尹志玲

（武漢良之隆食材股份有限公司，湖北 武漢 430014）

一、企業(yè)實(shí)施價(jià)值鏈預(yù)算管理的作用

預(yù)算管理是利用預(yù)算理念及預(yù)算工具，將企業(yè)資源進(jìn)行整合，再進(jìn)行內(nèi)部組織間的資源科學(xué)分配與有效評價(jià)的過程，是現(xiàn)代企業(yè)的一項(xiàng)全面管理工具。價(jià)值鏈預(yù)算管理是以企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)為核心，以客戶及市場需求為導(dǎo)向，通過資源合理分配，優(yōu)化業(yè)務(wù)流程，分析成本動因，協(xié)調(diào)部門高效配合，減少內(nèi)部資源消耗，創(chuàng)造并增強(qiáng)企業(yè)整體效益，提升預(yù)算投入產(chǎn)出，為客戶創(chuàng)造更大價(jià)值的一種創(chuàng)新的預(yù)算管理活動。在商貿(mào)流通企業(yè)經(jīng)營中，實(shí)施價(jià)值鏈預(yù)算管理，以戰(zhàn)略目標(biāo)為指導(dǎo)，對企業(yè)人、財(cái)、物等資源進(jìn)行科學(xué)分配，對市場變化通過預(yù)算提前應(yīng)對，對企業(yè)運(yùn)營成本有效控制，以促進(jìn)長期穩(wěn)定的可持續(xù)發(fā)展，達(dá)成目標(biāo)，為企業(yè)經(jīng)營發(fā)展保駕護(hù)航。實(shí)施價(jià)值鏈預(yù)算管理對企業(yè)的重要性主要體現(xiàn)在以下幾方面。

（一）有利于明確企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃及目標(biāo)

價(jià)值鏈預(yù)算管理是企業(yè)戰(zhàn)略有效落實(shí)的保障，戰(zhàn)略往往是抽象的，通過預(yù)算工具，將抽象的計(jì)劃進(jìn)行目標(biāo)解碼，便于各項(xiàng)戰(zhàn)略目標(biāo)可推行落地執(zhí)行。預(yù)算管理的本質(zhì)，就是圍繞公司及部門目標(biāo)，通過預(yù)算編制過程實(shí)現(xiàn)對公司資源的組合配置，通過預(yù)算執(zhí)行過程強(qiáng)化對業(yè)務(wù)行為的管理和控制。實(shí)施預(yù)算管理可以控制過程的偏差，確保下達(dá)的目標(biāo)得以實(shí)現(xiàn)，讓戰(zhàn)略落地，讓運(yùn)營高效。

（二）有利于企業(yè)組織協(xié)同與資源分配

在企業(yè)經(jīng)營過程中，各部門之間，各環(huán)節(jié)之間是相互依托、環(huán)環(huán)相扣的，一個環(huán)節(jié)的效率高低，直接會影響到其他環(huán)節(jié)的效率。傳統(tǒng)預(yù)算管理中，不僅體現(xiàn)為目標(biāo)數(shù)據(jù)分解，且各自預(yù)算目標(biāo)之間獨(dú)立依存，導(dǎo)致人為將一些業(yè)務(wù)流程分開，形成業(yè)務(wù)鏈條上的脫節(jié)，相互推諉，相互抱怨，不能實(shí)現(xiàn)整體預(yù)算及管理效率提升。相對于傳統(tǒng)的預(yù)算管理，價(jià)值鏈預(yù)算管理更側(cè)重各方協(xié)同，從而全面優(yōu)化和控制企業(yè)經(jīng)營活動。價(jià)值鏈預(yù)算管理是一個全業(yè)務(wù)流程的管理，對企業(yè)進(jìn)行市場調(diào)研、開發(fā)、生產(chǎn)、銷售等各項(xiàng)經(jīng)營活動有著重要意義，有利于企業(yè)明確市場目標(biāo)，使各部門之間更加默契地配合，在面對市場變化情況下，應(yīng)變能力不斷得到提高。

