí)機(jī)與絕佳場(chǎng)所。在平時(shí)，很多員工與管理者尤其是高管距離較遠(yuǎn)，溝通機(jī)會(huì)較少，員工也難有機(jī)會(huì)像孔雀開屏那樣向領(lǐng)導(dǎo)展示自己漂亮的羽毛。但是，基于會(huì)議的多方參與，導(dǎo)致員工秀羽毛的過(guò)程不會(huì)太順利，因?yàn)槊總€(gè)人都想表現(xiàn)自己。雖然正確的“答案”可能有多個(gè)，但最佳的答案卻是唯一的。一場(chǎng)會(huì)議下來(lái)，一個(gè)議題可能只有一個(gè)經(jīng)理人、一個(gè)部門或者一個(gè)員工取得了最終的勝利。對(duì)于更多的人，在會(huì)上的發(fā)言不是被忽視，就是被淹沒，但亦有貢獻(xiàn)，至少讓管理者知道有一個(gè)方案不可行或一個(gè)決策不可為。

●派系權(quán)力斗爭(zhēng)的“決戰(zhàn)地”

企業(yè)內(nèi)部派系斗爭(zhēng)無(wú)處不在。日常工作中的紛紛擾擾，會(huì)議上更是唇槍舌劍。派系斗爭(zhēng)常常以業(yè)務(wù)沖突的形式表現(xiàn)出來(lái)，如工作中意見相左，在日常工作中互設(shè)障礙，匿名向領(lǐng)導(dǎo)打小報(bào)告，公開向領(lǐng)導(dǎo)投訴等。一般而言，日常派系斗爭(zhēng)都是局部的，并且多為小打小鬧，通常難以影響工作大局與業(yè)務(wù)開展。然而，會(huì)議上的派系斗爭(zhēng)則不同，這是一個(gè)“決戰(zhàn)地”。因?yàn)榇蠖鄶?shù)會(huì)議都是要一個(gè)確定性結(jié)論，或者做出決策。這是派系彰顯實(shí)力與能力的關(guān)鍵時(shí)刻，也是維系派系利益的終局之戰(zhàn)。于是，派系中的與會(huì)成員才會(huì)就某一目的達(dá)成一致并與對(duì)手針鋒相對(duì)。反對(duì)意見通常讓人難以接受，一般只有負(fù)面效果。

管理專家朱莉婭、查理·多里森在調(diào)查中發(fā)現(xiàn)，一個(gè)人與自己強(qiáng)烈反對(duì)的人交談、討論或辯論時(shí)，普遍存在較高程度的憤怒、煩躁和厭惡，因?yàn)橛X得自己受到了威脅且為此焦慮。于是，才會(huì)在會(huì)議上據(jù)理力爭(zhēng)甚至撕破臉皮。

●管理博弈上的“良性沖突”

會(huì)議是說(shuō)服的學(xué)問，通過(guò)說(shuō)服統(tǒng)一共識(shí)！會(huì)議需要不同的聲音，參會(huì)人員交流相左的觀點(diǎn)，或富有建設(shè)性的意見分歧，對(duì)組織大有好處。麥肯錫公司認(rèn)為，會(huì)議是不同觀點(diǎn)之間直接碰撞的“智力角斗場(chǎng)”。若有人在會(huì)上不發(fā)言，就未履行參會(huì)義務(wù)。而且，對(duì)自己不能接受的觀點(diǎn)提出明確的反對(duì)意見，這也是員工的義務(wù)。若與會(huì)者在發(fā)表意見時(shí)，未能以事實(shí)為根據(jù)，那么他就可能會(huì)受到同事的指責(zé)，無(wú)法容忍那種“老好人”、附和者及自吹自擂式的發(fā)言。若與會(huì)者在表達(dá)主張時(shí)，有類似的傾向的話，必然會(huì)被大家所輕視，尤其是管理者的忽略，沒有見地的人最終會(huì)失去參會(huì)資格。

