郭 申

（北京北醫(yī)泰然醫(yī)療投資管理有限公司，北京 100871）

企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境的不確定性所產(chǎn)生的各類風(fēng)險給企業(yè)運營帶來很大困擾，因此，風(fēng)險管理日益受到企業(yè)的廣泛重視。如何將風(fēng)險管理融入戰(zhàn)略及公司治理，從而達(dá)到提升企業(yè)價值和績效的目的，已經(jīng)成為企業(yè)實施風(fēng)險管理成功與否的關(guān)鍵。真正的風(fēng)險管理工作是要支持管理決策的，而不僅僅是建立內(nèi)部控制制度和流程。企業(yè)的任何戰(zhàn)略選擇既是對機(jī)遇的選擇，也是對風(fēng)險的選擇，在做任何戰(zhàn)略部署時都要考慮風(fēng)險。不同的戰(zhàn)略意味著未來可能面臨的風(fēng)險狀況不同，企業(yè)必須將戰(zhàn)略和風(fēng)險偏好結(jié)合在一起考慮，并依據(jù)不同情況和階段調(diào)整戰(zhàn)略。尤其在具體編制和執(zhí)行風(fēng)險流程時，必須結(jié)合成本效益原則，打造適合本企業(yè)特點的風(fēng)險管理體系，兼具可操作性以便全員掌握并主動運用到實際工作中。目前，風(fēng)險管理已廣泛引入企業(yè)的日常管理中，但其往往成為企業(yè)的一項獨立工作，有時僅僅作為一個應(yīng)該履行的程序，未能同企業(yè)戰(zhàn)略、公司治理、績效管理結(jié)合成為一個有機(jī)的整體，亟需加以研究。

一、企業(yè)風(fēng)險管理概述

（一）風(fēng)險管理類別

1.戰(zhàn)略風(fēng)險

戰(zhàn)略風(fēng)險是指對企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)、資源、競爭力及效益產(chǎn)生重要影響的風(fēng)險。戰(zhàn)略風(fēng)險影響整個企業(yè)的發(fā)展方向、企業(yè)文化、信息和效益。戰(zhàn)略風(fēng)險很大程度是未來的、外部事項的調(diào)整變動對企業(yè)產(chǎn)生的影響。風(fēng)險管理需圍繞企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)執(zhí)行，若無清晰的戰(zhàn)略定位，則會導(dǎo)致一些控制不能精準(zhǔn)把握尺度與標(biāo)準(zhǔn)，從而出現(xiàn)控制失誤。

2.運營風(fēng)險

運營風(fēng)險是指在企業(yè)經(jīng)營管理過程中，由于外部環(huán)境的復(fù)雜性和變動性以及主體對環(huán)境的認(rèn)知及適應(yīng)能力的有限性，而導(dǎo)致的運營失敗或者達(dá)不到預(yù)期目標(biāo)的可能性。運營風(fēng)險主要來源于企業(yè)內(nèi)部，同時也與企業(yè)外部事件密切相關(guān)。

3.財務(wù)風(fēng)險

財務(wù)風(fēng)險主要指來自外匯、利率和大宗商品價格波動所產(chǎn)生的風(fēng)險，也包括會計政策、會計估計等風(fēng)險。財務(wù)風(fēng)險不是指企業(yè)財務(wù)部門面臨的風(fēng)險，它更多的是基于整體市場的系統(tǒng)風(fēng)險。

（二）企業(yè)加強風(fēng)險管理的意義

首先，有助于增加機(jī)遇的轉(zhuǎn)化性。通過考慮所有的可能性，不管是正面的還是負(fù)面的，管理層可以發(fā)現(xiàn)新的機(jī)遇和與之相伴的挑戰(zhàn)。如企業(yè)可以利用風(fēng)險追求，將風(fēng)險轉(zhuǎn)化為機(jī)會，以此來獲取更高的收益。

其次，有助于減少績效的波動性。對于有些企業(yè)而言，挑戰(zhàn)不是來自意外和損失，而是來自績效的差異。通過風(fēng)險管理控制企業(yè)績效波動，實現(xiàn)企業(yè)平穩(wěn)增長，有利于企業(yè)穩(wěn)定股價并增強投資者信心。