（三）有利于企業(yè)目標(biāo)評估與績效評價(jià)

預(yù)算本身并不是最終目的，充當(dāng)?shù)氖枪緫?zhàn)略與經(jīng)營績效之間聯(lián)系的工具體系，在分配資源的基礎(chǔ)上，主要用于衡量、監(jiān)控企業(yè)及各部門的績效目標(biāo)，確保最終實(shí)現(xiàn)公司的戰(zhàn)略目標(biāo)。預(yù)算是公司及部門關(guān)鍵績效指標(biāo)的主要來源，是整個績效管理的基礎(chǔ)和依據(jù)，通過預(yù)算、績效管理相結(jié)合，使部門和員工的績效考核真正擁有明確可行的目標(biāo)，促進(jìn)企業(yè)的各項(xiàng)經(jīng)營活動更好地符合戰(zhàn)略規(guī)劃的要求。

（四）有利于企業(yè)應(yīng)對市場風(fēng)險(xiǎn)

無論是大企業(yè)還是小企業(yè)，其擁有的資源是有限的，預(yù)算管理是對企業(yè)未來發(fā)展的預(yù)測與分析，對未來市場可能存在的風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行評估，提出預(yù)案，當(dāng)面對市場出現(xiàn)重大偏差時(shí)，可以通過預(yù)算的及時(shí)調(diào)整，防止更大的風(fēng)險(xiǎn)損失，預(yù)算管理是實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)、提升經(jīng)營績效、實(shí)現(xiàn)企業(yè)內(nèi)控的有力工具，也是企業(yè)防范風(fēng)險(xiǎn)、應(yīng)對危機(jī)的法寶。

二、L公司預(yù)算管理的現(xiàn)狀和存在的主要問題

L公司是一家全國連鎖的商貿(mào)流通企業(yè)。在實(shí)施價(jià)值鏈預(yù)算過程中，公司團(tuán)隊(duì)花費(fèi)了大量的時(shí)間和精力，但實(shí)施與執(zhí)行效果差，主要存在以下方面問題。

（一）預(yù)算目標(biāo)制定不合理且執(zhí)行中權(quán)責(zé)不明

首先，企業(yè)預(yù)算目標(biāo)缺乏科學(xué)性，部分預(yù)算目標(biāo)為領(lǐng)導(dǎo)主觀意愿、拍腦袋形成的決定，未經(jīng)過科學(xué)的論證分析，在預(yù)算目標(biāo)制度后，沒有開展進(jìn)一步的分解與執(zhí)行推測，目標(biāo)與組織、考核、激勵沒有形成閉環(huán)管理。在各部門目標(biāo)分配時(shí)，分解和落地不夠，目標(biāo)沒有對齊，各部門間沒有形成合力，導(dǎo)致年度預(yù)算目標(biāo)與實(shí)際達(dá)成偏差較大，浪費(fèi)了公司大量資源，也導(dǎo)致員工積極性不高。

其次，公司沒有明確的預(yù)算管理機(jī)構(gòu)，部門權(quán)限及職責(zé)劃分不明確，預(yù)算主要由財(cái)務(wù)部進(jìn)行推導(dǎo)，而財(cái)務(wù)人員對一線業(yè)務(wù)不太了解，其預(yù)算編制往往只能參考?xì)v史數(shù)據(jù)，無法預(yù)測未來數(shù)據(jù)，在用預(yù)算控制業(yè)務(wù)行為時(shí)，預(yù)算無疑成了業(yè)務(wù)的緊箍咒，讓業(yè)務(wù)片面追求短期利益，而脫離公司戰(zhàn)略目標(biāo)。業(yè)務(wù)部門普遍認(rèn)為預(yù)算管理與自身工作關(guān)系不密切，只是配合財(cái)務(wù)部門的工作，對于預(yù)算工作缺少應(yīng)有的重視和配合。

