■王建新 徐靜

新時期，為了進(jìn)一步推進(jìn)企業(yè)財務(wù)管理工作有效開展，相關(guān)工作人員要加強(qiáng)財務(wù)管理監(jiān)督，通過科學(xué)開展企業(yè)財務(wù)管理監(jiān)督工作，保證財務(wù)管理效率，完善財務(wù)管理體系，從而為企業(yè)健康發(fā)展奠定良好基礎(chǔ)。本文主要研究了財務(wù)管理體系與JYKJ 管理體系，并在此基礎(chǔ)上分析了“JYKJ”體系在財務(wù)管理中的應(yīng)用問題，同時也提出了具體的措施。

一、企業(yè)財務(wù)管理體系與JYKJ 管理體系

1.企業(yè)財務(wù)管理體系。

企業(yè)財務(wù)管理的五大體系指的是：全面預(yù)算管理體系、內(nèi)部控制管理體系、成本管理體系、財務(wù)信息管理體系以及財務(wù)隊伍管理體系。其內(nèi)容具體如下：第一，全面預(yù)算管理體系：是對企業(yè)未來的經(jīng)營活動和財務(wù)結(jié)果進(jìn)行全面的預(yù)測和籌劃，集計劃、控制為一體的，全員、全過程、全方位的管理體系；第二，內(nèi)部控制管理體系：是為了合理保證企業(yè)經(jīng)營活動的效益、財務(wù)報告可靠性等一系列自查調(diào)整內(nèi)部活動的系統(tǒng)；第三，成本管理體系：是在成本管理指揮方面和組織控制的管理體系；第四，財務(wù)信息管理體系：是對企業(yè)財務(wù)信息進(jìn)行收集、整理、分析、預(yù)測和監(jiān)督的活動體系；第五，財務(wù)隊伍管理體系：是為了完善財務(wù)專業(yè)人員隊伍管理的體系。

2.“JYKJ”管理體系。

“JYKJ”管理體系指的是：通過建立健全“戰(zhàn)略——規(guī)劃——計劃”的閉環(huán)管理機(jī)制和“計劃——預(yù)算——考核——激勵”一體化的工作落實機(jī)制，對戰(zhàn)略目標(biāo)開展層層分解，落實責(zé)任，突出戰(zhàn)略執(zhí)行力。通過充分釋放資本的效率、體制機(jī)制的活力和干部員工的動力，促進(jìn)公司整體業(yè)績持續(xù)提升，實現(xiàn)公司高質(zhì)量發(fā)展，助力公司建設(shè)成具有核心競爭力的區(qū)域公司的戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)。

大計劃（J），通過制定全面的年度計劃落實戰(zhàn)略規(guī)劃，統(tǒng)領(lǐng)各項重點工作任務(wù)；全預(yù)算（Y），通過經(jīng)營預(yù)算保障年度計劃實施；強(qiáng)激勵（J），通過制定科學(xué)的激勵政策，促進(jìn)釋放組織的活力和員工的動力；嚴(yán)考核（K），通過業(yè)績考核引導(dǎo)科學(xué)發(fā)展和高質(zhì)量發(fā)展。

3.“JYKJ”體系在財務(wù)管理中的創(chuàng)新應(yīng)用。

（1）實行一體化閉環(huán)管理。循環(huán)經(jīng)過計劃（P）、實施（D）、檢查（C）和處理（A）四個階段，通過管理的螺旋式上升，管理體系得以不斷改進(jìn)和完善。

（2）采用逐級承接分解法（DOAM）形成指標(biāo)分解體系。通過逐級承接，目標(biāo)明確，任務(wù)明確，真正做到分解到項，落實到人。

（3）專項工作按性質(zhì)進(jìn)行分類管理，有效的解決工作中存在的重點、難點問題。

4.“JYKJ”體系與財務(wù)管理工作的結(jié)合方向。

一是提高認(rèn)識，主動作為，高質(zhì)量完成年度各項重點工作任務(wù)；二是強(qiáng)化計劃預(yù)算管理，按月落實計劃預(yù)算目標(biāo)任務(wù)，明確工作任務(wù)，責(zé)任到人；三是挖潛增效，勇挑重?fù)?dān)，多做貢獻(xiàn)，在公司下達(dá)計劃預(yù)算目標(biāo)基礎(chǔ)上提出更高的奮斗目標(biāo)，為公司爭取更好的效益；四是定期開展計劃預(yù)算執(zhí)行情況分析，實時跟蹤監(jiān)控各項目標(biāo)任務(wù)完成情況，用過程控制來保證目標(biāo)實現(xiàn)。

