文／韓進(jìn)雄 北京金港建設(shè)股份有限公司 北京 100071

引言：

工程項目一般是通過招投標(biāo)方式取得工程合同，工程工期長，從項目招投標(biāo)開始，經(jīng)歷工程施工、驗收、維保到質(zhì)保期結(jié)束，往往要數(shù)年時間，工程款也隨工程進(jìn)度分期支付，企業(yè)承包工程沒有地域限制，有的工程項目距離企業(yè)機(jī)構(gòu)所在地距離很遠(yuǎn)，部分設(shè)備材料也往往異地采購，項目空間距離的加大，使得企業(yè)對工程項目的直接管理有一定的困難，而且在施工中由于自然和人為因素，更是增添了諸多的不確定性。

1、生產(chǎn)經(jīng)營方式對建筑企業(yè)收支管理的影響

一般地，建筑施工企業(yè)的經(jīng)營方式最常見的有發(fā)-承包方式和商品化方式，發(fā)-承包方式又包括總分包方式、聯(lián)合承包方式和設(shè)計-施工聯(lián)合承包方式，總分包方式是發(fā)包方通過招投標(biāo)方式將工程以簽合同的形式承包給承包方進(jìn)行施工，雙方的權(quán)利義務(wù)都在合同中明確，總分包雙方相互監(jiān)督、配合，共同保證工程順利完工，工程合同一旦簽訂就具有法律效力，雙方必須按合同條款履行；商品化方式又稱交鑰匙模式，是指發(fā)包方將工程項目交給承包方進(jìn)行施工，由承包方負(fù)責(zé)工程項目的全部工作，包括工程設(shè)計、采購、施工、維保，至交工使用，實行一體化管理，經(jīng)營方式的不同，對收入成本管理的側(cè)重點也不同，在總分包方式下，施工方僅對自己施工范圍內(nèi)的收入成本進(jìn)行管理；在聯(lián)合承包方式和設(shè)計-施工聯(lián)合承包方式下，施工各方對外共同承擔(dān)連帶責(zé)任，對內(nèi)共同進(jìn)行收入成本管理，根據(jù)協(xié)議或約定進(jìn)行利益分割；商品化模式下，施工企業(yè)對合同的全方位、全過程進(jìn)行收入成本管理。

2、強(qiáng)化建筑施工企業(yè)收支管理工作的必要性

2.1 強(qiáng)化收入、成本管理能提高企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益

企業(yè)存在的目的是生存發(fā)展和獲利，利潤最大化是企業(yè)管理的目標(biāo)，在此目標(biāo)下才有了企業(yè)經(jīng)營活動中的開源節(jié)流。加強(qiáng)收入支出管理工作，才能在企業(yè)經(jīng)營活動中制定出一系列的成本管理制度，在投標(biāo)中不會盲目投標(biāo)，而是結(jié)合工程工期、材料設(shè)備市場價格、勞動力價格、機(jī)械設(shè)備以及資金情況綜合衡量；同時，加強(qiáng)企業(yè)收支管理，可以使企業(yè)在投標(biāo)報價環(huán)節(jié)就會關(guān)注工程項目的盈利情況，為獲取最大利益而將成本管理該工作進(jìn)一步細(xì)化，從施工圖設(shè)計、施工組織方案、材料設(shè)備采購、勞務(wù)分包機(jī)械租賃等方面精打細(xì)算，最大限度地降低成本，增加企業(yè)利潤；

2.2 強(qiáng)化收入、成本管理能使企業(yè)更好地信守承諾，提高企業(yè)信譽(yù)

樹立了加強(qiáng)企業(yè)收支管理的意識，企業(yè)的目光就不能僅僅停留在施工過程中的料工費(fèi)的支出控制上，還要從工程進(jìn)度、技術(shù)水平等多方面來考慮，不能拖延工期，不能因技術(shù)原因引起工程質(zhì)量缺陷而返修，或者引起安全事故而遭受處罰或賠償，使企業(yè)更加重視工程質(zhì)量和工期，在客戶處樹起了良好的口碑，提高了公司信譽(yù)；

