姜 華 李星杰

（大連理工大學，遼寧 大連 116024）

本研究梳理近十年國內(nèi)二級學院治理（以下簡稱學院治理或院系治理）有關的文獻，對學院治理的現(xiàn)狀進行描述，并對未來研究提出建議。已有研究對截至2019 年年底的學院治理文獻作了詳細的綜述。[1]但是僅以“學院治理” 來檢索文獻，難以全面掌握與學院治理有密切關系的文獻。本研究綜述的文獻來自中國知網(wǎng)數(shù)據(jù)庫，按照主題和關鍵詞精確篩選。主題和關鍵詞包括二級學院治理、院系治理、學院院長、學院書記、校院關系、重心下移等。剔除其中涉及民辦學院、獨立學院的論文和非學術論文等與主題無關的文獻，去重后共計獲得文獻252 篇。

一、學院治理研究的 “爆發(fā)” 年——2017 年

1998 年以來，隨著我國高等教育規(guī)模的不斷擴大，學界對校院管理機制研究的興趣與日俱增（見圖1）。[2]早期的文獻多是從大學的層次來研究校院關系，如李立國等人提出高校和學院之間應嘗試建立新的分權模式；[3]應望江提出院系行政、黨務、教授委員會和二級教代會“四位一體” 彼此既合作又制衡的院系治理結構。[4]隨后的幾年，對學院治理的研究一直不溫不火。直到2017 年，學院治理研究開始 “爆發(fā)”，當年發(fā)表在核心期刊上的文章從前一年的14 篇躍升到32 篇，擴大了一倍多。

圖1 近十年學院治理相關文獻的發(fā)文量

引起這次 “爆發(fā)” 的因素有如下幾點。首先，為落實 《國家中長期教育改革和發(fā)展規(guī)劃綱要（2010—2020 年）》，教育部實施了 “試點學院” 改革。2012 年，教育部出臺 《關于推進試點學院改革的指導意見》，在北京大學、清華大學、北京師范大學等17 個高校設立首批試點學院，支持這些試點學院在招生錄取、人才培養(yǎng)、教師遴選、考核制度和學院治理等方面進行改革。[5]試點學院的改革拉開了高等學校內(nèi)部學院管理體制改革的序幕。校院之間亟須從理論和實踐上建立權力界限明晰、目標績效明確的治理機制。[6]到2017 年，這方面的研究開始大幅增加。

其次，進入21 世紀的第二個十年，高等學校在注重內(nèi)涵式發(fā)展的同時，開始大力推進校內(nèi)管理體制改革。例如，福州大學以簡政放權為核心，明晰校、院兩級的管理職責，激發(fā)學院辦學活力；華中師范大學推進學校和學院兩級管理體制改革，重新劃分權力和責任，實現(xiàn)管理重心下移；上海交通大學提出學校的管理模式由 “校辦院” 向 “院辦?！?轉(zhuǎn)變[7]。高等學校需要系統(tǒng)總結內(nèi)部管理體制改革的經(jīng)驗與教訓。2017 年開始，總結性的文獻開始涌現(xiàn)。

再次，“雙一流” 建設戰(zhàn)略的實施。2015 年年底，國務院在發(fā)布的 《統(tǒng)籌推進世界一流大學和一流學科建設總體方案》 中明確提出了一流學科建設，促使高校開始高度重視學科建設。學院是學科建設的主體，學科發(fā)展的資源籌措、教師引育、知識創(chuàng)新和人才培養(yǎng)都需學院具體承擔。在一流學科建設中，學院中不同二級學科（方向）資源的分配需要學院協(xié)調(diào)，學科群的構建、學科間的交叉與融合也需要學院支持。2017年，教育部、財政部、國家發(fā)展改革委印發(fā)《關于公布世界一流大學和一流學科建設高校及建設學科名單的通知》，公布 “雙一流” 建設高校及學科名單，更加推動了學院治理的研究。