最后，有助于增強企業(yè)的應(yīng)變性。企業(yè)的長期生存和發(fā)展取決于對風(fēng)險的預(yù)測和應(yīng)變能力。隨著變革的加快和業(yè)務(wù)復(fù)雜程度的增加，風(fēng)險管理能夠有效增強企業(yè)的應(yīng)變能力。企業(yè)開展風(fēng)險管理時如未能從自身實際情況出發(fā)對管理方法進(jìn)行合理選擇，風(fēng)險就無法得到有效管控。如匯率風(fēng)險管理中，預(yù)測外幣升貶值以確定是否在收付外幣時付出管理成本，使用遠(yuǎn)期合約或期權(quán)以對沖風(fēng)險。

二、企業(yè)風(fēng)險管理的現(xiàn)狀分析

（一）風(fēng)險管理態(tài)度不正確

管理層對待風(fēng)險管理的態(tài)度以及具體的執(zhí)行方式，代表著企業(yè)整體的價值觀、行為準(zhǔn)則和對風(fēng)險的理解，進(jìn)而影響企業(yè)整體對于風(fēng)險管理的普遍認(rèn)識。

1.管理層處理風(fēng)險的方式

就目前而言，存在著管理層對待風(fēng)險管理僅憑個人經(jīng)驗，未能形成系統(tǒng)的風(fēng)險管理體系。管理層對待風(fēng)險的態(tài)度，進(jìn)而影響了員工對待風(fēng)險的處理方式，模糊了風(fēng)險界限，降低了企業(yè)整體的風(fēng)險意識。加之企業(yè)內(nèi)部各環(huán)節(jié)風(fēng)險意識不強，造成風(fēng)險管理難以有效發(fā)揮作用。如企業(yè)的應(yīng)收賬款管理，對于是否賦予客戶賬期、賬期的長短、超出賬期如何處理進(jìn)而是否通過法律程序催收等問題，僅憑個人經(jīng)驗處理；或雖有制度，但以制度不適用現(xiàn)實狀況為由，仍憑借經(jīng)驗處理問題。

2.對待風(fēng)險管理檢查的處理方式

對于集團(tuán)公司而言，因所屬企業(yè)層級較多，往往不能隨時檢查一線企業(yè)的風(fēng)險。要求所屬企業(yè)進(jìn)行風(fēng)險管理自查，成為集團(tuán)公司進(jìn)行風(fēng)險管理的一種措施。所屬企業(yè)進(jìn)行風(fēng)險自查時往往避重就輕，并未認(rèn)真梳理自身風(fēng)險以發(fā)現(xiàn)問題，使得自查成為應(yīng)付上級檢查的一項被動工作，執(zhí)行結(jié)果同管理初衷產(chǎn)生較大偏差。

（二）風(fēng)險管理未同戰(zhàn)略規(guī)劃相融合

風(fēng)險管理如何融入企業(yè)整體戰(zhàn)略規(guī)劃并為企業(yè)帶來價值，是進(jìn)行風(fēng)險管理的一個挑戰(zhàn)。企業(yè)在制定戰(zhàn)略規(guī)劃時，未能根據(jù)風(fēng)險對企業(yè)未來業(yè)務(wù)發(fā)展的影響設(shè)置不同的備選方案。企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃往往經(jīng)過多輪溝通，雖然最終方案是企業(yè)對于未來業(yè)務(wù)發(fā)展最為認(rèn)可的一套，但未必能夠?qū)⒂绊憳I(yè)務(wù)發(fā)展的風(fēng)險全部體現(xiàn)出來。因此，只設(shè)置一套戰(zhàn)略方案，無法充分應(yīng)對企業(yè)所面臨的全部風(fēng)險。

（三）風(fēng)險容量在企業(yè)內(nèi)的分配困境

風(fēng)險容量指導(dǎo)企業(yè)內(nèi)的資源分配，企業(yè)各業(yè)務(wù)單元為實現(xiàn)業(yè)績規(guī)劃，達(dá)成預(yù)算目標(biāo)，各自對待風(fēng)險的處理方式勢必會影響企業(yè)整體的風(fēng)險容量。如何指導(dǎo)各業(yè)務(wù)單元在拓展業(yè)務(wù)的同時，將各自的業(yè)務(wù)風(fēng)險置于企業(yè)總體風(fēng)險容量之內(nèi)需要認(rèn)真思考。以下按企業(yè)運營流程，就生產(chǎn)、定價、銷售、關(guān)停事項進(jìn)行具體分析：