（二）預(yù)算制度不健全導(dǎo)致預(yù)算工作流于形式

實(shí)施價(jià)值鏈預(yù)算管理，需要企業(yè)上下級、各部門間齊心協(xié)力、管理協(xié)同才可能真正發(fā)揮其作用。預(yù)算制度不健全，很多團(tuán)隊(duì)人員對價(jià)值鏈預(yù)算管理的認(rèn)識和理解不足，預(yù)算管理中的職能分工不明確，認(rèn)為價(jià)值鏈預(yù)算管理是財(cái)務(wù)部門倡導(dǎo)的一種非常費(fèi)時(shí)費(fèi)力的事；各部門預(yù)算經(jīng)常與總預(yù)算脫節(jié)。各個部門只重視自身的部門業(yè)績而忽視了部門之間的鏈接，當(dāng)出現(xiàn)目標(biāo)達(dá)成偏差時(shí)，相互推諉，導(dǎo)致預(yù)算管理沒有發(fā)揮出配置資源，提升整體經(jīng)濟(jì)效益的作用。

（三）預(yù)算戰(zhàn)略目標(biāo)未與績效管理有效結(jié)合

各部門只重視眼前目標(biāo)，而忽視企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)，形成當(dāng)前業(yè)務(wù)開展與未來發(fā)展規(guī)劃出現(xiàn)違背現(xiàn)象。全員參與意識不強(qiáng)，主管獨(dú)立完成部門的全部預(yù)算，在預(yù)算資源分配上，不細(xì)致，導(dǎo)致目標(biāo)和執(zhí)行策略停留在主管心中，而未落到全員的執(zhí)行行動中去。在進(jìn)行績效考評的過程中，存在著預(yù)算指標(biāo)與考評標(biāo)準(zhǔn)缺乏關(guān)聯(lián)的情況，導(dǎo)致企業(yè)的績效考核仍然存在著一定的缺點(diǎn)和不足，所以民營企業(yè)必須充分的克服存在的問題，優(yōu)化企業(yè)的績效考核制度，從而提升企業(yè)的全面預(yù)算管理體系。

（四）預(yù)算管理缺乏信息化系統(tǒng)的支撐

價(jià)值鏈預(yù)算管理貫穿公司整體的業(yè)務(wù)流，但是由于公司信息化建設(shè)較為滯后，即使有些部分有信息系統(tǒng)，但是數(shù)據(jù)間交互不暢，預(yù)算數(shù)據(jù)主要靠手工收集、統(tǒng)計(jì)與評估，導(dǎo)致數(shù)據(jù)工作任務(wù)重、時(shí)效性差、準(zhǔn)確度不高。各部門與財(cái)務(wù)部之間的統(tǒng)計(jì)口徑經(jīng)常不一致，部門人員水平參差不齊，預(yù)算評估呈現(xiàn)的結(jié)果也不統(tǒng)一，從而在很大程度上導(dǎo)致價(jià)值鏈預(yù)算管理實(shí)施不理想。