最后，高等教育研究領域的系列學術活動也助推了這次 “爆發(fā)”。2016年12 月，大連理工大學召開了 “二級學院治理——權力運行制約與監(jiān)督”學術研討會。2017 年年初，在不到一個月的時間內(nèi)，國內(nèi)又舉辦了兩場類似主題的研討會。如此集中地就同類主題開展專題研討，說明院系治理還有很多問題需要探索、破解。2017 年開始，一批重要的文章陸續(xù)發(fā)表，學院治理吸引了眾多的學者，成為一個重要的研究議題和研究熱點。

二、近十年學院治理研究綜述

利用知識圖譜分析軟件將252 篇文獻按照關鍵詞進行聚類，結果出現(xiàn)了四個聚類，將其命名為學院外部治理（校院關系）、學院領導者、學院學科建設和學院內(nèi)部治理（見圖2）。

圖2 近十年與學院治理有關文獻知識圖譜的聚類圖

有學者基于利益相關者的視角[8]和權責劃分的視角[9]，對學院治理概念進行了辨析。錢穎一認為學院內(nèi)部治理是指涉及學院教師和職員的職責和權力的配置。學院外部治理是明確學院與大學的關系，是使學院利益相關者的作用得以有效發(fā)揮。[10]在高等教育高速發(fā)展的進程中，院系治理不僅顯得越來越緊迫，而且成為大學治理的重要組成部分。搞好院系治理已成為保障大學事業(yè)健康發(fā)展的內(nèi)在要求。[11]

1.學院內(nèi)部治理

學院內(nèi)部的權力分配是學院治理的首要問題。對院系權力的劃分，學界普遍認為存在政治權力、行政權力和學術權力，也有五種權力之說。[12]雖然有不同的權力劃分模式，但是從對92 所大學章程的分析看出，在學院治理中內(nèi)部權力邊界仍然不清。[13]以美國三所研究型大學為代表探究學院治理的制度設計發(fā)現(xiàn)，教師評議會、理事會是學院最高權力機構；以院長為核心的行政管理團隊是學院行政事務的執(zhí)行中心；學術治理的主體是常設委員會，行政管理由管理咨詢委員會負責。[14]

治理模式是學院治理研究的核心。學院普遍將黨政聯(lián)席會議制度作為學院的最高決策形式。[15]學院是人才培養(yǎng)、科學研究的承擔者，學術事務是最為主要的任務。因此，有研究將學院治理模式概括為三種類型，即行政主導治理模式、學術引領治理模式和黨政聯(lián)合治理模式。[16]在學院治理中，院黨委是政治核心，教授委員會是學術核心，院長是行政核心，教代會是參政議政平臺。[17]

在學院治理中采用黨政負責、教授治學、師生參與的共同治理模式，[18]是化解學院廉政風險、根除學院領導腐敗土壤的基礎。也有學者在我國現(xiàn)有政策法規(guī)框架下，凝練提出了“黨政共管、分工合作、教授治學、民主協(xié)商”的“協(xié)商共治” 模式。[19]還有研究提出了從黨的政治領導和組織保障、行政管理和條件服務、學術建設和科學決策、民主管理和日常監(jiān)督的不同角度科學發(fā)力的“黨政教共同治理”。[20]

教師參與院系學術治理的重要性是不言自明的，但從調(diào)查結果來看，普通教師處于學術權力的邊緣。[21]在內(nèi)部治理中，行政權力過于集中，教職員工的民主參與渠道單一。[22]無疑，在建設高質(zhì)量教育體系的新時代，學術權力在學院治理中的彰顯才是重要的保障。因此，一些高校積極探索 “教授治學”，在學院層面建立具有決策職能的教授委員會組織，當然，“教授治學” 中的 “教授”，并非專指擁有高級職稱者，而是指代那些具有較高教學科研水平及學術管理水平的教師代表。[23]也有學者建議，在學院治理中，實行黨、政、學共同負責與合作的 “黨政學聯(lián)席會” 制度。[24]當然，構建科學有效的高校院系內(nèi)部治理制度體系需要堅持和加強黨的全面領導，遵循辦學辦院系規(guī)律，堅持國際化視野與本土化立場相統(tǒng)一，體現(xiàn)高校特性和院系一線特點。[25]