2.3 能夠配合企業(yè)的競爭優(yōu)勢

目前建筑市場的競爭日趨激烈，企業(yè)因此會采取一系列的戰(zhàn)略措施，通常需要成本管理予以配合，當(dāng)企業(yè)采用成本領(lǐng)先戰(zhàn)略擴(kuò)張時，完善的成本管理系統(tǒng)為其提供了支撐，能夠使企業(yè)掌握報價底線。

3、建筑施工企業(yè)收入成本管理方面存在的問題

3.1 企業(yè)收入成本風(fēng)險意識較低

良好的成本風(fēng)險意識對企業(yè)的未來發(fā)展而言，意義重大，但現(xiàn)階段仍有不少的企業(yè)成本意識淡薄，特別是處于成長期的企業(yè)，為了擴(kuò)大市場份額，不惜采取高成本低利潤的方式，打垮競爭對手，管理層成本意識的淡薄，導(dǎo)致企業(yè)在日后經(jīng)營過程中,會產(chǎn)生以下經(jīng)營風(fēng)險：

第一，盲目投標(biāo)，目前，隨著建筑市場競爭的日趨加劇，各施工企業(yè)為了占有一定的市場份額而使出渾身解數(shù)，只想有活干而不考慮項目是否盈利，明知虧本，仍然施工，在投標(biāo)階段，不管項目報價是否能涵蓋企業(yè)的日常經(jīng)營成本，結(jié)果是越干越虧，是企業(yè)陷入資不抵債的境地，目前的建筑市場僧多粥少，發(fā)包方的議價能力遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于承包方的議價能力，發(fā)包方憑著“你不干有人干”的優(yōu)越感，在合同簽訂時盡顯不公平條款，有的合同時一口價包死，在施工過程中出現(xiàn)的設(shè)計變更、由于上游施工方拖延工期引起的窩工等損失，不做合同增補(bǔ)，而相應(yīng)的風(fēng)險和義務(wù)則須由施工企業(yè)承擔(dān)，這在很大程度上影響了企業(yè)收入。

第二，合同條款審核不細(xì)，付款額度不夠，付款時間滯后，中標(biāo)后合同簽訂時，施工企業(yè)對合同條款審核不細(xì)，一般施工合同都會有一定比例的預(yù)付款，而后會隨著已完工并經(jīng)審核無誤的工程量支付一定比例的工程進(jìn)度款，而有的合同付款條件比較苛刻，不僅不支付工程預(yù)付款，而且支付工程進(jìn)度款的額度很低，嚴(yán)重影響了企業(yè)的資金周轉(zhuǎn)，為了保證工程順利施工，不得已籌集資金，額外產(chǎn)生的資金成本進(jìn)一步壓縮了利潤空間。

第三，施工圖設(shè)計不準(zhǔn)確，材料設(shè)備的設(shè)計量超過工程實際需用量，企業(yè)施工圖出圖時間滯后，準(zhǔn)確性差，甚至是在工程開工后邊設(shè)計邊施工，起不到施工圖應(yīng)有的指導(dǎo)作用，設(shè)計人員甚至根據(jù)項目經(jīng)理的需求量進(jìn)行設(shè)計，加之企業(yè)對設(shè)計人員規(guī)定的考核標(biāo)準(zhǔn)不合理，將設(shè)計人員設(shè)計的材料設(shè)備量與其績效掛鉤，而不是圖紙設(shè)計的及時性和準(zhǔn)確性，設(shè)計人員設(shè)計的材料設(shè)備量越大，其績效越高，助長了設(shè)計人員盲目設(shè)計的風(fēng)氣，采購部門盲目采購，施工現(xiàn)場材料積壓，以至于霉?fàn)€變質(zhì)而不能退貨，在根本上造成了很大浪費(fèi)。