三、優(yōu)化L公司實(shí)施價(jià)值鏈預(yù)算管理的舉措

（一）明確價(jià)值鏈預(yù)算管理的原則

為實(shí)現(xiàn)企業(yè)長、中、短期戰(zhàn)略目標(biāo)同步發(fā)展，L企業(yè)啟動價(jià)值鏈預(yù)算管理。L企業(yè)價(jià)值鏈預(yù)算管理的核心理念“不掉鏈、不浪費(fèi)、不滯障”，實(shí)現(xiàn)資源有效分配，使各環(huán)節(jié)之間目標(biāo)科學(xué)，短期目標(biāo)服務(wù)中長期戰(zhàn)略目標(biāo)，各級管理者之間形成協(xié)同合作，互幫互助，共同實(shí)現(xiàn)各項(xiàng)預(yù)算目標(biāo)。L公司明確了價(jià)值鏈預(yù)算管理的實(shí)施要圍繞五大原則：一是多方共贏原則。與上下游企業(yè)和競爭對手共同經(jīng)營，做到企業(yè)之間資源互補(bǔ)，為企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展提供良好的平臺。二是以客戶為中心的原則。優(yōu)先生產(chǎn)適合客戶的產(chǎn)品，建立以客戶需求為導(dǎo)向的利潤區(qū)。三是一體化的原則。企業(yè)全員參與，結(jié)合每個員工的專業(yè)及崗位應(yīng)履行的職責(zé)，充分發(fā)揮員工的能動性。四是權(quán)利義務(wù)對等原則。預(yù)算必須堅(jiān)持“誰做事、誰預(yù)算”“誰控制、誰預(yù)算”“無預(yù)算，禁開支”等原則。五是獎罰分明原則。定期考核、有獎有罰。公司績效考核應(yīng)以預(yù)算為基礎(chǔ)進(jìn)行，不得業(yè)務(wù)與績效兩張皮，按考核期兌現(xiàn)績效考核方案。

（二）明確價(jià)值鏈預(yù)算管理實(shí)施的目標(biāo)

建立以戰(zhàn)略發(fā)展為導(dǎo)向的價(jià)值鏈預(yù)算管理，有效執(zhí)行企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃。以客戶服務(wù)價(jià)值創(chuàng)造為出發(fā)點(diǎn)，打造企業(yè)經(jīng)營管理核心理念，促進(jìn)企業(yè)運(yùn)營效率提升，降低損耗，通過實(shí)施價(jià)值鏈預(yù)算管理，使企業(yè)優(yōu)化資源配置，提高資源效率，促進(jìn)企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展和經(jīng)營目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，明確各單位、各部門的分工，減少部門之間的隔閡，防止部門不協(xié)調(diào)，提高運(yùn)作效率。實(shí)施價(jià)值鏈預(yù)算管理，可將企業(yè)資源有效組合與匹配，由財(cái)務(wù)預(yù)算控制轉(zhuǎn)向財(cái)務(wù)流程優(yōu)化及財(cái)務(wù)資源服務(wù)，同時(shí)以干部目標(biāo)結(jié)果導(dǎo)向，轉(zhuǎn)化為全員內(nèi)驅(qū)行為管理，提高企業(yè)人才的競爭力。通過預(yù)算過程預(yù)警及評估，由企業(yè)的靜態(tài)目標(biāo)管理轉(zhuǎn)變?yōu)閯討B(tài)目標(biāo)管理，保企業(yè)的競爭力。以結(jié)果目標(biāo)，轉(zhuǎn)化為過程目標(biāo)，提升企業(yè)決策效率，夯實(shí)企業(yè)內(nèi)功，促進(jìn)企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)實(shí)現(xiàn)。