IBM 公司的前任CEO 路易斯·加西亞，無(wú)論是在主政IBM 公司，還是在美國(guó)運(yùn)通公司及納貝斯科公司工作期間，都會(huì)首先引入麥肯錫式的開會(huì)方法，要求下屬?gòu)氐赘淖冞^(guò)去會(huì)議上那種沉悶的氛圍和無(wú)關(guān)痛癢的發(fā)言方式，通過(guò)徹底而真切的討論去探尋問題的核心所在，從本質(zhì)上、根源上解決問題。

●管理者對(duì)員工的“批評(píng)會(huì)”

企業(yè)經(jīng)理人面對(duì)業(yè)務(wù)時(shí)是管理者，面對(duì)員工時(shí)則是領(lǐng)導(dǎo)者，這是界定管理者與領(lǐng)導(dǎo)者的一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)。領(lǐng)導(dǎo)者有一個(gè)重要職能——激勵(lì)，包括正激勵(lì)與負(fù)激勵(lì)。然而，很多管理者不會(huì)做領(lǐng)導(dǎo)，會(huì)議上喜歡做“負(fù)激勵(lì)”。在會(huì)議上做“正激勵(lì)”沒問題，這叫公開表?yè)P(yáng)，樹個(gè)典型，立個(gè)標(biāo)桿。但對(duì)于“負(fù)激勵(lì)”，管理者為保持自己的領(lǐng)導(dǎo)形象與員工的積極性，一定要慎重。很多管理者喜歡在會(huì)議即將落幕之際，把會(huì)議內(nèi)容延伸到日常工作中，喜歡發(fā)掘一下日常工作中存在的問題。于是，一些問題員工被揪了出來(lái)，噼里啪啦一頓批評(píng)。這樣做極其容易在員工心里埋下仇恨的種子。因此，問題員工所面臨的問題要解決在日常，面對(duì)面、一對(duì)一解決，顏面皆得以保全且彼此心無(wú)罅隙。管理者一定要認(rèn)識(shí)到，員工在犯錯(cuò)誤后，一般很想解釋其中的原因。因此，管理者應(yīng)該給予充分的理解，并允許其講一講理由。有了理解，員工就會(huì)以輕松的心態(tài)去糾正錯(cuò)誤并努力工作。

●偏離會(huì)議主題的“會(huì)議噪音”

戴爾·卡耐基曾說(shuō)過(guò)，“與人打交道的時(shí)候，要記住你面對(duì)的并不是邏輯動(dòng)物，而是情感動(dòng)物。”很多會(huì)議沖突是隨機(jī)發(fā)生的，傷害人感情的，可能只是因?yàn)橐痪湓?，甚至一個(gè)詞、一個(gè)字。顯然，隨機(jī)說(shuō)出的一句話若具有攻擊性，就會(huì)讓他人受到傷害，感到壓力或者不順耳。無(wú)論是導(dǎo)致物質(zhì)利益上的損失，還是情感利益上的損失，都可能演進(jìn)為對(duì)抗性沖突，破壞整個(gè)會(huì)場(chǎng)氣氛。顯然，圍繞著會(huì)議主題轉(zhuǎn)是一個(gè)好辦法，越是沿著會(huì)議的主線走，就不容易發(fā)生“意外沖突”，即有效防止“會(huì)議噪聲”。

因此，會(huì)議主持人及主講人應(yīng)具有強(qiáng)大的控場(chǎng)能力。與會(huì)者在會(huì)場(chǎng)上都要避免自己的語(yǔ)言在無(wú)意間引起他人焦慮，盡量避免使用負(fù)面詞語(yǔ)，且不對(duì)人格、形象、缺點(diǎn)做出負(fù)面評(píng)價(jià)，這完全是會(huì)議之外的內(nèi)容。另外，如在會(huì)場(chǎng)有人“跑題”，不要進(jìn)行質(zhì)問、指責(zé)或批判，這會(huì)令會(huì)議離題越來(lái)越遠(yuǎn)，要相信會(huì)議主持人或管理者的控場(chǎng)能力與調(diào)整能力。