1.生產(chǎn)部件外購還是自制

采購部門認(rèn)為外購生產(chǎn)部件可以獲得較大折扣，并能夠使生產(chǎn)部門利用剩余產(chǎn)能生產(chǎn)附加值較高的部件；而生產(chǎn)部門認(rèn)為自制部件能夠控制產(chǎn)品質(zhì)量及交付時間，且目前對于附加值較高的新部件缺乏技術(shù)及人才支持，倉促上馬不僅無法按時保質(zhì)完成生產(chǎn)任務(wù)，還會導(dǎo)致原部件的技術(shù)人員流失。

2.對市場不同判斷的定價爭議

研發(fā)部門對于新研制的產(chǎn)品充滿信心，認(rèn)為能夠取得市場認(rèn)可，主張以全成本為基礎(chǔ)進(jìn)行成本加成定價，盡快收回成本并將資金投入新的研發(fā)項目；而市場部門不看好目前市場對于新產(chǎn)品的認(rèn)可度，主張參照現(xiàn)有市場價格定價，如取得市場認(rèn)可后再行提價。

3.客戶主動上門下訂單是否承接

銷售部門認(rèn)為此客戶潛在市場較大，抓住本次機(jī)會可以擴(kuò)大未來市場份額，為企業(yè)帶來預(yù)期收益；而生產(chǎn)部門認(rèn)為此客戶報價偏低，不足以覆蓋全部生產(chǎn)成本。

4.虧損事業(yè)部是否關(guān)停

甲事業(yè)部目前處于虧損狀態(tài)，但其認(rèn)為是因自身承擔(dān)了較大的折舊及利息費用，且尚能夠為其他事業(yè)部提供間接收入及市場支持；而集團(tuán)運營部認(rèn)為支撐其最初資本預(yù)算的情況已發(fā)生變化，為集團(tuán)整體盈利性考慮應(yīng)予以關(guān)停。

（四）風(fēng)險管理未能平衡成本效益原則

在進(jìn)行具體的風(fēng)險管理時，企業(yè)往往將風(fēng)險管理規(guī)則生硬的套入日常管理中，有時會給企業(yè)帶來不利影響。例如應(yīng)收賬款管理，在某些客戶超出賬期較長時間時，在未充分考慮客觀情況下機(jī)械的按風(fēng)險流程予以法律介入，易引發(fā)客戶對立情緒，擴(kuò)大風(fēng)險成本。又如企業(yè)為節(jié)約利息費用，在預(yù)期業(yè)務(wù)增長的前提下用短期負(fù)債為部分永久性流動資產(chǎn)融資；或為預(yù)防資金缺口，對季節(jié)性資金需求采用長期融資方式。上述兩種營運資本管理策略，前者雖然考慮了成本因素，但未充分考慮資金鏈斷裂的風(fēng)險；后者雖然為非預(yù)期的現(xiàn)金需求提供了緩沖，但卻承擔(dān)了額外的資金成本，兩者都不符合成本效益原則。

三、加強企業(yè)風(fēng)險管理的對策建議

（一）加強對風(fēng)險管理的認(rèn)識

管理層應(yīng)轉(zhuǎn)變、提升對待風(fēng)險管理的態(tài)度，在企業(yè)整體層面樹立正確的風(fēng)險防范意識，展示出管理層對待不同風(fēng)險的理解。

1.將經(jīng)驗管理落實到紙面制度。通過整合管理層對待風(fēng)險的方式，對比最佳實務(wù)與現(xiàn)行風(fēng)險防范措施，在確定誤差并分析原因之后，形成改進(jìn)措施。對于應(yīng)收賬款管理，如實際操作時認(rèn)為現(xiàn)有風(fēng)險制度流程已不再適用現(xiàn)實情況，應(yīng)結(jié)合實際重新修訂流程；其次可總結(jié)管理層及一線人員的實際經(jīng)驗，對于預(yù)計超期的應(yīng)收賬款提前同客戶進(jìn)行充分溝通，結(jié)合法務(wù)部意見最終形成處理措施。