第四，設(shè)備材料采購質(zhì)次價高，企業(yè)缺乏對供應(yīng)商的資格確認(rèn)，沒有對供應(yīng)商的生產(chǎn)能力及誠信情況進(jìn)行評估，采購的材料設(shè)備不合格，引起工程質(zhì)量成本上升,項目施工現(xiàn)場管理不到位，另外現(xiàn)場倉庫設(shè)置與工地距離較遠(yuǎn)，增加了材料二次搬運(yùn)費(fèi)。

第五，勞務(wù)分包采取掛靠形式，多支付掛靠費(fèi)，目前部分企業(yè)在做勞務(wù)分包時，采取臨時用工的額方式，閑散的勞務(wù)人員沒有集中去稅務(wù)機(jī)關(guān)代開發(fā)票，而是掛靠勞務(wù)公司的辦法，不得不多支付掛靠費(fèi)用。

第六，企業(yè)管理混亂，基礎(chǔ)差，財務(wù)核算不及時，財務(wù)人員業(yè)務(wù)水平不高，責(zé)任心不強(qiáng)，由于成本意識低，因此企業(yè)管理層在日常經(jīng)營中不注重管理制度的健全，各部門之間也缺乏默契的配合，施工現(xiàn)場的材料收發(fā)不及時辦理出入庫手續(xù)，分包工程量和機(jī)械臺班工作工時不及時統(tǒng)計，現(xiàn)場管理費(fèi)用的審批手續(xù)繁瑣，審批滯后，導(dǎo)致財務(wù)成本核算滯后，不能為以后經(jīng)濟(jì)決策提供準(zhǔn)確的財務(wù)數(shù)據(jù)；施工現(xiàn)場對材料的管理不到位，沒有定期盤點，無法保證賬實相符，對因管理不善造成的損失，無法追究責(zé)任人的責(zé)任，甚至?xí)l(fā)生貪污盜竊現(xiàn)象；企業(yè)的設(shè)計部門、采購部門和施工現(xiàn)場對材料的名稱不統(tǒng)一，加大了財務(wù)核算的難度；財務(wù)人員在收入成本核算時，不注意收入成本的配比，時常出現(xiàn)有收入無成本或頭有成本無收入的現(xiàn)象，發(fā)現(xiàn)問題不找有關(guān)部門處理，計算的完工百分比與工程形象進(jìn)度差異很大，財務(wù)基礎(chǔ)薄弱，沒有工程項目的成本統(tǒng)計臺賬，沒有一套完成的工程項目收入成本資料，對以后的投標(biāo)報價無法提供參考。

3.2 項目成本管控思想觀念落后

在施工企業(yè)的傳統(tǒng)成本管理中，降低成本是成本管理的最終目的，但是從現(xiàn)代企業(yè)成本管理的角度看，這一目的具有一定的條件制約，在某些情況下降低成本，可能會引起質(zhì)量和企業(yè)效益下降，而且，一味地降低成本，會導(dǎo)致企業(yè)采取短期行為，影響企業(yè)發(fā)展?jié)摿?；隨著市場經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，企業(yè)成本管理的目的已不再是降低成本，而是資源配置的優(yōu)化和資本產(chǎn)出的高效管理，企業(yè)不僅要關(guān)注施工成本，更要關(guān)注其投入產(chǎn)出的比例?，F(xiàn)階段，施工行業(yè)技術(shù)革新發(fā)展很快，企業(yè)已經(jīng)不能單純依靠降低成本來獲得市場優(yōu)勢，而是應(yīng)該依靠先進(jìn)技術(shù)，從而獲取更大的經(jīng)濟(jì)效益，也即所謂的相對降低成本；目前企業(yè)的成本管理僅僅限于工程施工過程中預(yù)測成本管理，從傳統(tǒng)的料工費(fèi)方面進(jìn)行管控，沒有引入新的工程成本管理的概念，忽視了工程營銷成本、設(shè)計成本、采購成本、售后成本等，其中設(shè)計成本最為重要，它直接關(guān)系到采購成本、施工成本以及售后成本的高低，設(shè)計成本并不是指設(shè)計施工圖所需支出，而是設(shè)計圖中所需用的材料設(shè)備費(fèi)和安裝費(fèi)，傳統(tǒng)的成本管理體系范圍過窄，使企業(yè)在成本分析時找不到成本動因，況且，傳統(tǒng)的成本管控只考慮了企業(yè)的內(nèi)部因素，對影響企業(yè)收入成本的外部因素沒有加以利用和避免。企業(yè)長期以來一直認(rèn)為，成本管理是財務(wù)部門的責(zé)任，認(rèn)為只要財務(wù)工作者能夠做好管控，就能夠?qū)崿F(xiàn)成本降低的目標(biāo)，但實際上成本管控的主體是施工單位內(nèi)部的作業(yè)人員以及生產(chǎn)人員，以及外部供應(yīng)商等，由此可見，成本管控的主體是多樣化的，是施工企業(yè)需要進(jìn)行多元化關(guān)注和重視的，否則，多項工作的開展都將會受到諸多的沖擊和影響。