混戰(zhàn)扼殺會(huì)議成果

如果會(huì)議主持人或管理人員未能掌握開會(huì)技巧及控場(chǎng)技能，就會(huì)出現(xiàn)“會(huì)前無(wú)準(zhǔn)備，會(huì)中無(wú)主題，會(huì)后無(wú)執(zhí)行，與會(huì)無(wú)必要，時(shí)間無(wú)控制，發(fā)言無(wú)邊際”的六無(wú)現(xiàn)象。在會(huì)議上，大多數(shù)沖突是負(fù)面的，且是導(dǎo)致高昂會(huì)議成本的重要因素。研究結(jié)論顯示，會(huì)議分歧如果管控得當(dāng)，所獲成果會(huì)比回避沖突更理想。在會(huì)場(chǎng)上，積極且富有建設(shè)性的分歧會(huì)使員工腦洞大開，促進(jìn)思維、方案與決策創(chuàng)新，幫助企業(yè)獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

不良的會(huì)議混戰(zhàn)危害很大，會(huì)成為“生產(chǎn)力殺手”：

●會(huì)議失焦達(dá)不成共識(shí)

一場(chǎng)會(huì)議開完了，結(jié)果可能有四個(gè)：第一，統(tǒng)一意見，形成共識(shí)；第二，管理者主導(dǎo)決策，下屬有服從無(wú)共識(shí)；第三，無(wú)共識(shí)、無(wú)統(tǒng)一意見，需要二次上會(huì)解決；第四，會(huì)議議題被否定，需重新考慮議題方向。然而，沒有做出最終決策或確定最佳方案是最大的失敗，并且還可能導(dǎo)致尷尬局面——不歡而散。任何磋商性會(huì)議都可能會(huì)暫時(shí)甚至長(zhǎng)遠(yuǎn)地傷害到他人，諸如，會(huì)上沖突導(dǎo)致員工間矛盾深化，甚至導(dǎo)致員工離職，這在企業(yè)里并不鮮見。在互聯(lián)網(wǎng)論壇上，經(jīng)?？梢钥吹竭@樣的帖子：領(lǐng)導(dǎo)在會(huì)議上點(diǎn)名批評(píng)了幾名員工，員工出于面子，賭氣辭職——這也可以從一個(gè)側(cè)面說(shuō)明無(wú)效會(huì)議及不良會(huì)議對(duì)企業(yè)及員工的傷害有多大。

●惡化組織成員關(guān)系

與會(huì)人員在會(huì)場(chǎng)上“頂?！保卜Q惡性沖突，多為破壞性沖突，主要是參會(huì)各方思維視角差異、專業(yè)業(yè)務(wù)差異、派系權(quán)力斗爭(zhēng)、員工個(gè)性因素等原因?qū)е?，此類沖突通常具有破壞性，持不同意見的各方一般難以協(xié)調(diào)并統(tǒng)一目標(biāo)，且過(guò)多地糾纏于細(xì)枝末節(jié)，甚至喋喋不休。另外，即便具有統(tǒng)一的目標(biāo)，由于派系利益、部門角度等差異，也容易就細(xì)節(jié)問題糾纏不清或南轅北轍，進(jìn)而產(chǎn)生無(wú)休止的會(huì)議沖突。強(qiáng)調(diào)一點(diǎn)，在沖突各方勢(shì)均力敵的情況下,每個(gè)個(gè)體最優(yōu)選擇的組合對(duì)整體恰恰是一種最壞的結(jié)果，綜合意見相左的各方意見，可能是一個(gè)百無(wú)一用的方案。因此，管理者為不惡化組織成員關(guān)系而采取均衡各方觀點(diǎn)或方案的做法最不可取，這可能會(huì)激化日后的會(huì)議沖突。

●高昂的綜合會(huì)議成本

會(huì)議成本是會(huì)議投資的總和，很多管理者的會(huì)議成本視角僅僅停留在物質(zhì)層面，如租賃會(huì)議室成本、遠(yuǎn)程視頻會(huì)議服務(wù)成本、水果茶飲等物質(zhì)成本。其實(shí)，這只是會(huì)議成本的小頭兒，與隱性成本比起來(lái)可以說(shuō)九牛一毛。隱性成本包括時(shí)間成本、機(jī)會(huì)成本，如因會(huì)議時(shí)間浪費(fèi)、因會(huì)議遲遲不能定論所導(dǎo)致的不確定性風(fēng)險(xiǎn)成本，以及錯(cuò)失機(jī)會(huì)導(dǎo)致的沉沒成本和其他機(jī)會(huì)成本。