二、執(zhí)行過程中存在的問題

1.未及時對體系進(jìn)行調(diào)整。

財務(wù)管理制度的調(diào)整與優(yōu)化首先要進(jìn)行財務(wù)管理制度體系的“管理評審”，財務(wù)管理制度體系的“管理評審”是一個360 度全方位的評審過程，主要由財務(wù)管理部門牽頭，由相關(guān)部門及所屬單位共同參與。當(dāng)年重大事項、領(lǐng)導(dǎo)臨時交辦事項未及時納入體系，未及時對相關(guān)任務(wù)進(jìn)行調(diào)整。

2.管理費用預(yù)算額度控制缺乏剛性。

企業(yè)對管理費用預(yù)算額度控制缺乏剛性，對費用執(zhí)行情況缺乏有效跟蹤分析；分支機(jī)構(gòu)常常以市場環(huán)境變化為由，申請預(yù)算外的特殊費用支持，從而打破原有預(yù)算控制，各級審批者出于不同角度考慮，給予一定額度的支持，存在例外管理原則濫用的現(xiàn)象。企業(yè)預(yù)算調(diào)整缺乏制度約束，盲目擴(kuò)大調(diào)整范圍，使“特批”成為下屬分支機(jī)構(gòu)費用超支的避風(fēng)港。

3.對標(biāo)結(jié)果運(yùn)用不顯著。

企業(yè)財務(wù)管理行為規(guī)范、工作態(tài)度、工作質(zhì)量存在的差距和不足。本著“深入擺問題、重點找原因”的原則開展對標(biāo)，通過對標(biāo)結(jié)果制定提升措施，改善相關(guān)指標(biāo)。但是企業(yè)對標(biāo)結(jié)果運(yùn)用不顯著，未對系統(tǒng)內(nèi)單位進(jìn)行對標(biāo)，主動對標(biāo)不足，未利用對標(biāo)數(shù)據(jù)去尋找差距，未制定相關(guān)行動項彌補(bǔ)不足。

4.考核指標(biāo)體系覆蓋不全面。

需樹立財務(wù)管理考核是基礎(chǔ)、工作是關(guān)鍵的財務(wù)管理績效理念，不斷完善財務(wù)績效考核指標(biāo)，構(gòu)建全覆蓋財務(wù)績效考核體系，財務(wù)管理人員參與績效管理的主動性不高，導(dǎo)致考核指標(biāo)體系覆蓋不全面。

三、“JYKJ”體系在財務(wù)管理中應(yīng)用問題的完善措施

1.持續(xù)優(yōu)化JYKJ 體系建設(shè)。

一是不斷提升預(yù)算與計劃的匹配程度及可執(zhí)行性。結(jié)合考核指標(biāo)的完成度、邊界條件及資金承受能力等多重因素，統(tǒng)籌兼顧，提前制定完成目標(biāo)計劃及提升管理各項措施。二是不斷完善JYKJ 指標(biāo)體系。在重點任務(wù)方面，將當(dāng)年重大事項及領(lǐng)導(dǎo)臨時交辦任務(wù)，動態(tài)納入JYKJ 體系，制定相應(yīng)行動項，提高計劃、預(yù)算的及時性。在專項計劃方面，新增資金計劃執(zhí)行率、竣工決算計劃、權(quán)證辦理計劃三項考核指標(biāo)。嚴(yán)格執(zhí)行資金計劃，定期通報竣工決算進(jìn)度，實時跟蹤權(quán)證辦理，確保各專項工作執(zhí)行到位。

2.依托財務(wù)共享平臺，提升預(yù)算管理水平。

一是建立全面預(yù)算管理體系，加快推進(jìn)財務(wù)共享二期預(yù)算模塊建設(shè)，利用財務(wù)共享信息平臺，建立基建、投資、經(jīng)營聯(lián)動的全面預(yù)算管理模式。二是加強(qiáng)對費用報銷的監(jiān)控，提高數(shù)據(jù)預(yù)測準(zhǔn)確性，提高預(yù)算管理信息化、智能化水平，及時追蹤關(guān)鍵指標(biāo)執(zhí)行情況，提高預(yù)算執(zhí)行效率。

3.開展全方位持續(xù)對標(biāo)，夯實經(jīng)營管理。

一是立足區(qū)域定位，以對標(biāo)世界一流為出發(fā)點和切入點，在集團(tuán)下達(dá)的SDSJ（雙對標(biāo)雙激勵）考核指標(biāo)下，自我加壓，設(shè)置符合公司發(fā)展需求的指標(biāo)，做到“起好步，開好局”的工作思路，聚焦“保二爭一”，以點帶面，拓寬對標(biāo)面。二是聚焦戰(zhàn)略落地，加強(qiáng)國際、國內(nèi)、及集團(tuán)內(nèi)先進(jìn)單位對標(biāo)，深化行業(yè)對標(biāo)，激發(fā)管理創(chuàng)新，通過看差距、找不足、定措施、提指標(biāo)，全面提升公司經(jīng)營管理水平。

