黃林莉

（福建海峽銀行，福建 福州 350001）

一、地方性商業(yè)銀行成本管控的重要性

（一）地方性商業(yè)銀行成本管控的范疇

地方性商業(yè)銀行的成本管控，是銀行在管理成本的過程中，根據(jù)實(shí)際的經(jīng)營情況，運(yùn)用現(xiàn)代化科技和技術(shù)手段，管控產(chǎn)品成本和期間費(fèi)用、固定成本和變動成本、不可控成本和可控成本、歷史成本和預(yù)期成本、政策成本和合規(guī)成本、不可抗力因素等，以達(dá)到降低總體成本、提高盈利能力的目的。

（二）地方性商業(yè)銀行成本管控的重要性

第一，運(yùn)用科學(xué)的成本管控，有助于在減少成本的過程中提升經(jīng)營效益，進(jìn)而優(yōu)化推進(jìn)經(jīng)營工作，使現(xiàn)有資產(chǎn)能夠做到全面降本增收、提質(zhì)增效。為決策層提供發(fā)展戰(zhàn)略、發(fā)展需求、確定成本管理目標(biāo)，構(gòu)建目標(biāo)成本管理體系。

第二，根據(jù)責(zé)權(quán)利相結(jié)合原則，通過明確成本管理責(zé)任與權(quán)利的方式，確定條線目標(biāo)成本管理，嚴(yán)格遵守“誰收益，誰承擔(dān)”，嚴(yán)格推進(jìn)成本管理工作。確定成本管理責(zé)任，分配成本管理權(quán)力，推進(jìn)成本管理工作，保證相關(guān)工作有序開展。

第三，通過建立健全成本管控體系，分析、追蹤成本管控動態(tài)信息，優(yōu)化成本管理方法、策略，以達(dá)到動態(tài)管控目標(biāo)。在應(yīng)用成本動態(tài)控制原則指導(dǎo)工作時(shí)，加強(qiáng)對成本管理工作的動態(tài)控制。及時(shí)總結(jié)問題，探尋成因，提出解決問題的方法，從而有效地實(shí)現(xiàn)成本管控目標(biāo)。

第四，加強(qiáng)銀行成本管控，不單局限于關(guān)注事中成本及費(fèi)用支出問題，而應(yīng)貫徹于銀行經(jīng)營的事前、事中、事后全過程，從產(chǎn)品開發(fā)、利率定價(jià)、資源配置、費(fèi)用預(yù)算、成本核算等，通過著重關(guān)注風(fēng)險(xiǎn)評估與過程監(jiān)督、預(yù)測和跟蹤評價(jià)等方面，達(dá)到有效防范經(jīng)營管理風(fēng)險(xiǎn)的目的。

二、當(dāng)前地方性商業(yè)銀行成本管控存在的問題和局限性

（一）成本管理意識不強(qiáng)，管控水平較低

1.成本管控理念陳舊，與行業(yè)發(fā)展不匹配

地方性商業(yè)銀行在近十年的飛速發(fā)展過程中，然而也使得絕大多數(shù)地方性商業(yè)銀行更加重視資產(chǎn)、負(fù)債規(guī)模，而忽視成本管控。

隨著一系列監(jiān)管政策的出臺，金融體系內(nèi)部集體降杠桿，銀行資產(chǎn)、負(fù)債規(guī)模大幅回落，地方性商業(yè)銀行仍然單純依靠有限的資產(chǎn)取得更多的收益的經(jīng)營模式；成本管理主體單一，條線之間缺乏合作的意識，內(nèi)部傳遞信息系統(tǒng)不完善、溝通機(jī)制不健全、合作意識不強(qiáng)，從而未能實(shí)現(xiàn)資源配置效益最大化，最終導(dǎo)致成本管控的效果差強(qiáng)人意。隨著地方性商業(yè)銀行獲利空間不斷收窄，憑借單純利差獲取利潤的時(shí)代一去不返，市場競爭、行業(yè)環(huán)境、大數(shù)據(jù)時(shí)代背景下的金融科技必將暴露陳舊的成本管控理念與經(jīng)營模式的弊端，新興資金產(chǎn)品、新中間業(yè)務(wù)等創(chuàng)新性資產(chǎn)和資源，勢必?zé)o法完整地進(jìn)行理念貫徹和產(chǎn)品實(shí)施。