日本太陽(yáng)工業(yè)公司在召開會(huì)議時(shí)，會(huì)向與會(huì)者列出一份會(huì)議成本賬。該公司會(huì)議成本的計(jì)算方法是：會(huì)議成本=每小時(shí)平均工資的3 倍×2×開會(huì)人數(shù)×?xí)h時(shí)間(小時(shí))。公式中平均工資之所以乘3，是因?yàn)閯趧?dòng)產(chǎn)值高于平均工資；乘2 是因?yàn)閰⒓訒?huì)議要中斷經(jīng)常性工作，損失要以2 倍來(lái)計(jì)算。因此，參加會(huì)議的人越多，與會(huì)人員級(jí)別越高，會(huì)議時(shí)間越長(zhǎng)，成本就越高。據(jù)另一項(xiàng)研究數(shù)據(jù)，一次會(huì)議只有7 名參會(huì)者，開會(huì)效果最好。此外，每增加一位參會(huì)者，會(huì)議的決策效率就會(huì)降低大約10%。開會(huì)需要的不是聽眾，而是富有創(chuàng)意、主見與決策能力的智慧者。開會(huì)應(yīng)盡量避免“冗員”與“庸員”參會(huì)，即避免與會(huì)議主題無(wú)關(guān)的人員參會(huì)，避免讓缺乏創(chuàng)見的人參會(huì)。

●會(huì)議沖突的“滯后效應(yīng)”

在會(huì)議上發(fā)生的種種不愉快，常會(huì)被一些員工記在心里，并形成積怨，“秋后算賬”并不鮮見，尋求心理平衡是一種心理常態(tài)。在管理心理學(xué)中，由于會(huì)后執(zhí)行滯后于會(huì)議決策及會(huì)議紀(jì)要所規(guī)定的時(shí)間，因此所產(chǎn)生不良后果的現(xiàn)象就是會(huì)議的“滯后效應(yīng)”。“滯后效應(yīng)”會(huì)導(dǎo)致很多不確定性的存在與發(fā)生，因?yàn)闀?huì)議常常是出于應(yīng)對(duì)變化而召開，并做出預(yù)見性預(yù)判、預(yù)測(cè)及決策。會(huì)議上的很多決策都是臨機(jī)決策，不可以延誤與推遲，或者消極執(zhí)行，而是應(yīng)予以快速落實(shí)。

終結(jié)會(huì)議混戰(zhàn)

一項(xiàng)研究表明，員工對(duì)運(yùn)行不善或計(jì)劃不周的會(huì)議會(huì)產(chǎn)生這樣的感受：44%的員工認(rèn)為個(gè)人生產(chǎn)力受到了影響。如何保證會(huì)議不偏離“既定軌道”？這要求企業(yè)必須提高會(huì)議效率，包括會(huì)議主持人及管理者既要從人的角度著手，圍繞會(huì)議主題與主線，加強(qiáng)會(huì)前、會(huì)中及會(huì)后管理，又要善于利用數(shù)字化會(huì)議工具。

同時(shí)，會(huì)議文化也很重要，企業(yè)必須培養(yǎng)員工優(yōu)良的會(huì)議習(xí)慣與風(fēng)氣。每一家企業(yè)都有自己的會(huì)議文化，包括會(huì)議理念、風(fēng)格、制度與流程。其實(shí)，會(huì)議文化更多體現(xiàn)在會(huì)議頻次、會(huì)議方式、會(huì)議流程、會(huì)議氛圍等方面。有些企業(yè)的會(huì)議文化是有叛逆精神的，反常規(guī)、反管理思維的，但未必是錯(cuò)誤的。