進入了數(shù)字化時代，“大數(shù)據(jù)” 為提高學院治理的有效性提供了新的工具，也為打破院系各自為政、信息孤島的局面提供了技術支持。[26]基于此，有學者提出利用數(shù)據(jù)對大學院系畫像，深度挖掘和充分利用大學院系層面的數(shù)據(jù)價值賦能院系治理，提升院系的現(xiàn)代化治理水平。[27]同時，應盡快提升教師和工作人員的數(shù)據(jù)處理能力，建立學院層面的數(shù)據(jù)管理平臺，在學院的重大決策、日常監(jiān)管和教育評估中發(fā)揮大數(shù)據(jù)的價值。[28]

2.學院學科建設

在學院治理的研究中，很多涉及學院的學科建設問題。學院既是學科建設的基礎，也是學科建設的承擔者。教師的基本學術工作都在學院，學院治理是學科建設的關鍵。[29]學院治理的研究必然與學科治理密切相關。所謂學科治理，就是學科建設中與學科有關的諸方面對學科重大事務進行決策的結構和過程。[30]一流大學和一流學科的實際 “操盤手” 是學院，因此必須根植于一流學院建設。其一，現(xiàn)代大學是底部沉重的巨型組織，“雙一流” 建設的重心在基層；[31]其二，學院是科層制與松散結構的混合體，這種結構恰恰適應實現(xiàn)創(chuàng)新知識要素自由流動和交叉融合的要求；其三，學院具有合體性，即育人單位與研究單位合一，[32]只有一流學科的建設成果反哺到人才培養(yǎng)上，才是有意義的。

要建成世界一流學科，就必須將 “學科建設” 的宏觀政策話語轉(zhuǎn)換成為 “學科治理” 的微觀實踐邏輯。學科治理是以一種 “嵌入” 的方式內(nèi)生于大學治理體系中的。[33]“雙一流” 建設要按照教育規(guī)律辦事，給予學院更大的自主空間，營造健康而穩(wěn)定的學術環(huán)境，激發(fā)學院的活力。[34]雖然一流學科建設關系到學校和學院兩個層面，但是，學科主體都下沉在學院。學院各個機構的運行將直接影響學科建設。過去行政命令式的管理方式不利于學術權力在學科建設中發(fā)揮應有的作用。[35]

當前，學科治理現(xiàn)代化面臨許多現(xiàn)實困境。首先是治理主體和結構的 “領導化” 和單一化，[36]學院的黨政領導往往就是學科的帶頭人，而學科治理則完全被行政化的學院治理所取代，學科層面的諸多重大事務往往是由行政、學術“一肩挑” 的學院領導來集權決策；[37]其次是治理組織的 “虛化” 和 “純化”，學科常常淪為學科帶頭人的 “私人領地”，其他學科成員在學科重大事務的決策中缺乏話語權，極易形成少數(shù)學科帶頭人個人獨斷的學科重大事務決策 “利己” 而非 “利群” 的趨向；最后是治理機制的“外生化” 和集權化、文化生態(tài)的浮躁化和資本化。[38]在一流學科建設中，容易存在學院與學科兩個組織之間的矛盾，這種矛盾甚至可以危及組織的正常運行。實踐表明，學校的資源遠遠不能滿足各個學科的發(fā)展需要，學院對各種資源的二次配置主要取決于不同學科在學院領導班子中話語權的大小。[39]