3.3 收入成本管理工作流于形式

企業(yè)缺乏有效的收支管理措施，所謂的收入成本預(yù)測也只是停留在投標(biāo)階段或合同簽訂階段的口頭預(yù)測，并沒有形成書面的收入、成本預(yù)測資料，沒有將收入成本預(yù)測指標(biāo)層層下達(dá)到各個部門，對以后的工程施工及其他經(jīng)營活動缺少指導(dǎo)作用；管理層不關(guān)注施工中出現(xiàn)的各種情況，沒有定期對工程項目的收入成本情況進(jìn)行分析，找不到收入成本的影響動因；預(yù)算成本的編制并非是為了企業(yè)的經(jīng)營管理，而是為了應(yīng)付外部審計，預(yù)算成本的調(diào)整沒有依據(jù)，隨意性太大，失去了其對工程成本的制約作用；其次，有的企業(yè)，特別是小型企業(yè)執(zhí)行力度差，制定出的收入成本指標(biāo)，因為執(zhí)行不下去而成為一紙空文，這類企業(yè)的中高層崗位往往具有很重的裙帶關(guān)系，而有能力、有責(zé)任感的員工在職業(yè)晉升和薪酬待遇上得不到公平對待,使得人才流失嚴(yán)重，在干與不干一個樣，干好干壞一個樣的環(huán)境下，談不上執(zhí)行收入成本管理制度；再次，企也在施工過程中，為了達(dá)到績效考核標(biāo)準(zhǔn)，弄虛作假，高估收入，低估成本，等發(fā)現(xiàn)問題時相互推諉扯皮，有好處爭著上，有困難爭著躲，這種情況下，加大了收入成本管理制度的執(zhí)行難度。