管理大師彼得·德魯克在《卓有成效的管理者》一書中指出，“凡是會(huì)議過(guò)多,一定是管理出了問題,會(huì)議營(yíng)運(yùn)管理能體現(xiàn)一家公司的管理水平”。但是，谷歌卻是個(gè)反例。谷歌公司會(huì)議之多為行業(yè)所鮮見，很多工作都是在會(huì)議中展開，包括確定主題、談?wù)摻涣骱头峙淙蝿?wù)等。據(jù)統(tǒng)計(jì)，谷歌公司部門經(jīng)理級(jí)別的管理人員每周要召開70 多個(gè)會(huì)議，平均到每天就是10 場(chǎng)會(huì)議。若以最普遍的8 小時(shí)工作制計(jì)算，他們每個(gè)小時(shí)平均要開1.25 場(chǎng)會(huì)議。但這非但沒有降低谷歌的工作效率，反而使公司的整體經(jīng)營(yíng)日漸優(yōu)化。再如，很多專家倡導(dǎo)在會(huì)議上盡量不要公開批評(píng)員工，但華為卻采取特殊的“會(huì)議文化”，照樣做得很好：開大會(huì)批評(píng)員工，而且還頒發(fā)各種奇怪的獎(jiǎng)，且這些“獎(jiǎng)勵(lì)”通常都是“負(fù)激勵(lì)”。諸如，“呆死料大會(huì)”給那些缺乏商業(yè)頭腦、沒想清楚就研發(fā)的工程師頒獎(jiǎng)，獎(jiǎng)品是他們做出來(lái)的那些沒有市場(chǎng)價(jià)值的產(chǎn)品。

華為還開過(guò)“馬掌鐵頒獎(jiǎng)大會(huì)”，任正非給消費(fèi)者BG 的服務(wù)部門頒發(fā)了“馬掌鐵”，希望服務(wù)部門“快跑”。再如，“埋雷獎(jiǎng)”針對(duì)某些生產(chǎn)環(huán)節(jié)只想著自己，做出來(lái)的產(chǎn)品給后面的生產(chǎn)埋了雷的人員?！白畈頒BB 獎(jiǎng)”針對(duì)那些不考慮自己研發(fā)的部件能不能被兄弟部門共用，導(dǎo)致重復(fù)開發(fā)、浪費(fèi)資源的部門。

●壓縮時(shí)間

實(shí)踐證明，會(huì)議時(shí)間規(guī)劃得越長(zhǎng)，就越容易造成實(shí)際會(huì)議時(shí)間不可預(yù)期地延長(zhǎng)。因此，開短會(huì)更有利于駕馭會(huì)議時(shí)間，這需要對(duì)會(huì)議時(shí)間進(jìn)行計(jì)劃與管控，需要在會(huì)議過(guò)程中對(duì)會(huì)議磋商過(guò)程進(jìn)行人為干預(yù)。彼得·德魯克指出，“效率是正確地做事，成效是做正確的事”，而時(shí)間計(jì)劃就是正確地做事，管控會(huì)議過(guò)程時(shí)間就是做正確的事。

●簡(jiǎn)化議題

為使會(huì)議開出效率、開出成果，會(huì)議議題不要太多，要保持會(huì)議主題的單純性，即主題聚焦原則。如果議題太多，牽涉的部門、人員也會(huì)增加，會(huì)導(dǎo)致會(huì)議規(guī)模增大，不但浪費(fèi)了一些員工的工作時(shí)間，而且會(huì)議上的七嘴八舌的討論與磋商會(huì)使議題變得發(fā)散。在很多時(shí)候，一事一議不但會(huì)使會(huì)議變得簡(jiǎn)潔明快，還不會(huì)導(dǎo)致有些人因?yàn)闀?huì)議時(shí)間太長(zhǎng)且議題與自己無(wú)關(guān)而在會(huì)議上閉目養(yǎng)神，甚至沉沉入睡。

●會(huì)前共識(shí)