（三）科學(xué)制定價(jià)值鏈預(yù)算管理的步驟

L公司價(jià)值鏈預(yù)算管理以戰(zhàn)略目標(biāo)為導(dǎo)向，以客戶需求為出發(fā)點(diǎn)，通過預(yù)算的資源配置，達(dá)成企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)及年度經(jīng)營目標(biāo)，具體包括：一是企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃目標(biāo)的量化。通過價(jià)值鏈預(yù)算管理，將預(yù)算的執(zhí)行與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)成為同一過程，將相對抽象的戰(zhàn)略管理細(xì)化為經(jīng)營預(yù)算管理。二是年度經(jīng)營計(jì)劃實(shí)施。通過戰(zhàn)略目標(biāo)，擬定實(shí)施的執(zhí)行計(jì)劃，通過預(yù)算進(jìn)行數(shù)據(jù)分解，將計(jì)劃通過數(shù)字結(jié)果呈現(xiàn)；價(jià)值鏈預(yù)算是年度經(jīng)營計(jì)劃的數(shù)據(jù)化的體現(xiàn)。三是年度價(jià)值鏈預(yù)算的編制。結(jié)合戰(zhàn)略規(guī)劃和年度計(jì)劃，分配資源，制定年度預(yù)算，分解到各單位、各部門。四是實(shí)施預(yù)算監(jiān)控調(diào)整。預(yù)算調(diào)整包含“執(zhí)行監(jiān)控”和滾動調(diào)整。監(jiān)控調(diào)整過程中，首先建立標(biāo)準(zhǔn)的預(yù)算管理報(bào)告體系。五是設(shè)計(jì)預(yù)算管理的標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)流程。預(yù)算管理是一項(xiàng)全范圍、全流程全員參與的系統(tǒng)管理工作，需要有一套標(biāo)準(zhǔn)的作業(yè)流程作保障，做好職責(zé)分工，以企業(yè)核心業(yè)務(wù)流程貫穿預(yù)算全過程。六是完善價(jià)值鏈預(yù)算管理制度。特別是做好相關(guān)配套措施的制定和實(shí)施。七是建立公平合理、科學(xué)完善的預(yù)算考評機(jī)制和考評指標(biāo)體系。八是圍繞年度經(jīng)營計(jì)劃各目標(biāo)，L公司價(jià)值鏈預(yù)算管理從固定成本投入、人力成本創(chuàng)效、邊際收益等方面細(xì)化；確保每季度、每月的目標(biāo)兌現(xiàn)，并按年度目標(biāo)要求全面更新、完善客戶管理、產(chǎn)品運(yùn)作、資產(chǎn)管理等各項(xiàng)流程與制度；提升運(yùn)營與管理的效率與效益。

（四）提高重視程度并加強(qiáng)協(xié)調(diào)配合

首先，價(jià)值鏈預(yù)算管理以最高領(lǐng)導(dǎo)總經(jīng)理負(fù)責(zé)牽頭，將董事會下達(dá)的經(jīng)營目標(biāo)和經(jīng)營方案向核心管理者開展培訓(xùn)與學(xué)習(xí)。其次，由財(cái)務(wù)部結(jié)合公司各項(xiàng)戰(zhàn)略目標(biāo)，協(xié)助各部門擬定部門價(jià)值鏈預(yù)算方案模板，確保各部門間的預(yù)算目標(biāo)與總體目標(biāo)結(jié)合保持一致。最后，在各部門開展預(yù)算編制和管理過程中，數(shù)據(jù)量及工作量較大，財(cái)務(wù)部聯(lián)動信息部，對各項(xiàng)預(yù)算目標(biāo)通過信息化系統(tǒng)，實(shí)現(xiàn)每日、每周、每月的數(shù)據(jù)動態(tài)更新，使各部門可以很好地去跟進(jìn)管理。

（五）完善預(yù)算管理的實(shí)施與編制

在預(yù)算的實(shí)施及編制過程中，首先對未來市場需求進(jìn)行預(yù)測，對企業(yè)生產(chǎn)能力、資源及未來不確定因素等進(jìn)行分析，來擬定企業(yè)的預(yù)算目標(biāo)。預(yù)算目標(biāo)的準(zhǔn)確性，與預(yù)測結(jié)果的準(zhǔn)確性直接相關(guān)。預(yù)算并非局部、專項(xiàng)的預(yù)測，是通過企業(yè)的銷售、采購、生產(chǎn)、費(fèi)用、成本等多方面預(yù)測，也稱為企業(yè)的綜合預(yù)測。同時(shí)，通過預(yù)算將戰(zhàn)略細(xì)化到一個年度甚至更短的時(shí)期，很多戰(zhàn)略相關(guān)的問題均需在預(yù)算環(huán)節(jié)考慮，以免影響經(jīng)營決策的質(zhì)量。