4.全面實現(xiàn)激勵效果，調(diào)動員工積極性。

一是持續(xù)優(yōu)化員工年度綜合績效考核方案，增強(qiáng)考核的公平性；充分結(jié)合績效考核結(jié)果，對員工崗位、薪級進(jìn)行統(tǒng)一調(diào)整。二是注重結(jié)果運(yùn)用，及時進(jìn)行激勵，充分調(diào)動員工勇挑重?fù)?dān)、攻堅克難的積極性、主動性和創(chuàng)造性，加強(qiáng)激勵測評。三是考核逐步向“一周一碰頭、一月一梳理、一季一通報、一年一加權(quán)”方向進(jìn)行優(yōu)化，做到“有效管用、簡便易行”。

5.聚焦關(guān)鍵指標(biāo)，提升公司經(jīng)營業(yè)績。

一是抓好量本利關(guān)鍵指標(biāo)，深度挖掘增長潛力。確保項目按期投產(chǎn)，保障電量水平，實現(xiàn)“早投產(chǎn)、早收益”。降本節(jié)支，嚴(yán)格把控項目成本費用；充分利用集團(tuán)公司供應(yīng)鏈金融平臺、各類債券、資產(chǎn)支持票據(jù)、基金等各種傳統(tǒng)、新型融資手段，抓住各金融機(jī)構(gòu)大力支持綠色信貸的契機(jī)，降低融資利率；加強(qiáng)對參股企業(yè)的管控，實現(xiàn)投入資本的保值增值。二是優(yōu)化股權(quán)結(jié)構(gòu)，持續(xù)壓降資產(chǎn)負(fù)債率。通過引入優(yōu)質(zhì)戰(zhàn)略投資者或者基金，在不影響控制權(quán)的情況下，改善資本結(jié)構(gòu)，優(yōu)化資產(chǎn)負(fù)債率指標(biāo)。

6.嚴(yán)控各類經(jīng)營風(fēng)險，提升公司信用水平。

（1）優(yōu)化融資結(jié)構(gòu)，防范債務(wù)風(fēng)險。

根據(jù)年度投資計劃，結(jié)合實際，持續(xù)優(yōu)化權(quán)益資本與債務(wù)資本結(jié)構(gòu)、長期債務(wù)與短期債務(wù)結(jié)構(gòu)，夯實財務(wù)狀況、防范債務(wù)風(fēng)險，增強(qiáng)公司信用水平。

（2）強(qiáng)化資金集中管理。

堅持資金集中管理常抓不懈，加強(qiáng)銀行賬戶管理和資金動態(tài)監(jiān)控，堅決杜絕出現(xiàn)資金使用中的風(fēng)險事件。

（3）推進(jìn)風(fēng)險管理體系建設(shè)。

積極推進(jìn)風(fēng)險管理體系建設(shè)，建立涵蓋各金融業(yè)態(tài)的風(fēng)險管理體系框架、風(fēng)險預(yù)警及風(fēng)險信息通報機(jī)制、平臺企業(yè)風(fēng)險管理評價機(jī)制的風(fēng)險管理體系，明確風(fēng)險評價體系建設(shè)與風(fēng)險預(yù)警信息化的重點及目標(biāo)，建立風(fēng)險監(jiān)測預(yù)警機(jī)制，有效隔離金融和實體間的風(fēng)險傳遞，確保不發(fā)生系統(tǒng)性金融風(fēng)險。

（4）嚴(yán)格審計監(jiān)督。

圍繞監(jiān)督機(jī)制建設(shè)抓創(chuàng)新，完善企業(yè)內(nèi)部監(jiān)督，開展審計監(jiān)督和效能監(jiān)察，強(qiáng)化對子企業(yè)的縱向監(jiān)督和各板塊的專業(yè)監(jiān)督，健全涉及采購、投資、資金使用、會計信息質(zhì)量等方面的內(nèi)部監(jiān)督制度和內(nèi)控機(jī)制，加強(qiáng)對企業(yè)重大決策和重要經(jīng)營活動的財務(wù)、法律審核把關(guān)。

四、結(jié)論

財務(wù)管理體系建設(shè)作為系統(tǒng)性工程，需要邊研究、邊總結(jié)、邊完善，持續(xù)優(yōu)化，要將JYKJ 管理體系的宣傳和培訓(xùn)工作作為企業(yè)文化宣傳的重要內(nèi)容。對于先進(jìn)典型，及時提煉形成可復(fù)制、可推廣的經(jīng)驗做法，發(fā)揮示范、突破和帶動作用。