2.整合風(fēng)險管理手冊。風(fēng)險自查是在工作結(jié)束后對風(fēng)險的回顧。企業(yè)應(yīng)提升自身主觀能動性，在日常工作中發(fā)現(xiàn)并消除隱患。風(fēng)險管理貫穿于企業(yè)的各項管理制度，員工遇到風(fēng)險點時，通常先行咨詢同事和上級，而被咨詢?nèi)送驗閷︼L(fēng)險制度的認(rèn)識程度不同，回復(fù)的廣度和深度都有所不同，指出的處理方式也不盡相同，使得風(fēng)險防范易出現(xiàn)執(zhí)行偏差。通過整合各項管理制度，形成操作性較強的方便查閱的風(fēng)險管理手冊，便于全員快速查詢并執(zhí)行。風(fēng)險管理手冊可在前頁列出常見的風(fēng)險點，并給出簡要的解決方式，進(jìn)一步指導(dǎo)查閱者快速找到此風(fēng)險點的管理制度全文，以便在緊急情況及深入學(xué)習(xí)兩方面正確處理風(fēng)險點，使之成為具有實用價值的工具手冊。

（二）融合風(fēng)險管理與戰(zhàn)略規(guī)劃

風(fēng)險管理不是獨立于戰(zhàn)略規(guī)劃和現(xiàn)有管理體系的另外一個體系，而是要融入、整合并強化戰(zhàn)略規(guī)劃和現(xiàn)有管理職能。企業(yè)應(yīng)通過戰(zhàn)略規(guī)劃的不同方案體現(xiàn)對風(fēng)險的理解，并就未來形勢變化預(yù)先設(shè)置備選方案。企業(yè)可根據(jù)風(fēng)險程度的大小設(shè)置樂觀、一般、保守三個方案，以充分體現(xiàn)對待風(fēng)險管理的全面認(rèn)識。如站在2022年角度制定未來三年的戰(zhàn)略規(guī)劃，出于企業(yè)自身對新冠疫情發(fā)展態(tài)勢的判斷，對收入的影響、人員的增減、是否提前布局等問題，制定不同的備選方案，以提升面對不同風(fēng)險時的應(yīng)變能力。

（三）優(yōu)化風(fēng)險容量在企業(yè)內(nèi)的分配

企業(yè)應(yīng)統(tǒng)籌考慮風(fēng)險容量，使其與組織、流程及人員相適應(yīng)以達(dá)成同戰(zhàn)略一致的目的。

1.外購還是自制的風(fēng)險分析。外購的風(fēng)險在于可能會提升供應(yīng)商的議價能力，加大對供應(yīng)商的依賴程度，如遇到特殊情況易導(dǎo)致因缺乏供應(yīng)而出現(xiàn)生產(chǎn)停滯；同時導(dǎo)致生產(chǎn)部門人才和技術(shù)的流失，并無法有效控制產(chǎn)品質(zhì)量及交付時間。自制的風(fēng)險在于成本控制可能無法達(dá)到外購水平，導(dǎo)致成本居高不下，競爭力下降而失去部分市場份額，并無法空出產(chǎn)能進(jìn)行新產(chǎn)品生產(chǎn)，在新產(chǎn)品導(dǎo)入期失去取得高額利潤的機(jī)會。在分配此類風(fēng)險時，要基于對相關(guān)成本的正確認(rèn)識及新產(chǎn)品的增長概率加以判斷。因涉及未來事項，故應(yīng)給予一定的容錯率，并體現(xiàn)在相關(guān)部門的考核調(diào)整上。

2.定價方式的風(fēng)險分析。研發(fā)部門和市場部門的共同風(fēng)險在于對潛在市場的判斷。如企業(yè)對待風(fēng)險的態(tài)度為風(fēng)險偏好型，則認(rèn)為新研制的產(chǎn)品能夠取得市場認(rèn)可，為盡快攫取利潤，可采取成本加成的方式。但可能存在判斷失誤，或忽略了成本中包含的非增值成本，定價偏高導(dǎo)致市場增長未達(dá)預(yù)期；如企業(yè)對待風(fēng)險的態(tài)度為風(fēng)險中立或厭惡型，則更偏向于以目前現(xiàn)有市場產(chǎn)品價格定價。故企業(yè)應(yīng)根據(jù)整體風(fēng)險偏好把控各部門風(fēng)險，并允許在容量范圍內(nèi)予以調(diào)整。