3.學院領導者

院長和書記是學院主要的領導者。院長有三重角色，分別為價值領導、行政領導和學術領導，院長需要孕育學院文化，運用組織核心價值觀引領師生個體價值觀；[40]還有學者將院長角色扮演的表現(xiàn)形式劃分為四類：學術領導、行政領導、默會領導、權力支撐。[41]在這些角色中，院長只有重點起到學術領導的作用，并兼顧其他領導作用，才能有效推動學院的持續(xù)發(fā)展。[42]院長的遴選機制對學院長遠發(fā)展意義重大。目前存在的問題主要表現(xiàn)為選拔過程的科學性不足、選拔實際效果不理想、選拔實踐中若干關系有待處理。[43]

院長需要扮演多重角色，會引起角色之間的矛盾沖突。第一，角色設計與角色期望會使院長角色產(chǎn)生沖突。不同群體的不同訴求會使院長身陷多重角色的困境之中。[44]第二，角色職權模糊也會使院長角色產(chǎn)生沖突。院長在實施權力時依然面臨著學校集權的困境，院長負責的事務瑣碎而繁雜，很容易產(chǎn)生職位權力的不匹配和沖突。[45]第三，職權范疇不清晰會導致學院院長和黨委書記處理工作時出現(xiàn)推諉、越權、權責范圍交叉等問題，使院長角色產(chǎn)生沖突。第四，職位因素也會使院長角色產(chǎn)生沖突。由于院長需要同時兼顧學術角色和行政角色，因此院長存在中度偏上的角色沖突。[46]另外，由于院長同時具有學術管理權威和行政管理權威，雙重權威存在合法性條件異質(zhì)、認同條件異質(zhì)和實現(xiàn)手段異質(zhì)，因此導致院長產(chǎn)生雙重性格。[47]院系黨政負責人到底應該扮演領導角色還是服務角色，這始終是一個問題。實踐中，領導與服務是分不開的，兩種職責兼而有之。學院與院屬系相比，學院負責人的領導角色更明顯一些。[48]

學院黨委書記作為學院黨委的負責人及黨風廉政建設的責任人和執(zhí)行人，肩負 “一崗雙責” 的重任，在黨風廉政建設中發(fā)揮著戰(zhàn)斗堡壘作用。[49]院系黨委書記主要有三種角色：牢牢把握院系教育教學的 “方向盤”，做好院系發(fā)展的 “加油站”，做院系良性運轉(zhuǎn)、構建和諧關系的“潤滑劑”。[50]學院黨委書記必須具有兩種基本素質(zhì)和理念追求：一是在政治立場上堅定不移，全面貫徹黨的教育路線與方針；二是要尊重教育規(guī)律，營造出學院健康和諧、團結一心、積極進取的工作氛圍。[51]

4.學院外部治理（校院關系）

校院關系是學院外部治理的核心內(nèi)容，撇開大學與院系的關系來談學院治理，無異于舍本逐末?，F(xiàn)代社會中，大學組織越來越龐大，承擔的社會職能也越來越多，大學與院系之間的權責劃分和互動關系變得越來越復雜。[52]隨著高校內(nèi)涵式發(fā)展的不斷推進，學院作為高校內(nèi)部的辦學單位，處于十分重要的位置，理應成為高校治理的主體。[53]

上海交通大學在改革中以建設充滿活力的大學內(nèi)部治理結構為目標，扎實推進由 “校辦院” 向“院辦?！?轉(zhuǎn)變。[54]從學校層面來講，在將權力下放給學院之后，學院是否能夠承擔并合理運用權力成為關鍵。[55]我國的 “學院辦大學” 改革存在諸多困境，具體為利益格局重大調(diào)整帶來的權力下放之困、基層的權力承接之困、基層學院的 “競爭與穩(wěn)定” 協(xié)調(diào)之困、變革方式的“上下協(xié)同” 之困。[56]從高校內(nèi)部治理結構的變革角度講，改革組織結構、權力下放方式更需要學院增加治理結構變革的內(nèi)生動力。建議內(nèi)部治理模式從科層制逐漸向事業(yè)部制轉(zhuǎn)變、向扁平化發(fā)展。[57]