2.成本管控范圍局限，與經(jīng)營發(fā)展不協(xié)調(diào)

地方性商業(yè)銀行因自身經(jīng)營規(guī)模小，信息技術(shù)資源有限，政策水平不高，分析能力不足，目前成本管控系統(tǒng)普遍僅局限于會計(jì)核算等基礎(chǔ)工作，預(yù)算管理或預(yù)算考核制度缺失，缺乏事后監(jiān)督和數(shù)據(jù)收集與分析，導(dǎo)致各層級責(zé)任中心缺少成本管控的責(zé)任與意識，重業(yè)務(wù)輕效益。

制度建設(shè)與實(shí)際業(yè)務(wù)操作有待磨煉融合，任務(wù)制定多數(shù)靠人工測算，憑借歷史經(jīng)驗(yàn)、增加主觀判斷因素，缺乏科學(xué)有效的專業(yè)支撐和數(shù)據(jù)分析。導(dǎo)致指標(biāo)考核機(jī)制落后，極易偏離成本管控方向。

（二）成本管控能力不足，監(jiān)控職能缺失

第一，當(dāng)前大多數(shù)地方性商業(yè)銀行尚未建立健全科學(xué)的成本管控體系，在成本的管控中尚未實(shí)行科學(xué)有效的“事前、事中和事后”全過程控制，仍延續(xù)實(shí)施傳統(tǒng)的輕研發(fā)重執(zhí)行的成本管理方法，單純立足于財(cái)務(wù)條線，營銷業(yè)務(wù)條線普遍只追求利潤指標(biāo)和規(guī)模的擴(kuò)張，未及時(shí)跟蹤考核成本費(fèi)用控制是否完成預(yù)算目標(biāo)，是否真正按照全過程目標(biāo)成本管理的要求推進(jìn)各項(xiàng)展業(yè)和營銷活動，監(jiān)控手段較少考慮到實(shí)際經(jīng)營情況，使得管控流于形式，未能在實(shí)際經(jīng)營過程中充分發(fā)揮作用。

第二，成本管控人員理論水平、研究能力、成本管控全過程分析判斷能力等專業(yè)能力不足，在實(shí)際經(jīng)營過程中不能及時(shí)全面掌握運(yùn)營數(shù)據(jù)，無法對逐個(gè)經(jīng)營環(huán)節(jié)的成本、收益情況進(jìn)行計(jì)算分析，無法確認(rèn)并發(fā)現(xiàn)之中的薄弱點(diǎn)，導(dǎo)致成本管控質(zhì)量不高；系統(tǒng)數(shù)據(jù)的采集工作很多還要依賴于人工搜集和篩選，嚴(yán)重影響了成本管理系統(tǒng)應(yīng)用的時(shí)效性和準(zhǔn)確性；人才隊(duì)伍建設(shè)、培養(yǎng)和提升意識淡薄，對于成本預(yù)測和管理的前瞻性較差，成本管控事后缺乏評估和分析環(huán)節(jié)，未能將事前決策、事中調(diào)控、事后核算和監(jiān)測的流程化管理體系建立起來。

第三，成本管控考核力度不足，現(xiàn)階段，地方性商業(yè)銀行管理者還是更注重市場占有率、資產(chǎn)規(guī)模、業(yè)績完成情況，尚未改變經(jīng)營思路、思考如何通過成本管理的精細(xì)化，使得利潤最大化?？荚u力度缺失，導(dǎo)致商業(yè)銀行成本管控過程中的財(cái)務(wù)監(jiān)督目標(biāo)無法明確、監(jiān)督職能無法落實(shí)。

少數(shù)商業(yè)銀行即便已制定具有監(jiān)管目標(biāo)的成本管控，但是因未真正發(fā)揮出應(yīng)有的作用，內(nèi)部監(jiān)管指標(biāo)未結(jié)合實(shí)際運(yùn)營情況，成本管控的考核指標(biāo)未能層層落實(shí)到一線經(jīng)營機(jī)構(gòu)，使得成本管控限于口號和形式，實(shí)際作用并未能發(fā)揮充分作用。