3.主動訂單的風(fēng)險分析。銷售部門認(rèn)為應(yīng)承接客戶的主動訂單，是基于利用潛在機(jī)會擴(kuò)大市場份額的目的，也是基于業(yè)務(wù)增長對自身業(yè)績影響的考慮。但存在的風(fēng)險在于：如果此客戶的報價低于企業(yè)已有客戶的報價水平，一旦被其他客戶知曉，可能會增加客戶的議價能力，并損害原有客戶的忠誠度，同時也不排除是否為關(guān)聯(lián)客戶的試探性詢價方法；而生產(chǎn)部門認(rèn)為報價低于生產(chǎn)成本而否決此訂單，則可能失去潛在市場為企業(yè)帶來的后續(xù)訂單及盈利機(jī)會。故企業(yè)需要在銷售部門和生產(chǎn)部門各自的風(fēng)險中作出權(quán)衡，如正確區(qū)分產(chǎn)品的成本屬性，以確定變動成本和可避免固定成本等同本次決策相關(guān)的成本，同時考慮企業(yè)目前產(chǎn)能如不能滿足額外訂單生產(chǎn)所產(chǎn)生的機(jī)會成本，結(jié)合銷售部門的歷史經(jīng)驗以及外部市場調(diào)研進(jìn)行綜合判斷，最終將風(fēng)險限制在企業(yè)一定承受能力之內(nèi)。

4.關(guān)停還是繼續(xù)運營的風(fēng)險分析。對于甲事業(yè)部的虧損狀態(tài)要具體分析，以確認(rèn)是運營模式難以為繼，還是因承擔(dān)了較大的固定資產(chǎn)折舊或較多的不相關(guān)分?jǐn)傎M用而導(dǎo)致的虧損。如剔除不相關(guān)成本后可以盈利，則繼續(xù)保留此事業(yè)部；如事業(yè)部本身為輕資產(chǎn)運營模式，也未承擔(dān)不相關(guān)分?jǐn)傎M用，則需要重新審視其運營模式是否已不再適用現(xiàn)實情況，從而確定采取規(guī)避風(fēng)險還是分擔(dān)風(fēng)險的處理方法。

（四）兼顧風(fēng)險管理的成本與效益

資源總是有約束的，故決策必須考慮成本效益的對比。對于應(yīng)收賬款賬期較長的客戶，應(yīng)考慮能否以銀承兌匯票等非現(xiàn)金方式收?。换蛑鲃咏o予客戶一定折扣，在權(quán)衡承擔(dān)的財務(wù)費用與履行法律途徑的時間及資金成本后，以成本孰低原則盡快回籠資金。對于營運資本管理，為每項資產(chǎn)匹配與其對應(yīng)的到期日大致相同的融資工具，如季節(jié)性流動資產(chǎn)通過短期負(fù)債融資；永久性流動資產(chǎn)和固定資產(chǎn)通過長期負(fù)債或權(quán)益資本融資，或?qū)τ诓糠诸A(yù)期風(fēng)險較高的短期資產(chǎn)配置一定比例的長期負(fù)債，在控制成本的同時將剩余風(fēng)險控制在預(yù)期范圍內(nèi)。

四、結(jié)束語

綜上所述，企業(yè)的經(jīng)營環(huán)境會面臨諸多不確定性，不確定性來源于不能準(zhǔn)確預(yù)測事項發(fā)生的可能性及其所帶來的影響。需要注意的是，通過設(shè)計和運行良好的企業(yè)風(fēng)險管理體系能夠?qū)⑵髽I(yè)的剩余風(fēng)險降至最低，這意味著風(fēng)險管理只能為企業(yè)提供合理的保證。不可控事項、差錯或不當(dāng)報告是導(dǎo)致不能提供絕對保證的原因，但這并不能否定風(fēng)險管理的積極意義。相反，運行良好的風(fēng)險管理體系是抑制經(jīng)營意外、抓住機(jī)遇的有效工具，從而最終實現(xiàn)企業(yè)價值最大化的目標(biāo)。