校院兩級管理模式的實現(xiàn)路徑是從放好權到用好權?！澳繕丝己?、分類管理” 能夠激活學院的潛能，提升教師的獲得感；從 “校辦院”到 “院辦?！?轉(zhuǎn)變能夠釋放辦學活力，使學院找準角色；從事務中心到辦學主體迫使學院不再等吃“大鍋飯”，主動出擊“找飯碗”。[58]雖然管理重心下移和院辦校等改革正在各個高校中開展，但是我們需要清醒認識到校院之間權力分配和資源配置等的深層次矛盾仍然存在，這導致學院治理本質(zhì)上仍是以事權為中心的治理模式。[59]

三、學院治理研究的展望

未來學院治理研究應該在建立新型的校院關系、完善治理體系和提升學院領導者素質(zhì)與能力等方面持續(xù)“深耕細作”。

1.建立新型的校院關系是學院治理的根本

提高學院治理水平，重視學院治理是前提，建立新型校院關系是關鍵。[60]建立新型校院關系，首先要明確學院的主體地位。學院是學術性工作的主要承擔者，只有其辦學主體地位得到保障，才能夠激發(fā)學院的辦學動力。其次，要明確校院之間權力分配方式和邊界。作為辦學的主體，學院要在學校協(xié)助下尋求獨特的發(fā)展資源，開辟獨有的發(fā)展路徑。最后，學校要從根本上轉(zhuǎn)變對學院的管理模式。學校要在全局上制定戰(zhàn)略、把握方向，在局部上以目標績效引導學院的行為，充分尊重學院的決策權力。

2.治理體系的完善是學院治理的核心

學院治理體系的完善需要解決內(nèi)部各個決策主體之間的權力分配問題。中共中央印發(fā)的《中國共產(chǎn)黨普通高等學校基層組織工作條例》中規(guī)定 “通過黨政聯(lián)席會議，討論和決定本單位重要事項”。條例規(guī)定了黨政聯(lián)席會議制度是議事和決策機制，但是沒有明確黨政聯(lián)席會、黨委會和院長行政會三者之間的關系，這三個委員會與教授委員會之間的關系也不清晰。學院治理研究中還有很多問題需要關注。具體來說，以教授委員會為主體的學術治理體制建設、學院治理的民主與監(jiān)督機制和學院組織文化建設等研究都需要進一步深化。

3.學院領導者能力是學院治理的關鍵

學院的健康發(fā)展取決于治理體系的完善，更取決于領導者的素質(zhì)和能力。在學院的治理中，學院要貫徹執(zhí)行學校的戰(zhàn)略方針，創(chuàng)造性地制定學院發(fā)展的方略，保障教師和學生的利益，處理好黨委與行政的關系、行政與學術委員會的關系等。為達到以上這些要求，領導者需要既具備較高的政治素養(yǎng)，又具備較強的行政能力和專業(yè)素質(zhì)。目前已經(jīng)有較多的研究關注了院長這一重要的角色，但是對黨委書記的研究較為匱乏。

總之，學院治理的關鍵還是校院間權力的分配問題。有研究表明除少數(shù)高水平的研究型大學之外，“底部沉重” 的特性在多數(shù)高等學校中的表現(xiàn)并不明顯。[61]在我國高等教育系統(tǒng)中，學院通常沒有行政與學術的最終決定權，學院的外部治理主體是大學，學院內(nèi)部的治理也經(jīng)常是形式化和程序化的。[62]治理已經(jīng)成為一個廣泛應用于社會經(jīng)濟各個領域的詞匯，正如研究治理問題的專家鮑勃·杰索普（Bob Jessop）所說的那樣：“過去15 年來，它在許多語境中大行其道，以至成為一個可以指涉任何事務或毫無意義的‘時髦詞語’。”[63]學院治理究竟是“新瓶裝舊酒”，還是一個能夠適用新時代高質(zhì)量高等教育體系建設的概念與理論，有待高等教育領域的研究者和實踐者予以回答。