（三）成本管控范圍狹窄，未能緊跟當(dāng)今業(yè)態(tài)發(fā)展形勢

成本管控范圍仍局限于傳統(tǒng)財(cái)務(wù)成本，未將與成本相關(guān)的諸多因素逐一納入成本核算體系指標(biāo)中，未結(jié)合銀行業(yè)今后發(fā)展環(huán)境與銀行當(dāng)前內(nèi)部發(fā)展情況確定各條線目標(biāo)權(quán)重，成本管控上依然局限于將賬目管理當(dāng)作主要的目標(biāo)手段，對于風(fēng)險(xiǎn)成本、合規(guī)成本和資本占用，缺乏動態(tài)的核算方法，對于金融創(chuàng)新缺乏必要領(lǐng)域支持；在銀行整體自身發(fā)展以及各條線業(yè)務(wù)的開展中處于缺位狀態(tài)，偏重于事后管理，經(jīng)濟(jì)增加值指標(biāo)等動態(tài)指標(biāo)并未真正融入各條線的成本核算，無法全程實(shí)現(xiàn)成本把控和引導(dǎo)，財(cái)務(wù)的調(diào)節(jié)作用有效。

（四）成本管控手段單一，尚未建立健全科技信息數(shù)據(jù)平臺

對于數(shù)據(jù)信息復(fù)雜且龐大的銀行業(yè)務(wù)而言，強(qiáng)大的科技信息系統(tǒng)應(yīng)是有力的業(yè)務(wù)發(fā)展保障。地方性商業(yè)銀行因其規(guī)模限制，未能在科技信息系統(tǒng)建設(shè)中加大投入，從而造成利率管理、費(fèi)用預(yù)算、產(chǎn)品設(shè)計(jì)、風(fēng)險(xiǎn)控制等各個(gè)關(guān)鍵的業(yè)務(wù)工具缺失。更多依靠人為主觀判斷帶來，在實(shí)際操作中較易產(chǎn)生偏差，對成本管控客觀性、效率性、準(zhǔn)確性造成重要的影響。

三、現(xiàn)有的問題提出相應(yīng)的解決對策

（一）自上而下，樹立成本管控意識

首先，隨著傳統(tǒng)利差逐漸縮小，現(xiàn)代地方性商業(yè)銀行必須步入資本集約型發(fā)展道路，既要著重開展資本占用較少、風(fēng)險(xiǎn)較分散、綜合回報(bào)較高的業(yè)務(wù)，優(yōu)化資產(chǎn)負(fù)債結(jié)構(gòu)管理，提升資本的回報(bào)率；又要推進(jìn)轉(zhuǎn)型，以提高綜合效能為核心目標(biāo)，通過加大科技投入實(shí)現(xiàn)人員結(jié)構(gòu)的優(yōu)化，突出轉(zhuǎn)型方向，增強(qiáng)網(wǎng)點(diǎn)的延展性，實(shí)施網(wǎng)點(diǎn)社區(qū)化、網(wǎng)格化路線，實(shí)現(xiàn)個(gè)性化、鏈條化的金融服務(wù)。

其次，成本管控水平的提高，既能夠助力發(fā)展、又能營造內(nèi)部良好的成本集約氛圍，為地方性商業(yè)銀行的生存與壯大奠定良好的基礎(chǔ)。因此必須加強(qiáng)對員工的培訓(xùn)，樹立成本管控理念，培養(yǎng)全員成本管控的良好習(xí)慣，提高全員的成本管控意識，將所有經(jīng)營都建立在精確的成本管控的指標(biāo)之上，使每位員工都明確：成本管控不單是財(cái)務(wù)條線的工作，同時(shí)也是與每個(gè)崗位息息相關(guān)的職責(zé)；將全成本管控目標(biāo)真正落到每一項(xiàng)工作細(xì)節(jié)，形成“成本管控人人有責(zé)”的工作要求，務(wù)求從根源上杜絕浪費(fèi)成本的情況，確保成本管控工作有序、順利開展。

再次，應(yīng)加強(qiáng)條線之間成本管控的合作意識，改變以往條線之間各自為政的現(xiàn)狀，在成本管控上，多維度建立健全內(nèi)部信息傳送機(jī)制，獲得有效溝通，在各條線之間形成合力，有效提升全過程成本管控的水平和效果。明確各條線考核的第一責(zé)任人為其主要負(fù)責(zé)人，再通過將本條線的指標(biāo)完成情況分解到每一名員工，進(jìn)行條線考核。