4、強(qiáng)化建筑施工企業(yè)收入成本管理的途徑

4.1 加強(qiáng)收入成本風(fēng)險意識

第一，企業(yè)應(yīng)加強(qiáng)投標(biāo)階段的管理，杜絕盲目投標(biāo)，在投標(biāo)前，企業(yè)應(yīng)從外部環(huán)境及企業(yè)自身的優(yōu)勢與劣勢方面對投標(biāo)項目進(jìn)行分析，保證投標(biāo)項目獲得預(yù)期收益；企業(yè)在尊重發(fā)包方權(quán)利的基礎(chǔ)上，也應(yīng)最大限度第爭取自己的利益，做到權(quán)利義務(wù)對等，對合同因非自身原因引起的拖期、窩工損失，爭取相應(yīng)的賠償，對一口價包死的合同，對合同規(guī)定施工范圍以外的工程，與發(fā)包方簽訂新的施工合同，在低價競爭的情況下，合同報價應(yīng)涵蓋企業(yè)正常經(jīng)營下的付現(xiàn)成本。第二，認(rèn)真審閱合同條款對合同中的不公平條款與發(fā)包方充分溝通協(xié)商，如對合同中規(guī)定的工程款支付的時點及額度，一般應(yīng)有一定比例的預(yù)付款，并在合同簽訂時支付，工程進(jìn)度款的支付額度至少應(yīng)包含已完成工程量所耗費(fèi)的料工費(fèi)及相應(yīng)的稅金，否則企業(yè)就會面臨借款而多付資金成本。第三，加強(qiáng)企業(yè)價值鏈管理，從源頭上控制成本支出，首先，在設(shè)計階段，設(shè)計人員在進(jìn)行施工圖設(shè)計之前，應(yīng)對施工現(xiàn)場進(jìn)行考察，根據(jù)施工現(xiàn)場的實際情況，提前出圖，杜絕邊施工邊設(shè)計的情況，設(shè)計人員應(yīng)負(fù)起責(zé)任，與施工現(xiàn)場技術(shù)人員密切配合，本著節(jié)約成本的原則，準(zhǔn)確地設(shè)計施工圖紙。企業(yè)應(yīng)制定合理的績效考核指標(biāo)，不能將設(shè)計人員設(shè)計的材料設(shè)備數(shù)量作為其考核依據(jù)，而應(yīng)將其出圖的及時性和準(zhǔn)確性作為考核設(shè)計人員的依據(jù)。其次，企業(yè)應(yīng)加物資管理，采購人員在采購貨物時應(yīng)貨比三家，選擇性價比高的商品，建立供應(yīng)商的確認(rèn)制度，對供應(yīng)商的生產(chǎn)能力和誠信狀況做綜合評估，與供應(yīng)商建立長期的合作，實現(xiàn)雙贏；加強(qiáng)施工現(xiàn)場管理，合理設(shè)置項目倉庫地點，避免材料二次搬運(yùn)；再次，規(guī)范臨時用工管理，企業(yè)應(yīng)具備相關(guān)的稅務(wù)知識，了解聘用臨時性的閑散人員，涉及的稅種，征稅方法和開發(fā)票的有關(guān)規(guī)定，由受雇人員直接到稅務(wù)機(jī)關(guān)開發(fā)票，減少掛靠費(fèi)用；最后，加強(qiáng)企業(yè)基礎(chǔ)管理，企業(yè)各部門應(yīng)相互配合，施工現(xiàn)場工作人員應(yīng)及時將材料的出入庫單據(jù)、分包工程完成量和機(jī)械設(shè)備臺班工作工時等傳遞給財務(wù)和經(jīng)營部門，現(xiàn)場經(jīng)費(fèi)支出從的審批要及時，存貨要定期盤點，保證存貨賬實相符，對于管理不善造成的損失，追究有關(guān)人員的責(zé)任；有條件的企業(yè)，可以實施ERP系統(tǒng)，避免材料名稱的不一致和單據(jù)傳遞的滯后性；財務(wù)人員要提供自身的業(yè)務(wù)水平，在做好財務(wù)基礎(chǔ)工作的同時，定期與業(yè)務(wù)人員進(jìn)行工程收入成本分析，找出影響收入成本的動因，分析完工百分比與工程形象進(jìn)度的差異，并建議有關(guān)部門解決，做好工程收入成本的臺賬統(tǒng)計，為企業(yè)實行低成本戰(zhàn)略提供依據(jù)。