為使會(huì)議開出效率，就必須思考會(huì)議的議題導(dǎo)向：是把問題完全放在會(huì)議上去討論，還是為了驗(yàn)證可選擇方案。顯然，完全放在會(huì)議上去“硬憋”方案不是最好的選擇。因此，在會(huì)議前，會(huì)議主持者應(yīng)就相關(guān)議題與相關(guān)參與人員進(jìn)行必要的溝通，形成初步的會(huì)前共識(shí)。為此，參會(huì)者在參會(huì)前必須圍繞會(huì)議主題、主線，能夠有一個(gè)基本思路與基本結(jié)論。這樣，上會(huì)就不會(huì)出現(xiàn)七嘴八舌且毫無(wú)章法的意見表達(dá)，更容易出成果。

●焦點(diǎn)工具

現(xiàn)代人意識(shí)到了會(huì)議中互動(dòng)的重要性，注重激發(fā)員工潛力和創(chuàng)造力，這就要求員工必須專注于會(huì)議內(nèi)容本身，而不是記錄。焦點(diǎn)工具可以聚集參會(huì)人員注意力，是聚焦會(huì)議主題的技術(shù)性措施，即通知數(shù)智化會(huì)議工具解決會(huì)議生動(dòng)化不足、會(huì)議形式僵硬老化問題，統(tǒng)一與會(huì)人員注意力，并提升會(huì)議效率。諸如，智能會(huì)議平板是新興技術(shù)產(chǎn)品，集合了白板、投影儀、遠(yuǎn)程會(huì)議軟件等的優(yōu)點(diǎn)于一身，自帶高像素?cái)z像頭，可支持多人會(huì)議場(chǎng)景，可多屏顯示，且支持書寫、演示文檔、全通道批注等功能，可以完美勝任各種會(huì)議場(chǎng)景。

●會(huì)場(chǎng)引導(dǎo)

情商（EQ）是指辨識(shí)與管理自己以及他人情緒的能力。高EQ 的管理者更擅長(zhǎng)理解和影響其他人的情緒，也更擅長(zhǎng)控制自己的情緒。研究發(fā)現(xiàn)，高EQ 的管理者傾向于較多地采取協(xié)調(diào)的方式處理沖突，而較少地采用退讓的方式處理沖突，因而擁有更高的感知凝聚力。因此，管理者要發(fā)揮榜樣的力量，并影響會(huì)議成員。Google 的首席執(zhí)行官桑達(dá)爾·皮查伊以其謙遜、溫和的性格受到外界贊譽(yù)，只要有他在的會(huì)議，每個(gè)員工都會(huì)暢所欲言。在召開會(huì)議時(shí)，致力于讓所有人都能安心發(fā)表意見。每次開會(huì)，他都會(huì)繞著桌子，逐一請(qǐng)每個(gè)人清楚表明自己的想法。不僅能讓每個(gè)人感受到自己有被傾聽，還讓他們感覺自己與結(jié)果息息相關(guān)。因此，管理者不只是經(jīng)理人，還是教練，要在會(huì)議上做好示范作用。

●會(huì)議控場(chǎng)

會(huì)議主持人與管理者通過(guò)會(huì)議控場(chǎng)與制度執(zhí)行，可確保會(huì)議主題不偏離軌道，會(huì)場(chǎng)秩序不混亂，員工意見或建議沖突不升級(jí)為個(gè)人矛盾。當(dāng)高沖突情況發(fā)生時(shí)，可針對(duì)不同情況對(duì)癥下藥：一是會(huì)議暫停法，通過(guò)暫時(shí)休會(huì)，阻斷沖突并防御沖突升級(jí)；二是會(huì)議擱置法，一個(gè)議題暫時(shí)難以定論，可暫時(shí)擱置，繼續(xù)進(jìn)行其他議題；三是會(huì)議順應(yīng)法，暫時(shí)無(wú)法做出最終明顯合理的結(jié)論，可選擇多數(shù)人的觀點(diǎn)或結(jié)論，正確概率較高；四是會(huì)議強(qiáng)制法，管理者面對(duì)爭(zhēng)論不休的局面，可發(fā)揮權(quán)力影響力，以個(gè)人決策終止討論；五是會(huì)議妥協(xié)法，當(dāng)各方觀點(diǎn)勢(shì)均力敵，各有千秋時(shí)，管理者可令各方各退一步。根據(jù)企業(yè)需要，令各方有限妥協(xié)，拿出合理方案。