最后，優(yōu)化績效激勵約束體系，通過自上而下的層層分解考核目標(biāo)、目標(biāo)完成情況，每個(gè)條線及每位員工都應(yīng)明確自身的目標(biāo)和任務(wù)。通過使用具有約束性的激勵措施，進(jìn)一步實(shí)現(xiàn)目標(biāo)，將成本管控評價(jià)與人資條線的考核績效有機(jī)融合，使成本管控考核結(jié)果與每個(gè)條線、每名員工的薪資績效有機(jī)結(jié)合。確?？荚u機(jī)制實(shí)時(shí)公平有效運(yùn)行，保障績效考核方案的各項(xiàng)獎懲方案能夠及時(shí)兌現(xiàn)。

（二）逐步完善定有效成本管控體系，加強(qiáng)管控目標(biāo)管理

第一，打造全面預(yù)算格局，規(guī)范預(yù)算管理流程、做好事前控制。由于地方性商業(yè)銀行提供的產(chǎn)品多為無形的服務(wù)，管理人員應(yīng)注重事前控制的環(huán)節(jié)的成本管理，改變“前期的投入越多就能獲得多的收益”的固化思維模式，加強(qiáng)合理的市場測算和產(chǎn)品可行性研究，進(jìn)行科學(xué)有效的成本管控；增強(qiáng)預(yù)算剛性約束，打破費(fèi)用配置的慣性，以零基預(yù)算為核心，根據(jù)各核算主體業(yè)務(wù)發(fā)展計(jì)劃及收益、付息水平，科學(xué)安排各預(yù)算機(jī)構(gòu)預(yù)算目標(biāo)。

第二，建立成本管控考核標(biāo)準(zhǔn)化體系，以優(yōu)化自身戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)、和業(yè)務(wù)發(fā)展目標(biāo)為導(dǎo)向，制定成本管控的統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)，實(shí)施精準(zhǔn)、科學(xué)的量化成本考核，設(shè)置成本總目標(biāo)、層層分解目標(biāo)到各基層單位，根據(jù)前一個(gè)考核周期的預(yù)算執(zhí)行情況及業(yè)績完成情況，結(jié)合行業(yè)發(fā)展環(huán)境確定不同指標(biāo)的權(quán)重。作為成本管控的主體條線的財(cái)務(wù)管理?xiàng)l線，應(yīng)全面負(fù)責(zé)跟蹤、適時(shí)調(diào)整銀行成本管控工作。根據(jù)客戶的需求和業(yè)務(wù)發(fā)展方向不斷完善核算體系、合理開展核算工作，實(shí)行差異化服務(wù)，通過分析客戶服務(wù)成本與價(jià)值認(rèn)定，不斷優(yōu)化客戶結(jié)構(gòu)、進(jìn)行差異化成本投入，減少回報(bào)率低的客戶成本投入，對應(yīng)加大高回報(bào)率客戶的成本投入，從根源上做好資源配置的方向和數(shù)量的控制，提高成本管控效率，不斷增強(qiáng)銀行的核心競爭力；完善中間業(yè)務(wù)的分成模式，合理分配不同中間業(yè)務(wù)產(chǎn)品的費(fèi)用成本比例；增加對同行業(yè)發(fā)展趨勢的分析和對銀行核心競爭力的評估，對成本管控目標(biāo)不斷進(jìn)行調(diào)整、優(yōu)化和創(chuàng)新。

第三，做好全面加強(qiáng)成本管控的后評估工作，建立健全成本管控的評價(jià)與監(jiān)督體系，建立涵蓋以資金成本、運(yùn)營成本、風(fēng)險(xiǎn)成本為多元目標(biāo)的評估體系。加大檢查和責(zé)任追究力度，既要組織全面成本管控的檢查，又要加強(qiáng)對各層級執(zhí)行人員的監(jiān)督，督促各執(zhí)行單位規(guī)范工作，將風(fēng)險(xiǎn)盡可能扼殺在源頭，由此減少成本管控風(fēng)險(xiǎn)。通過對逐級責(zé)任中心成本管控的執(zhí)行情況進(jìn)行通報(bào)，對預(yù)算超支要協(xié)助分析原因，增強(qiáng)成本管控的監(jiān)督力度，做好數(shù)據(jù)的搜集、分析、比對工作，在工作執(zhí)行過程中實(shí)現(xiàn)監(jiān)督，從而達(dá)到降低事后監(jiān)督工作的強(qiáng)度和難度的目的。