4.2 轉(zhuǎn)變觀念，構(gòu)建企業(yè)現(xiàn)代收入成本新理念

在知識經(jīng)濟(jì)與市場經(jīng)濟(jì)條件下，施工企業(yè)為了建立現(xiàn)代企業(yè)制度，就必須拋棄不適宜的經(jīng)營理念，從市場競爭、效益、信息以及戰(zhàn)略方面，建立起適合企業(yè)實際情況的現(xiàn)代經(jīng)營理念，施工企業(yè)收入成本的內(nèi)容和范圍，不應(yīng)只局限于施工過程中的事中管理，而應(yīng)隨著管理的變化而變化，收入成本管理應(yīng)涵蓋企業(yè)的全方位、全過程，在投標(biāo)報價及設(shè)計階段，就應(yīng)開始收支管理活動，企業(yè)收支管理活動應(yīng)包括影響收支管理的各環(huán)節(jié)，每個環(huán)節(jié)都應(yīng)滲透到企業(yè)的預(yù)測和決策，企業(yè)要想從市場中獲得更大的利潤，就必須樹立收入成本的市場觀念，以動態(tài)的收支理念看待收支及其控制，從投入產(chǎn)出的對比分析來看待投入的必要性，從效益的角度，決定成本的升降，企業(yè)應(yīng)站在戰(zhàn)略的高度，培育長期的競爭優(yōu)勢，靈敏有效的成本信息系統(tǒng)必不可少。工程收入成本管理是全員活動，各部門均有管理責(zé)任，管理層應(yīng)組織各部門進(jìn)行收入成本預(yù)測，制定目標(biāo)責(zé)任成本和獎懲措施，并監(jiān)督執(zhí)行，確定合理的工作流程，技術(shù)部門進(jìn)行技術(shù)分析，確定最佳的施工方案，財務(wù)部門做好資金使用計劃，嚴(yán)控費(fèi)用開支，準(zhǔn)確及時地核算成本，經(jīng)營部門要做好簽證、變更，及時對上下游客戶結(jié)算，采購部門要及時供貨，并控制采購成本，各部門之間必須互通成本信息，形成成本控制網(wǎng)絡(luò)。

4.3 狠抓管理，制定各項規(guī)章制度，將收入成本管理工作落實到實處

施工企業(yè)應(yīng)從管理層起，對工程收入成本的而管理工作，從思想上重視起來，制定切實可行的收支管理制度，從投標(biāo)報價階段始，就對工程的收入成本進(jìn)行預(yù)測，形成具有參考價值的文字資料，在合同簽訂及設(shè)計階段，根據(jù)合同量及施工圖對收入成本預(yù)測進(jìn)行修訂，形成施工圖預(yù)算，并在施工過程中根據(jù)工程進(jìn)度進(jìn)行調(diào)整，為保證工程收入成本管理制度的有效實施，可實行責(zé)任成本管理的模式，將項目直接成本和費(fèi)用采取內(nèi)部合同等形式逐級進(jìn)行承包的管理方法。劃分責(zé)任中心，編制責(zé)任預(yù)算，考核兌現(xiàn)，按期進(jìn)行分析評價，全面落實項目責(zé)任成本管理的各項指標(biāo)按照“誰負(fù)責(zé)、誰控制、誰受益”的原則，對各責(zé)任中心成本實行動態(tài)控制，完善責(zé)任成本管理的基礎(chǔ)業(yè)務(wù)工作，確保責(zé)任目標(biāo)成本的實現(xiàn)。企業(yè)應(yīng)建立良好的用人機(jī)制，變?nèi)稳宋ㄓH為任人唯賢，將各項考核指標(biāo)落實到實處，真正形成能者上、庸者下的良好氛圍，加大人才管理力度，使企業(yè)的收入成本管理真正融入到企業(yè)的日常經(jīng)營活動中。

結(jié)語：

施工企業(yè)的收入成本管理工作，貫穿企業(yè)經(jīng)營的全過程，涉及面廣，難度大。收入成本管理是企業(yè)經(jīng)營活動中最基礎(chǔ)、最重要的工作，只有做好收入成本管理工作，才能提高企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益，使企業(yè)在市場競爭中取得成本領(lǐng)先的優(yōu)勢，為此，企業(yè)應(yīng)順應(yīng)市場環(huán)境的變化，轉(zhuǎn)變思想，以人才、技術(shù)帶動收入的增加和成本的降低，為增強(qiáng)企業(yè)的市場競爭力奠定基礎(chǔ)。