四、L企業(yè)推行價(jià)值鏈預(yù)算管理的成效

首先，L公司實(shí)施價(jià)值鏈預(yù)算管理后，各部門之間的目標(biāo)與投入資源進(jìn)行匹配，使目標(biāo)更科學(xué)合理，目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，落實(shí)現(xiàn)投入的資源是否有效利用，很清晰的可以評估出預(yù)算偏差的核心原因，找到影響預(yù)處達(dá)成所浪費(fèi)的成本，使執(zhí)行部門更清晰的認(rèn)知與改進(jìn)。

其次，價(jià)值鏈預(yù)算實(shí)施后，有效提升內(nèi)部各部門之間的真誠合作，大大降低部門之間的內(nèi)耗糾紛，更科學(xué)評估各部門預(yù)算達(dá)成，對預(yù)算偏差實(shí)時(shí)進(jìn)行分析糾正，各項(xiàng)經(jīng)營指標(biāo)同比增長50%以上的成績，各級預(yù)算達(dá)成95%以上，有效推進(jìn)企業(yè)快速發(fā)展。

再次，通過價(jià)值鏈預(yù)算管理的實(shí)施，與公司戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)緊密結(jié)合，以戰(zhàn)略目標(biāo)導(dǎo)向，通過優(yōu)化資源配置，將戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行層層分解，預(yù)算資源的投入即戰(zhàn)略實(shí)施推進(jìn)的過程，將過程與目標(biāo)有效結(jié)合，及時(shí)評估與反饋，大大促進(jìn)企業(yè)戰(zhàn)略的實(shí)施。

從次，通過對價(jià)值鏈預(yù)算目標(biāo)的層層分析，將管理的重心深入作業(yè)層次，將預(yù)算指標(biāo)和責(zé)、權(quán)、利落實(shí)到同一個工作崗位。引導(dǎo)各級管理者把工作提前規(guī)劃，把未知變成可能，發(fā)揮團(tuán)隊(duì)每一個成員的能力，科學(xué)評估未來發(fā)展目標(biāo)，合理制定當(dāng)前經(jīng)營預(yù)算目標(biāo)，提升管理決策的有效性和可執(zhí)行性。

最后，通過價(jià)值鏈預(yù)算管理，企業(yè)各項(xiàng)經(jīng)營預(yù)算目標(biāo)達(dá)成有較大提升，單位績效、員工績效均有非常大的提高。通過價(jià)值預(yù)算管理，合理評估各環(huán)節(jié)，各部門經(jīng)營業(yè)績，大大提升企業(yè)預(yù)算管理的考評和獎懲，提升企業(yè)績效管理水平。

五、結(jié)束語

面對激烈的市場競爭，在有限的資源條件下，企業(yè)實(shí)施價(jià)值鏈預(yù)算管理，可以幫助企業(yè)快速提升各項(xiàng)經(jīng)營目標(biāo)達(dá)成，但其核心需以戰(zhàn)略發(fā)展為導(dǎo)向，以董事會經(jīng)營預(yù)算為目標(biāo)，高層管理者重視和推進(jìn)為基礎(chǔ)。同時(shí)價(jià)值鏈預(yù)算管理需要基于有一定信息化基礎(chǔ)支撐的管理體系。通過ERP系統(tǒng)為實(shí)施價(jià)值鏈預(yù)算管理提供必要的信息支持。企業(yè)實(shí)施價(jià)值鏈預(yù)算管理，可充分調(diào)動員工的積極性和創(chuàng)造性，提高內(nèi)部團(tuán)隊(duì)間凝聚力。價(jià)值鏈預(yù)算管理，通過資源匹配機(jī)制科學(xué)的預(yù)估各環(huán)節(jié)目標(biāo)大大提高各項(xiàng)投入資源及目標(biāo)兌現(xiàn)率，降低浪費(fèi)，提高盈利能力。