（三）合理運(yùn)用大數(shù)據(jù)，構(gòu)建科技信息系統(tǒng)平臺，快速高效分析

第一，全過程數(shù)字管控，有效運(yùn)用大數(shù)據(jù)時(shí)代的計(jì)算機(jī)、互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)，利用財(cái)務(wù)大數(shù)據(jù)搭建科學(xué)的成本控制模型，實(shí)現(xiàn)大數(shù)據(jù)下銀行的精細(xì)化管理。將經(jīng)濟(jì)增加值指標(biāo)有效融入業(yè)務(wù)成本核算，實(shí)現(xiàn)資源的真正優(yōu)化配置，通過對資源消耗的細(xì)化分析，建立終端項(xiàng)目清單制管理，堅(jiān)持投入產(chǎn)出配比原則，以專項(xiàng)費(fèi)用模式匹配高收益產(chǎn)品優(yōu)化定價(jià)考核機(jī)制在商業(yè)銀行經(jīng)營中的運(yùn)用，實(shí)現(xiàn)定價(jià)管理的多元化和豐富性通過合適的價(jià)格有效實(shí)現(xiàn)經(jīng)營目標(biāo)。在綜合績效考核中列入定價(jià)管理，制定科學(xué)化、合理化的考核指標(biāo)，對銀行經(jīng)營具有重要的作用。全流程識別客戶實(shí)質(zhì)風(fēng)險(xiǎn)、時(shí)間成本、市場地位、成長空間，量化業(yè)務(wù)處理難度、運(yùn)營費(fèi)用等指標(biāo)，將客戶差異化、價(jià)值風(fēng)險(xiǎn)對等的考核機(jī)制納入定價(jià)管理，并且隨著資產(chǎn)質(zhì)量遷徙和報(bào)備情況動態(tài)實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品價(jià)格的浮動。

第二，基于大數(shù)據(jù)環(huán)境，有效降低人工分析帶來的信息出錯(cuò)率高、處理效率低下、處理成本高等問題，避免人為主觀判斷帶來的偏差，具有實(shí)操性的特點(diǎn)，對成本管控具有重要的影響，使其具有客觀性、效率性、準(zhǔn)確性。

（四）精簡管控指標(biāo)、提供精準(zhǔn)信息，協(xié)助管理層尋找新的利潤增長點(diǎn)

加大支持金融科技轉(zhuǎn)型，利用財(cái)務(wù)大數(shù)據(jù)搭建科學(xué)的成本控制模型，實(shí)現(xiàn)資源的真正優(yōu)化配置，通過對資源消耗的細(xì)化分析，建立終端項(xiàng)目清單制管理，堅(jiān)持投入產(chǎn)出配比原則，以專項(xiàng)費(fèi)用模式匹配高收益產(chǎn)品；精細(xì)挖潛“營改增”帶來的節(jié)支空間。

在全球經(jīng)濟(jì)增速顯著放緩的新業(yè)態(tài)下，地方性商業(yè)銀行只有在成本管理控制方面存在的具體問題得以全面解決，才能推動成本管控工作的不斷前進(jìn)；與此同時(shí)，隨著我國金融業(yè)加速發(fā)展，金融市場不斷完善，同業(yè)間的良性競爭持續(xù)升級，地方性商業(yè)銀行必須加強(qiáng)對自身內(nèi)部成本管控體系的建設(shè)，提高成本管控水平、加大管控力度，合理運(yùn)用現(xiàn)代化手段控制成本，才能從容應(yīng)對日趨激烈的競爭形勢。強(qiáng)化商業(yè)銀行成本管控有利于地方性商業(yè)銀行自身的有序發(fā)展，也只用通過不斷加強(qiáng)自身成本管控體系建設(shè)、不斷尋找更適合地方性商業(yè)銀行自身特點(diǎn)的成本管控方法，方能夠順應(yīng)當(dāng)前的業(yè)態(tài)形勢，進(jìn)而推動地方性商業(yè)銀行的持續(xù)發(fā)展。